Seguimos sintiéndonos solos en el trabajo

Resumen de la idea El problema A pesar de la creciente concienciación sobre los efectos negativos de la soledad de los empleados y los esfuerzos de las empresas por mitigarla, el problema persiste. Por qué ocurre Los mitos sobre la soledad de los empleados —por ejemplo, que se puede resolver con el trabajo presencial— han llevado a las organizaciones a adoptar políticas y prácticas que probablemente no sean eficaces e incluso puedan resultar contraproducentes. La solución Para erradicar la soledad y fomentar las relaciones sociales, las empresas deben seguir siete pasos: medir la soledad, diseñar un margen de maniobra en el flujo de trabajo, crear una cultura de conexión, integrar la socialización en el ritmo de trabajo, mantener la sencillez de las actividades sociales, maximizar cada modo de trabajo para la conexión y reclutar activamente participantes en los programas. En los últimos años, el enorme impacto que la soledad laboral tiene en los costes sanitarios, el absentismo y la rotación de personal ha recibido una gran atención. La Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos y la Organización Mundial de la Salud han exhortado a los empleadores a hacer más para abordar la desconexión social en el trabajo, pero a pesar de la creciente concienciación y los esfuerzos, el problema persiste. De hecho, el informe «2024 State of the Global Workplace» (Estado del lugar de trabajo global en 2024) de Gallup revela que uno de cada cinco empleados en todo el mundo se siente actualmente solo en el trabajo. Muchos aspectos de la vida moderna contribuyen a la soledad, incluidos factores culturales, económicos, demográficos y tecnológicos que escapan al control directo de los empleadores. Sin embargo, hay aspectos de la vida organizativa que pueden cambiar para reducir la soledad en el trabajo y aumentar la conexión humana. Basándonos en nuestras décadas de experiencia colectiva en el estudio y el asesoramiento sobre la soledad con empresas de todo el mundo, llevamos a cabo un programa de investigación para descubrir por qué las organizaciones tienen dificultades para combatir la soledad en el trabajo e identificar los comportamientos de liderazgo, las actividades sociales y los entornos que pueden marcar la diferencia. Estudiamos a 1000 trabajadores del conocimiento empleados por empresas de Estados Unidos en más de 20 sectores, entre ellos los servicios financieros, la sanidad, la tecnología y la fabricación. Utilizando una herramienta de medición que desarrollamos llamada Escala de Soledad Laboral, evaluamos a las personas para detectar la soledad antes de invitarlas a participar, con el fin de asegurarnos de tener al menos 200 personas en cada una de las tres categorías: muy solitarias (249 participantes); moderadamente solitarias (383); y mínimamente solitarias (368). Los participantes procedían de todos los niveles jerárquicos, desde jóvenes profesionales hasta altos directivos, y tenían diferentes modalidades de trabajo: totalmente presencial (42 %), híbrido (37 %) y totalmente a distancia (21 %). Presentamos a los participantes una serie de escenarios para poner a prueba diversas oportunidades sociales que los empleadores podrían ofrecer y ver cuáles eran las que más les interesaban a los trabajadores. A partir de esa investigación, en este artículo identificamos los errores que cometen las empresas con respecto a la soledad y presentamos técnicas prácticas para reducirla en el lugar de trabajo. Equivocarse con respecto a la soledad Antes de profundizar en lo que deben hacer las empresas para abordar este problema, es fundamental examinar los mitos sobre la soledad de los empleados que han llevado a las organizaciones a adoptar políticas y prácticas que probablemente no sean eficaces, e incluso puedan resultar contraproducentes. Mito 1: La soledad se puede resolver con el trabajo presencial. Con demasiada frecuencia, escuchamos a los ejecutivos afirmar que el trabajo remoto es la razón principal por la que las personas se sienten solas y desconectadas de sus colegas. Eso simplemente no es cierto, y ciertamente no debería utilizarse como excusa para que las personas regresen a la oficina. Reconocemos que las interacciones cara a cara pueden generar el tipo de espontaneidad social y experiencias compartidas que unen a las personas. Y trabajar completamente a distancia y no reunirse nunca con los compañeros en persona puede aislar. Sin embargo, demonizar el teletrabajo como culpable de la soledad es pasar por alto los matices del problema. Por ejemplo, aunque descubrimos que los empleados que trabajan totalmente a distancia se sienten más solos que los que trabajan totalmente en la oficina o en un régimen híbrido, también descubrimos que hay otros factores, como