Ampliação de inovações transformacionais

Resumo da ideia O desafio Para grandes empresas que atuam em setores maduros, a única maneira confiável de manter a liderança de mercado é por meio de inovações transformacionais que redefinam as expectativas dos clientes. Por que é difícil Inovações desse tipo não são apenas difíceis de conceber, mas também extremamente desafiadoras de desenvolver e ampliar. As empresas frequentemente encerram projetos com propostas de valor atraentes porque relutam em comprometer os recursos necessários. Como ter sucesso As empresas podem seguir um manual — utilizado em duas inovações transformacionais na Procter & Gamble — que se organiza em torno de quatro grandes desafios: proporcionar liderança suficiente, formar a equipe certa, liberar recursos e tomar decisões de grande aposta. Para grandes empresas que atuam em setores maduros — como a Procter & Gamble no setor de bens de consumo, a Apple no setor de eletrônicos de consumo e a Adobe no setor de software em nuvem —, impulsionar o crescimento é um desafio constante. O crescimento por meio de aquisições é sempre uma opção, mas muitas empresas logo percebem que os custos superam os benefícios. O único caminho confiável para manter a liderança de mercado é o que é amplamente conhecido como inovação transformacional— grandes mudanças em produtos e serviços que redefinem as expectativas dos clientes ao oferecer um desempenho significativamente melhorado, proporcionar novos tipos de valor, resolver dilemas de longa data e/ou reduzir radicalmente os custos de fabricação. Pense no detergente para roupas Tide Pods da P&G, no iPod da Apple e no software por assinatura como serviço da Adobe. Mas a inovação desse tipo não é apenas difícil de imaginar; é também extremamente desafiadora de desenvolver e ampliar. Mesmo as empresas que investem em P&D em inovações transformacionais muitas vezes encerram projetos com propostas de valor convincentes durante a fase de expansão, pois relutam em comprometer os recursos necessários. Muitas das que investem para ampliar projetos de inovação de alto risco acabam vendo-os fracassar. Artigos como“A Organização Ambidestra”(HBR, abril de 2004) e“Como a P&G Triplicou Sua Taxa de Sucesso em Inovação”(HBR, junho de 2011) esboçaram uma solução para o desafio do desenvolvimento: as grandes empresas devem separar as unidades de inovação do negócio principal, e os executivos seniores do negócio principal devem manter sinergia estratégica com as novas unidades, mas manter seus incentivos e culturas separados. Pesquisas demonstraram que tais organizações ambidestras são 90% mais eficazes na obtenção de inovações transformacionais do que estruturas organizacionais totalmente integradas ou totalmente separadas. No entanto, a ampliação dentro do modelo ambidestro tem se mostrado difícil. Em nosso trabalho de pesquisa e prática de inovação corporativa, constatamos repetidamente que as empresas enfrentam dificuldades para alocar a atenção da liderança, pessoal, capital e outros recursos entre o negócio principal e os esforços transformacionais. Para compreender melhor esses desafios, realizamos um estudo detalhado sobre duas inovações transformacionais da Procter & Gamble: a Oral-B iO, uma escova de dentes elétrica de alto desempenho que revolucionou os hábitos de escovação dos consumidores, promovendo uma melhor saúde bucal, e a Always Infinity, um absorvente higiênico de primeira linha que resolveu o antigo conflito entre conforto e proteção. Embora de natureza muito diferente, ambos os produtos exigiram investimentos significativos para as operações gerais da empresa e ambos são grandes sucessos em mercados maduros e altamente competitivos. Tanto a iO quanto a Infinity proporcionaram experiências transformadoras aos consumidores — justificando preços premium e ampliando suas respectivas categorias. Os dois exemplos representam visões da estratégia e das práticas de inovação da P&G em diferentes momentos: o Always Infinity foi lançado em 2008 e o Oral-B iO em 2020. A estratégia e as práticas da Procter & Gamble evoluíram desde então. No entanto, estudar como uma organização complexa perseverou para criar inovações transformacionais pode ser instrutivo para gestores de diversos setores — e contribui para o conjunto de conhecimentos sobre práticas de inovação. Analisamos o que