Pesquisa: O estigma que as pessoas com deficiência enfrentam durante as negociações

As empresas estão elaborando cada vez mais estratégias sobre como reduzir todos os tipos de preconceito no local de trabalho, inclusive aqueles relacionados a pessoas com deficiência. Apesar das evidências empíricas em contrário, permanece a percepção de que os funcionários com deficiência são menos competentes, menos produtivos, exigem mais supervisão e são mais caros e mais dependentes, o que resulta em níveis mais baixos de emprego e promoção. Entretanto, as deficiências não são uma entidade única, nem o preconceito é uniforme entre pessoas ou situações. Por exemplo, pesquisas sugerem que as deficiências categorizadas como "invisíveis" (inclusive psicológicas e neurológicas) enfrentam mais estigma do que as deficiências "visíveis" (como amputações e paralisia). Embora tenha havido uma conscientização crescente e um esforço consciente para desestigmatizar as deficiências de saúde mental nos últimos anos, ainda existe um enorme preconceito com consequências para o emprego, a renda e os níveis de estresse. Além disso, pesquisas sugerem que as mulheres com deficiência enfrentam penalidades ainda mais severas. Embora os estudos sobre deficiência geralmente se concentrem no preconceito no nível das decisões de emprego ou promoção, as experiências vividas pelos funcionários com deficiência também envolvem preconceitos no trabalho. Um contexto em que isso pode ocorrer é nas negociações profissionais. A imagem prototípica de um negociador bem-sucedido é a de alguém competente, confiante e no controle - características que nem sempre são prontamente aplicadas a pessoas com deficiência. As pessoas com deficiência são mais estigmatizadas em uma tarefa de trabalho intensa, como uma negociação potencialmente controversa e baseada em preços? Em caso afirmativo, esse estigma é mais acentuado para as mulheres e/ou para aqueles que têm uma deficiência invisível? Para responder a essas perguntas, em parceria com o Rutgers Center for Women in Business, fizemos com que mais de 2.000 pessoas concluíssem um experimento on-line. Primeiro, os participantes receberam informações básicas sobre uma empresa fictícia para a qual supostamente trabalhavam e sobre um funcionário específico chamado Alex. Foi fornecida uma imagem de Alex, e cerca de metade dos participantes viu a imagem de um homem, enquanto a outra metade viu a de uma mulher. Os participantes foram informados de que leriam uma transcrição parcial de uma negociação e, em seguida, seriam solicitados a dar sua opinião sobre Alex, descrito como um colega que estava no emprego há cerca de um ano e que estava sendo solicitado a liderar uma negociação importante pela primeira vez sobre a possível aquisição de uma fábrica. O senhor disse que Alex estava "um pouco nervoso", mas se sentia "pronto para esse desafio". A transcrição mostrava Alex pedindo um intervalo antes mesmo de a negociação começar. O experimento variou a apresentação de Alex, com uma ou outra: Nenhuma deficiência Uma deficiência visível, sentado em uma cadeira de rodas, que foi descrita como decorrente de uma lesão na medula espinhal Uma deficiência invisível, descrita como epilepsia episódica Uma deficiência invisível, descrita como transtorno bipolar Nas três versões de deficiência, Alex também solicitou que a negociação ocorresse sobre o Zoom para acomodar a deficiência. A primeira oferta feita por Alex na negociação também foi variada. Em alguns casos, Alex ofereceu informações honestas sobre a avaliação do imóvel. Em outros casos, ele deturpou a avaliação para potencialmente conseguir um acordo melhor - uma condição que estabelecemos para que pudéssemos entender se um negociador com deficiência (de qualquer gênero) seria penalizado ainda mais por essa tática. Depois de ler a transcrição da negociação e saber de seu resultado bem-sucedido, os participantes foram solicitados a classificar Alex em uma série de itens relacionados à integridade (que incluía