el número de actividades sociales patrocinadas por la empresa y el nivel de extroversión de la persona, que influyen más en la soledad que el lugar de trabajo. También descubrimos que el hecho de que alguien trabaje cinco días en la oficina o solo dos días no influye en su nivel de soledad. De hecho, los participantes que se sentían muy solos informaron de que casi la mitad (47 %) de sus interacciones laborales del mes anterior habían sido presenciales, lo que demuestra que incluso una cantidad considerable de trabajo presencial no se traduce automáticamente en una menor soledad. Mito 2: Los equipos resolverán la soledad. Otra afirmación errónea es que se debe integrar a las personas en equipos para reducir la soledad. Un estudio realizado por una de nosotras (Constance) junto con Mark Mortensen, del INSEAD, descubrió que trabajar en equipo no inmuniza a las personas contra la soledad. De hecho, formar parte de un equipo puede hacer que se sientan aún más solas cuando la cercanía que esperan de su equipo no se produce. Cuando los equipos cultivan cuidadosamente el respeto mutuo y la interdependencia entre sus miembros, pueden surgir fuertes lazos sociales. Sin embargo, el simple hecho de asignar a los empleados a equipos no necesariamente les hace sentir menos solos. Mito 3: Los empleados solitarios tienen más necesidades sociales que los demás en el trabajo. En nuestras conversaciones con ejecutivos, descubrimos que a menudo culpan de la soledad a la «necesidad» de ciertos empleados (normalmente más jóvenes) y a su deseo poco realista de forjar muchas relaciones cercanas en el trabajo. Estas opiniones pasan por alto la diversidad de necesidades sociales presentes en cualquier generación o grupo de personas. Las investigaciones en ciencias sociales han revelado que las personas varían de forma natural en el grado en que buscan relaciones cercanas, lo que los estudiosos denominan su «necesidad de pertenencia». En nuestro estudio, medimos la necesidad de pertenencia al trabajo de cada participante y descubrimos que esta variable no guardaba relación con el nivel de soledad. En otras palabras, la soledad puede afectar a cualquiera, independientemente de cuánto desee tener relaciones sociales en el entorno laboral. También descubrimos que las personas introvertidas son más propensas a sentirse solas en el trabajo que las extrovertidas, aunque tienden a tener menos necesidad de relacionarse. Mito 4: La soledad es un problema personal, no un problema organizativo. Otra forma en que los empleadores eluden su responsabilidad por la soledad laboral es atribuirla a debilidades o deficiencias inherentes a la persona, ignorando la influencia del entorno laboral. En nuestro estudio, muchos participantes contaron historias de sentirse solos en un trabajo pero no en otro, lo que ilustra lo mucho que el contexto puede influir en los sentimientos de conexión social. Un consultor sanitario nos contó que en su trabajo anterior disfrutaba de happy hours habituales con sus compañeros después del trabajo, donde encontraba puntos en común y amistad. En su trabajo actual, se siente solo: sus compañeros se reúnen estrictamente para hacer su trabajo y no muestran ningún interés en socializar o conocerse personalmente. La directora de programas de salud mental de una organización sin ánimo de lucro también nos habló de su soledad en el trabajo. Trabajaba con un equipo directivo que no la respetaba ni a ella ni a su función y la hacía sentir ignorada e infravalorada. Esto contrastaba con su experiencia en una organización anterior, donde se le había confiado la creación de un programa desde cero. Desde el principio, se sintió involucrada e integrada en la empresa. Es hora de dejar de culpar a los acuerdos de teletrabajo, a determinados puestos de trabajo y a ciertas características personales de la soledad laboral. Como ha demostrado nuestra investigación previa, cualquiera, desde un joven trabajador sin experiencia hasta un CEO con mucha trayectoria, puede sentirse solo en el trabajo. Incluir la soledad en la agenda Cuando preguntamos a los encuestados si creían que su jefe hacía lo suficiente para apoyar sus relaciones con los demás en el trabajo, solo el 18 % de los empleados que se sentían muy solos respondieron que sí, en comparación con el 77 % de las personas que no se sentían solas en el trabajo. «Creo que esto no es una gran prioridad en la oficina», dijo un jefe de proyectos del sector de la construcción. «Mi jefe no hace realmente nada para apoyar las relaciones sociales en el trabajo». Los directivos de primera línea y los mandos intermedios desempeñan un papel importante a la hora de facilitar o socavar las relaciones sociales. En algunos casos, las peticiones que los empleados tenían para sus jefes eran relativamente sencillas. Por ejemplo, un administrador de prestaciones sanitarias que formaba parte del grupo que se sentía más solo dijo: «Podrían fomentar más debates en grupo... asegurándose de que todos sepamos quiénes son los demás por si alguna vez necesitamos apoyarnos mutuamente». Sin embargo, creemos que para erradicar realmente la soledad y crear vínculos, se necesita un enfoque más integral que abarque las siguientes medidas de gestión. 