funcionou — e o que não funcionou — na ampliação desses projetos, a partir das perspectivas dos gerentes, especialistas em tecnologia e líderes seniores envolvidos neles. Em seguida, validamos nossas conclusões em diversos setores, realizando 40 entrevistas qualitativas com profissionais da área de inovação e líderes seniores de uma grande empresa fabricante de dispositivos médicos, uma grande empresa petrolífera integrada e um grande fabricante de equipamentos para construção e mineração. Nas páginas a seguir, nos baseamos nas experiências da Procter & Gamble e de outras grandes empresas para apresentar um manual prático para ampliar a inovação transformacional. Ele está organizado em torno de quatro grandes desafios: proporcionar liderança suficiente, formar a equipe certa, mobilizar recursos e tomar decisões de grande aposta. Proporcionar liderança suficiente O líder de uma empresa na qual uma inovação transformacional está tomando forma — normalmente o CEO ou o presidente de uma unidade de negócios (doravante nos referiremos a essa função como CEO) — tem uma responsabilidade enorme: gerenciar os negócios atuais, que geram receitas significativas e exigem inovação incremental contínua para atingir metas de crescimento de curto prazo, ao mesmo tempo em que defende a inovação transformacional que levará ao crescimento futuro, o que requer grandes investimentos em recursos e atenção da liderança. Infelizmente, muitos CEOs tendem a se concentrar nos negócios atuais. Uma rápida análise da agenda típica de um CEO corrobora essa afirmação: a maior parte do tempo reservado é dedicada à gestão das operações comerciais atuais e às inovações incrementais. Atividades relacionadas a inovações transformacionais raramente aparecem, exceto em ocasiões especiais, como o “Dia da Inovação”. O fato de os CEOs frequentemente conseguirem atingir metas de curto prazo (e garantir bônus de desempenho) contando com inovações incrementais não ajuda. O resultado é que eles geralmente dedicam menos atenção aos esforços que uma inovação transformacional exige, desde o desenvolvimento de uma equipe de liderança eficaz para o projeto até o gerenciamento de divergências entre as partes interessadas, ao mesmo tempo em que incentivam um debate ativo e aberto. E embora o executivo sênior de P&D de uma unidade de negócios frequentemente inicie e patrocine projetos de inovação transformacional durante as fases de concepção e desenvolvimento, nossa pesquisa deixa claro que o CEO e o executivo devem trabalhar em estreita colaboração para conduzir com sucesso esses projetos pelas fases de ampliação e lançamento. Observamos que os CEOs podem reservar tempo para esses esforços de três maneiras. Delegar decisões operacionais. Os líderes gostam de tomar decisões — afinal, em certa medida, foi a capacidade de fazê-lo que lhes garantiu seus cargos. Quer tenham iniciado suas carreiras em marketing, finanças ou design, é da natureza humana resistir à delegação de decisões em suas áreas de especialização. Esse comportamento é reforçado por outro viés comum: colocar o urgente à frente do importante. Os líderes que conseguem ampliar inovações transformacionais combatem ambos os preconceitos para dar a um projeto a atenção de liderança que ele exigirá. Um CEO aposentado da divisão de Higiene Bucal da P&G, cuja formação era em marketing, nos disse: “Se comparasse a minha agenda com a de outros no meu cargo, veria que eu dedicava muito menos tempo ao marketing. Provavelmente, essa foi, de certa forma, a escolha mais substancial que fiz.” Defina um objetivo. Alterar os processos de trabalho e as normas culturais existentes para acomodar a inovação transformacional é um desafio em qualquer grande organização na qual os líderes funcionais tenham objetivos e indicadores de desempenho divergentes. Isso gera uma grande quantidade de distrações para o CEO. CEOs inteligentes reconhecem que grande parte do conflito pode ser evitada ao comunicar claramente, desde o início, por que essa inovação vale a pena — como ela terá um impacto (ou fará a diferença) na vida dos consumidores. Um ex-líder do negócio de Cuidados Femininos da P&G trouxe um senso de propósito para a organização: “criar produtos que as mulheres amem todos os dias, em todos os aspectos e em todo o mundo, tanto funcional quanto emocionalmente”. Acreditando que “não havia outro negócio na P&G onde se pudesse transformar a vida de meninas e mulheres da maneira como se fazia em Cuidados Femininos”, o executivo comunicou esse senso de propósito à organização de uma forma que levou a que fosse abraçado com entusiasmo. Estabeleça a periodicidade adequada para as reuniões com as partes interessadas do projeto. Uma vez comunicada a visão, o CEO precisará gerenciar o alinhamento das partes interessadas por meio da realização de reuniões regulares ao longo do projeto. No caso do Oral-B iO, os líderes do projeto, os líderes funcionais da equipe executiva (de RH, P&D, finanças, design, fabricação, marketing e assim por diante) e os líderes regionais de negócios se reuniam mensalmente. Esses encontros ajudaram a identificar e resolver rapidamente divergências e desacordos. Como afirmou um diretor sênior de marca da P&G: “A preparação para as reuniões regulares exigia muito trabalho, mas percebemos que isso evitava muitas complicações posteriores”. Elas também proporcionaram um fórum onde todos os líderes podiam expressar suas preocupações e garantir que suas necessidades fossem consideradas, o que possibilitou o apoio global ao projeto. Além disso, os líderes regionais puderam articular claramente e comprometer-se publicamente com seus critérios de sucesso. Formando a equipe certa O papel principal de um CEO em uma inovação transformacional é colaborar com o executivo sênior de P&D da equipe líder para garantir que a organização conceda ao projeto o espaço e os recursos necessários para sua expansão. Mas isso não significa que qualquer um deles deva assumir a liderança do projeto. Ambos têm muitas outras responsabilidades. Ao mesmo tempo, é improvável que a equipe do projeto possua, por si só, todas as capacidades necessárias para desenvolver e ampliar a inovação, muito menos para obter o apoio de outras áreas da empresa. O papel fundamental da P&D na compreensão das necessidades dos consumidores e na liderança do desenvolvimento de produtos e tecnologias já foi amplamente documentado; seu papel nas inovações transformacionais é ainda mais crítico. Para dotar a equipe da expertise necessária para ampliar uma inovação transformacional, o CEO deve realizar duas nomeações-chave. O líder de integração. Essa pessoa é o representante do CEO na equipe de projeto e é responsável por garantir que o CEO esteja ciente do andamento, dos obstáculos, das necessidades de recursos e das decisões futuras em todos os aspectos do projeto. Assim, um CEO ocupado pode ter a certeza de tomar decisões bem informadas. O líder de integração também atua como intermediário entre a equipe de projeto e outras partes interessadas funcionais e regionais em questões que não exigem o envolvimento direto do CEO. Um líder de integração deve ser capaz de identificar e trazer à tona “questões que não são discutidas”, tais como políticas organizacionais, conflitos funcionais e obstáculos que podem ser difíceis de perceber e que somente um executivo sênior pode resolver. O fotógrafo conceitual Andy Price brinca com cores e formas para criar cenas criativas com objetos do cotidiano. O líder de integração é orientado para os processos e a organização, com foco na identificação de riscos e na priorização de questões que requerem a atenção da liderança. Essa pessoa complementará o proprietário do produto, que é o defensor do produto e do consumidor, com foco na visão, na tecnologia, no design e no desenvolvimento, bem como na gestão da equipe de projeto. Em um programa de inovação transformacional que funcione bem, os dois trabalharão em estreita colaboração. Por exemplo, no projeto Oral-B iO, o proprietário do produto era um diretor sênior de P&D experiente e focado em tecnologia, que havia liderado pessoalmente o trabalho em designs e tecnologias inovadoras de escovas de dentes elétricas por muitos anos. O líder de integração, por outro lado, tinha experiência significativa trabalhando diretamente com o CEO como gerente de programas e portfólio em várias unidades de negócios da P&G, mas possuía apenas experiência limitada com escovas de dentes elétricas. Suas respectivas habilidades e experiências os ajudaram a conduzir conjuntamente o projeto iO através do desenvolvimento, expansão e lançamento. O líder comercial. Experiências transformadoras para o consumidor costumam ter origem em avanços