1. Medir la soledad. Es difícil abordar la soledad entre sus empleados si no sabe cuál es la prevalencia del problema. Todavía no hemos conocido a ningún directivo que evalúe sistemáticamente la soledad en el trabajo utilizando un instrumento verificado por la investigación. Para recopilar estos datos, las organizaciones pueden utilizar nuestra Escala de Soledad en el Trabajo. (Véase «Una herramienta para medir la soledad en el trabajo». Para conocer su puntuación individual de soledad en el trabajo, haga clic aquí. Para obtener más información sobre el uso y la cita de esta medida, consulte la Guía del usuario de la WLS). Dado el estigma social y la vergüenza que rodean a la soledad, es importante administrar estas encuestas de forma que se proteja la privacidad de los empleados, por ejemplo, realizando la encuesta de forma anónima, lo que también aumenta las posibilidades de recopilar datos precisos. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Una vez que tenga una buena idea del panorama social de la empresa, podrá comenzar a realizar esfuerzos específicos para mejorar la conexión. 2. Diseñe holguras en el flujo de trabajo. Construir relaciones sólidas requiere tiempo y esfuerzo. Si los empleados trabajan constantemente al máximo de su capacidad, no podrán invertir tiempo en interacciones fundamentales que generen confianza, conocimiento mutuo y afinidad. Ese era claramente el caso de la organización en la que trabajaba una compradora minorista. Ella nos dijo: «Nuestro entorno y la cantidad de trabajo que tenemos no nos permiten levantarnos e interactuar entre nosotros. Estamos constantemente estresados». Otro participante en el estudio lamentó la escasez de personal, que dificulta encontrar tiempo para relacionarse con los demás: «Hay puestos vacantes y luego permanecen vacantes para siempre. Por eso es muy difícil centrarse en cosas como establecer relaciones sociales internas, porque solo intentamos hacer nuestro trabajo y cubrir todos esos otros puestos». Contratar a suficiente personal y reorganizar los flujos de trabajo para dejar tiempo para las interacciones sociales necesarias es importante para las personas de todos los niveles de la organización. Un gestor de productos financieros nos habló de su jefe: «Mi jefe personal está trabajando en muchas direcciones diferentes a la vez. Le resulta muy difícil encontrar tiempo para interactuar socialmente con alguien, y mucho menos fomentar eso entre su equipo». 3. Crear una cultura de conexión. La cultura de una organización transmite lo que es aceptable y valioso. Por desgracia, muchos de los participantes solitarios de nuestro estudio describieron su entorno laboral como «tóxico», «hostil» y «sesgado». Nos hablaron de patrones de mentiras, chismes maliciosos, camarillas y comportamientos prejuiciosos. Es imposible desarrollar una plantilla estrechamente conectada con corrientes tan negativas. Los directivos deben evaluar rigurosamente su cultura organizativa y erradicar los patrones que socavan los vínculos sociales entre los empleados. Como se muestra en nuestras preguntas de la Escala de Soledad Laboral, una forma de saber si la cultura favorece las relaciones es preguntar a las personas si sienten que su jefe y sus compañeros «les respaldan» y se esfuerzan por ayudarles cuando lo necesitan. De los participantes que no se sentían solos, escuchamos muchas historias positivas sobre la lealtad, el apoyo y la amabilidad entre compañeros de trabajo. Por ejemplo, un gestor de carteras que trabaja a distancia dijo que cuando sus padres fallecieron en un accidente de coche, «muchos de mis compañeros de trabajo volaron para asistir al funeral, por lo que me sentí muy conectado socialmente». Un analista de reclamaciones médicas nos contó: «Cuando empecé a trabajar allí, se enteraron de que mi frigorífico se había estropeado. Al poco tiempo, mi jefe apareció en mi casa y me dejó un frigorífico poco usado, pero que funcionaba». Dan Saelinger utilizando IA Una representante de atención al cliente de una empresa hipotecaria contó que, cuando se produjo un tiroteo masivo en su barrio mientras trabajaba desde casa, el CEO de su empresa y otros altos ejecutivos la llamaron personalmente ese mismo día para asegurarse de que estaba bien y a salvo. Durante casi dos meses después del tiroteo, el CEO hizo que alguien se interesara por