tecnológicos. É tentador (e típico em grandes empresas) esperar que a área de P&D desenvolva o produto e, só então, alocar recursos comerciais em uma fase posterior do programa, uma vez que a expansão já esteja em andamento — e, possivelmente, depois que o lançamento já tenha sido anunciado a varejistas, clientes e investidores. Mas essa é uma receita para o fracasso, como ilustra o caso bem documentado do Google Glass. Apesar de um enorme investimento na tecnologia e no produto, foi um fracasso comercial, lançado sem uma estratégia comercial clara ou compreensão de quem o desejaria, como o usariam e quanto estariam dispostos a pagar por ele. Para evitar um resultado semelhante, o CEO deve nomear um líder comercial experiente e totalmente dedicado para a equipe do projeto. A responsabilidade dessa pessoa é liderar os trabalhos iniciais de avaliação da viabilidade comercial da oferta, garantir que o projeto técnico reflita uma compreensão profunda das necessidades dos consumidores e desenvolver inovações na comunicação com os consumidores e no modelo de negócios que apoiem e reforcem a inovação técnica. Por exemplo, o líder comercial dedicado da iO trabalhou em estreita colaboração com a equipe de P&D em pesquisas fundamentais com consumidores logo no início do projeto, identificando necessidades emocionais e sociais até então não expressadas. Isso levou à criação de três projetos distintos que moldaram o design do produto para proporcionar resultados superiores em saúde bucal aos consumidores. Uma descoberta notável foi que, embora os clientes apreciassem a limpeza superior das escovas elétricas da geração anterior da Oral-B, eles também desejavam vibração e ruído mínimos, o que é tecnicamente difícil de alcançar. Esse insight sustentou o investimento de capital significativo na atualização da tecnologia da escova com um acionamento magnético linear que a equipe de P&D havia desenvolvido. A pesquisa fundamental também orientou o desenvolvimento, por parte da liderança comercial, de uma estratégia de produtos e preços em camadas, projetada para expandir a categoria ao atrair tanto os usuários atuais de escovas elétricas quanto os usuários de escovas manuais, justificando os investimentos no acionamento magnético e nos elementos de design premium. Nos primeiros três anos no mercado, a iO contribuiu com 70% do crescimento de sua categoria, com cerca de 30% de seus usuários migrando de uma escova manual para um modelo superior. Mobilização de recursos A ampliação de inovações transformacionais exige que toda a organização realize um volume substancialmente maior de trabalho, normalmente sem aumento no total de recursos. Duas abordagens são úteis nesse contexto: aproveitar fontes centralizadas de financiamento e pessoal e encontrar maneiras de liberar recursos dentro da unidade de negócios. Aproveitando os recursos corporativos. Tanto a divisão de Higiene Feminina quanto a de Higiene Bucal estabeleceram parcerias bem-sucedidas com a equipe corporativa de P&D da P&G e acessaram fontes centrais de financiamento para inovação a fim de complementar o desenvolvimento do Always Infinity e do Oral-B iO. Embora muitas grandes empresas disponham desses recursos centralizados, as unidades de negócios frequentemente enfrentam dificuldades para acessá-los. Para começar, podem existir diferenças culturais significativas entre a unidade de negócios e as equipes corporativas, além de diferenças nas práticas operacionais e nos sistemas de recompensa. Por exemplo, uma organização corporativa de inovação geralmente se concentra no desenvolvimento de um portfólio de tecnologias revolucionárias ou de uma série de pedidos de patente com um horizonte temporal de longo prazo. A unidade de negócios, por outro lado, geralmente tem a tarefa de entregar um projeto específico dentro de um prazo determinado, a fim de atingir uma meta de receita específica. Os funcionários da unidade de negócios também tendem a ser céticos em relação a tecnologias “externas”, como aquelas que o grupo de P&D corporativo possa ter desenvolvido ou recomendado. Andy Price Uma abordagem para resolver esse problema comum consiste em fazer com que o CEO da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D tomem a iniciativa de estabelecer contato. Na P&G, as decisões sobre a distribuição de recursos e apoio corporativos para