ella casi a diario. «Fue el cariño, el apoyo y la compasión que toda mi organización me brindó lo que me hizo saber que formaba parte de ella y por lo que probablemente nunca me plantearé dejarla», afirmó. Otras historias fueron menos dramáticas, pero no obstante demostraron una cultura de apoyo mutuo. Por ejemplo, un operador de servicios de emergencia nos contó que recibió ayuda espontánea de sus compañeros cuando solicitó un puesto de supervisor. Otros nos contaron lo mucho que significaba para ustedes que sus compañeros de trabajo recordaran sus cumpleaños. En general, descubrimos que los participantes que declararon niveles bajos de soledad en nuestra escala eran más propensos a describir sus organizaciones como «inclusivas», «acogedoras» y «solidarias». Esos atributos conforman lo que la Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos denomina una «cultura de conexión». 4. Incorporar la socialización al ritmo de trabajo. Para comprender qué programas y prácticas específicos serían más eficaces a la hora de establecer conexiones, proporcionamos a cada participante una lista de ocho actividades comunes que las organizaciones podrían ofrecer a sus empleados. Algunas de las actividades eran bastante sencillas de llevar a cabo: ofrecer happy hours, dedicar tiempo de las reuniones a charlar y reunirse para almorzar en comunidad. Otras requerían una mayor inversión por parte de la organización: programas de networking, fomento de las relaciones entre compañeros, iniciativas de bienestar, grupos sociales de empleados y actividades fuera de la oficina. A continuación, pedimos a todos que informaran con qué frecuencia tenían acceso a cada tipo de actividad en sus trabajos. Los datos fueron claros y contundentes: las personas que afirmaron no sentirse solas dijeron que sus empleadores les ofrecían un conjunto frecuente y sólido de oportunidades sociales. En conjunto, el grupo que se sentía mínimamente solo informó tener un 31 % más de oportunidades sociales patrocinadas por la organización que el grupo que se sentía muy solo. Estos datos sugieren que las actividades sociales marcan la diferencia y que no deben ofrecerse de forma puntual. Incorporar las actividades sociales en el flujo habitual de la vida de la organización pone de manifiesto su importancia y aumenta las posibilidades de que todos participen. 5. Mantengan las actividades sociales sencillas. También probamos qué tipos de actividades sociales les gustaría ver en el futuro a los participantes. Les preguntamos cómo responderían a la oportunidad de participar en las ocho actividades sociales en el trabajo (independientemente de si las actividades se ofrecían actualmente) en diversas circunstancias. En uno de los escenarios, por ejemplo, se pidió a los participantes que imaginaran que su departamento ofrecía un almuerzo gratuito para socializar con sus compañeros de trabajo de manera informal. (Se les pidió que supusieran que ya estaban en la oficina y que tenían algo de tiempo libre ese día). Les preguntamos: «¿Probablemente asistirían?». Y, en caso afirmativo, «¿cuánto tiempo se quedarían y en qué medida participarían?». Para cada una de las ocho actividades, registramos su nivel de participación previsto, desde ninguna participación hasta una participación total. Incorporar actividades sociales en el flujo habitual de la vida organizativa pone de manifiesto su importancia y aumenta las posibilidades de que todos participen. Esperábamos encontrar una gran variación en la clasificación de las actividades en función de una serie de factores: extroversión frente a introversión, género, edad, estado civil, condición de cuidador, antigüedad en el puesto de trabajo, frecuencia con la que la persona trabajaba en la oficina y nivel en la organización. Nos equivocamos. De hecho, tres tipos de oportunidades sociales obtuvieron casi universalmente la máxima puntuación en la lista, independientemente de cómo analizáramos los datos: almuerzos comunitarios gratuitos, reuniones en las que se dedica tiempo a charlar sobre temas personales y happy hours. Estos resultados sugieren que los empleadores no necesitan necesariamente crear experiencias personalizadas para los diferentes grupos de empleados. Además, cada una de estas opciones preferidas es relativamente fácil de llevar a cabo: su duración oscila entre cinco minutos y dos horas, con unos requisitos logísticos mínimos. La intervención en las reuniones no requiere ningún gasto de capital y puede implementarse de inmediato. Y los almuerzos y las horas felices, que probablemente generarán una fuerte participación de una amplia variedad de empleados, darán un payoff en el establecimiento de relaciones a lo largo del tiempo. 6. Aproveche al máximo cada modo de trabajo para la conexión. Entre las tres actividades principales, una (dedicar un tiempo determinado de las reuniones a charlar) se adapta fácilmente a los modos de trabajo a distancia, mientras que las otras dos (almuerzos gratuitos y happy hours) se adaptan mejor a los modos de trabajo presenciales. La mayoría de las actividades relacionadas con la comida y la bebida fueron muy apreciadas por los empleados. Por ejemplo, los participantes nos contaron lo mucho que habían ganado en conectividad gracias a las fiestas navideñas, las reuniones para tomar helado y las cenas de celebración. Un ejecutivo del sector tecnológico nos dijo: «Los momentos en los que nos sentíamos socialmente conectados eran cuando pedíamos comida para la oficina. Normalmente dedicábamos una hora a que todos pudieran socializar. Es una buena experiencia para levantar la moral y crear vínculos, y una buena experiencia en general para todo el equipo». Dan Saelinger utilizando IA Otros encontraron oportunidades sociales satisfactorias incluso cuando trabajaban a distancia. Un administrador de prestaciones de una compañía de seguros médicos dijo: «Mi equipo empezó a implementar estas reuniones (virtuales) en las que se escucha la opinión de todos. Se le invita a participar si desea compartir cómo se siente con respecto al trabajo en sí o a su vida personal. Todo el mundo se siente realmente escuchado e importante». Los empleadores también pueden probar otras formas de maximizar la conexión entre los trabajadores remotos, como integrar juegos en línea en las reuniones, utilizar aplicaciones para emparejar a los empleados con «compañeros» o mentores de otras ubicaciones y fomentar canales sociales específicos en Slack u otras plataformas. Además, recomendamos buscar formas de incluir a los empleados que trabajan totalmente a distancia en reuniones presenciales ocasionales. Los participantes en el estudio que trabajaban totalmente a distancia expresaron un gran interés en los retiros fuera de la oficina, más que los participantes del grupo que trabajaba totalmente en persona o del grupo híbrido. La conclusión es que la socialización no es algo que solo pueda ocurrir en la oficina. Existen formas creativas de ayudar a los empleados a establecer relaciones, independientemente de dónde trabajen. La clave está en ser intencional y aprovechar las oportunidades únicas que ofrece cada modo de trabajo. 7. Reclute activamente a los participantes. Incluso con una arquitectura social bien diseñada, las organizaciones pueden fracasar a la hora de involucrar a sus empleados más solitarios. Por desgracia, las personas solitarias suelen desconfiar de las iniciativas sociales porque no creen que vayan a ser realmente bienvenidas y aceptadas por los demás, un comportamiento que los científicos denominan «cogniciones sociales inadaptadas». Vemos pruebas de este patrón en los resultados de nuestra investigación: los participantes del grupo altamente solitario dijeron que esperaban participar con menos entusiasmo en las ocho actividades que aquellos que no se sentían solos. En otras palabras, nuestros datos muestran que los empleados solitarios pueden mostrarse reticentes cuando se les presentan oportunidades sociales. La buena noticia es que la resistencia inicial a menudo se puede superar con esfuerzos de reclutamiento específicos y sinceros. Por ejemplo, una asistente administrativa de nuestro estudio nos contó que cuando se incorporó a la empresa se sentía sola, pero se mantenía al margen. Un día, su equipo decidió salir a comer juntos y la invitaron. Ella estaba preocupada por sentirse incómoda, así que declinó la invitación. Pero ellos insistieron en que los acompañara. «Al final, acabé almorzando con ellos», relató, «¡y descubrí que teníamos muchas cosas en común! Después de eso, sentí que podía acudir a ellos para cualquier cosa. Si tenemos mucho trabajo, trabajamos en equipo para hacerlo. Si vemos que alguien tiene dificultades, todos le echamos una mano en el trabajo. Así que esa fue la primera vez que me sentí conectada socialmente en mi trabajo». Nadie quiere verse obligado a participar en actividades «divertidas» forzadas. No obstante, las invitaciones personales y persistentes pueden contribuir en gran medida a que los empleados reacios participen en actividades sociales en el trabajo. . . . La soledad en el trabajo es una epidemia, pero nuestra investigación demuestra que la cura está al alcance de la mano. Es posible mejorar las relaciones sociales de los empleados adoptando métricas, cambiando los valores culturales, incorporando flexibilidad en el sistema de trabajo, añadiendo actividades sociales sencillas pero eficaces de forma regular y personalizando la comunicación. El resultado será una plantilla más feliz, más sana y más productiva.

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