P&D eram tomadas pelo diretor de P&D e inovação (que também era o diretor de tecnologia). No projeto Always, o líder da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D entraram em contato com o diretor de tecnologia logo no início para definir a proposta de valor do Infinity para o consumidor. Como resultado, especialistas centrais de P&D e o financiamento reforçaram os recursos da Feminine Care no desenvolvimento do produto. Essa parceria permitiu que a unidade construísse protótipos e os testasse com consumidores para avaliar seu potencial de proporcionar uma experiência superior — o que, por sua vez, reforçaria o status premium e o crescimento da categoria e geraria ampla confiança entre as partes interessadas de que a P&G deveria investir para ampliar a inovação. Os membros de uma equipe de projeto também devem entrar em contato com seus colegas da sede, não apenas para obter ajuda no desenvolvimento de novas tecnologias, mas também, sempre que possível, para obter apoio na aplicação de tecnologias existentes no projeto de produtos. Por exemplo, o programa iO envolveu uma significativa reformulação da plataforma do sistema eletrônico da escova. O executivo sênior de P&D da Oral Care identificou um grupo de especialistas em eletrônica e produtos “inteligentes” na organização central de P&D da P&G que estavam interessados em demonstrar o potencial de suas tecnologias. O executivo trabalhou então com um colega da P&D central para conceber uma colaboração mutuamente benéfica, oferecendo o iO como plataforma para demonstrar o valor das tecnologias conectadas e das técnicas mais avançadas de experiência do usuário que já estavam em desenvolvimento, com o objetivo de encantar o consumidor e criar novas oportunidades para o crescimento da categoria. Redistribuição das cargas de trabalho. A redistribuição interna do trabalho pode ser uma forma eficaz de liberar recursos. Para garantir recursos suficientes para o projeto Oral-B iO, os líderes da Oral Care transferiram a responsabilidade por grande parte de seu trabalho incremental para os centros de tecnologia da organização de fabricação. Como as equipes de fabricação estavam intimamente familiarizadas com o funcionamento das linhas de produção, elas puderam projetar e executar mudanças incrementais com eficiência. Essa decisão de alocação de pessoal acrescentou custos à organização de fabricação e exigiu um ajuste em suas metas de desempenho — mas a capacidade de realocar recursos de P&D para a inovação transformacional focada no consumidor foi considerada vantajosa. As táticas acima descritas exigem o incentivo, o apoio e a intervenção da liderança da unidade de negócios. Por exemplo, nas reuniões mensais do projeto iO, o CEO reconhecia as divergências e tensões, reiterava a visão e a oportunidade de expandir a categoria de escovas elétricas e facilitava pessoalmente as discussões para a resolução de problemas sobre como atender às diversas necessidades. Tomando decisões de grande aposta A tomada de decisões para inovações transformacionais exige uma projeção para um futuro incerto. Os líderes empresariais precisam chegar a um consenso sobre medidas relevantes que determinarão as decisões de expansão e lançamento. Eles também devem evitar recorrer a uma abordagem excessivamente cautelosa. Um artigo relativamente recente da HBR,“Impulsione a inovação com uma melhor tomada de decisão”(novembro–dezembro de 2021), discute como os líderes podem tomar decisões mais eficazes durante a jornada de inovação. Aqui, aplicamos essas conclusões à tomada de grandes decisões associadas a inovações transformacionais. Concentre-se em métricas prospectivas. Ao definir métricas de desempenho, os líderes em inovação precisam, obviamente, incluir indicadores convencionais de resultados, como vendas, participação de mercado e ROI. Mas, no caso de inovações transformacionais, eles também devem considerar indicadores antecipados, como mudanças demográficas e atitudes dos consumidores. Embora esses indicadores sejam frequentemente difíceis de estimar com precisão, eles tendem a sugerir a capacidade de um produto inovador de capitalizar sobre as tendências de consumo e de mercado — tais como o crescimento do varejo eletrônico, a personalização em massa e a crescente conscientização sobre a sustentabilidade ambiental e social. Durante a ampliação de uma inovação transformacional, os dados de atraso e os dados de avanço podem entrar em conflito, complicando a tomada de decisões. Um exemplo é a decisão de expandir o projeto Infinity. Para isso, a Feminine Care precisava desenvolver, construir e operar instalações de fabricação então inéditas no mundo. No entanto, as projeções tradicionais de custos operacionais e de capital em um modelo financeiro quantitativo não conseguiam captar plenamente as incertezas inerentes à criação de um produto transformacional. Além disso, os gestores não conseguiam projetar facilmente a demanda por uma experiência de consumo superior que seria oferecida a um preço premium. Por isso, testaram uma série de protótipos de absorventes menstruais montados à mão com as consumidoras, o que suscitou uma resposta extraordinariamente positiva: algumas consumidoras afirmaram que pagariam o dobro do que pagavam pelo produto que utilizavam atualmente. Essa validação de uma experiência superior deu aos líderes da Feminine Care confiança de que o produto estava pronto para o mercado. Isso também ajudou após o lançamento do produto, quando o processo de fabricação, ainda em fase inicial, enfrentava dificuldades para fornecer o produto de forma confiável. O novo líder da unidade de negócios considerou cancelar todo o projeto, mas decidiu perseverar, principalmente devido às evidências convincentes dos consumidores. É fundamental que toda a organização esteja alinhada quanto ao plano de coleta de dados e aos critérios de decisão — quais testes serão realizados e qual a quantidade de dados indicativos necessária para que o projeto avance. No caso da Oral-B iO, o CEO e sua equipe de liderança multifuncional trabalharam em conjunto para definir e chegar a um acordo sobre os critérios de sucesso de dois testes com consumidores, com o objetivo de avaliar a intenção de compra. Os resultados favoráveis desses testes permitiram que a equipe se comprometesse com o projeto sem um debate prolongado sobre se o conjunto de dados era suficiente ou se eram necessários mais testes. Saiba quando ser ousado. Para ampliar e lançar uma inovação transformacional, normalmente são necessários investimentos significativos de risco: em novos equipamentos de fabricação, em P&D e engenharia, com parceiros da cadeia de valor e em marketing. No entanto, todos os métodos comuns de análise financeira apresentam um viés sistemático contra a inovação de alto risco. Por isso, a convicção de um CEO é crucial. Na divisão de Higiene Feminina da P&G, o líder de negócios da época estava convencido de que mulheres e meninas estavam fazendo muitas concessões comportamentais para usar os produtos menstruais disponíveis e que a P&G, como líder da categoria, precisava trazer uma mudança radical no desempenho para o consumidor. Como disse aquele executivo: “Minha convicção na época era que, se não avançássemos para esse tipo de inovação transformacional e não ganhássemos mais 10, 15 ou 20 anos de superioridade de produto em relação à concorrência, acabaríamos tendo um negócio em declínio ou um negócio de crescimento apenas incremental, que nunca atenderia às suas necessidades — não apenas financeiramente para a empresa, mas também para os consumidores por um longo tempo.” . . . Nossas pesquisas e experiência demonstram — o que não é de se surpreender — o papel fundamental dos líderes seniores, tanto da área comercial quanto de P&D, em projetos de inovação transformacional em diversos setores. Nos casos bem-sucedidos, eles reconhecem a necessidade de defender tais projetos do início ao fim — desde a decisão de apostar alto na busca por uma inovação até o lançamento e a comercialização do produto ou serviço. Com demasiada frequência, os líderes iniciam o processo, mas se desvinculam quando a implementação começa. Assim, não mantêm as partes interessadas alinhadas, reiterando o “porquê” do esforço e lidando com os riscos e compromissos inevitáveis à medida que são tomadas decisões para ampliar um projeto. Seguindo as etapas que delineamos, os líderes podem aumentar a probabilidade de que suas organizações alcancem inovações transformacionais e encantem seus clientes. Nota do editor: Parte da pesquisa descrita neste artigo foi financiada pela P&G.

Ampliação de inovações transformacionais

Resumo.

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