confiabilidade, cordialidade, confiança, moralidade, ética de negociação e tomada de perspectiva) e competência de negociação. Os participantes também foram solicitados a dar suas impressões gerais sobre Alex. A principal questão desse estudo era como os negociadores com deficiências específicas poderiam ser avaliados de forma diferente em comparação com um funcionário sem deficiência, com uma deficiência diferente ou com gênero. De fato, surgiram diferenças. Surpreendentemente, os participantes que viram Alex como homem e sentado em uma cadeira de rodas classificaram-no como tendo mais integridade e mais competência de negociação do que qualquer uma das outras versões. Esse personagem foi percebido como mais caloroso, simpático e competente do que os outros, resultados que contrastam com pesquisas anteriores sobre a percepção de deficiências, que mostraram que, embora as pessoas com deficiência sejam frequentemente consideradas mais calorosas e simpáticas, elas podem ser consideradas menos competentes do que as outras. É interessante notar que esse efeito desapareceu quando Alex era uma mulher, pois a cadeira de rodas não parecia inspirar o mesmo aumento nas percepções positivas. É possível que o estereótipo de um homem em uma cadeira de rodas como forte e capaz de superar obstáculos tenha sido ativado para os participantes. Vimos comentários que descreviam o Alex homem como "consciencioso", "capaz", "eficaz" e "competente". Por outro lado, quando Alex era uma mulher em uma cadeira de rodas, os comentários a descreviam como "nervosa", "mole" e "descontrolada". Outra diferença de gênero surgiu ao examinar as reações à versão de Alex que descrevia viver com transtorno bipolar. Enquanto o homem com transtorno bipolar foi percebido como menos íntegro, a mulher com transtorno bipolar foi percebida não apenas como menos íntegra, mas também como menos competente. Nem a versão masculina nem a feminina de Alex com epilepsia foram percebidas como tendo um déficit de integridade, indicando uma reação mais forte a uma deficiência de saúde mental do que a outra deficiência invisível. Na verdade, descobrimos que os estereótipos de gênero podem estar influenciando as percepções da capacidade dos funcionários, mesmo quando seus comportamentos reais são idênticos. Quando o personagem Alex não empregou nenhuma tática de negociação e, em vez disso, optou por apresentar informações honestas sobre a avaliação da propriedade, tanto o homem quanto a mulher com transtorno bipolar foram vistos como tendo menos integridade e menor competência em negociações do que uma pessoa com os mesmos comportamentos, mas com uma deficiência diferente. Quando Alex era homem e usava uma deturpação estratégica sobre o valor da propriedade, os participantes pareciam ter certeza de que ele estava à altura da tarefa. As classificações de integridade aumentaram, enquanto foram (relativamente falando) ainda mais baixas para a mulher. Uma mulher com deficiência mental parece ser percebida como um risco maior em algum nível (os participantes a descreveram como "desajeitada", "estranha" e "estúpida", e uma pessoa chegou a dizer que teria "cuidado com ela"). Mesmo um resultado de negociação bem-sucedido não tranquilizou nossos participantes quanto ao valor dela como negociadora. Outros preconceitos de gênero apareceram nas respostas. Muitos dos comentários negativos sobre a personagem feminina com uma deficiência invisível pareciam duros e específicos de gênero, como "Ela é burra. Obviamente mal treinada ou não tem a menor ideia do que está fazendo" ou "ESSA MULHER É HORRÍVEL NA ABERTURA DA LICITAÇÃO, VAMOS [sic] VER PARA ONDE VAI ESSE TRENCO" ou "... essa é a oferta inicial da bimba???? Como é que ela conseguiu esse emprego?". Não houve comentários comparáveis sobre o mesmo personagem ter os mesmos comportamentos quando Alex era um homem. De modo geral, esses resultados demonstram a carga extra de discriminação enfrentada por pessoas com deficiências de saúde mental, especialmente para as mulheres que parecem enfrentar o "duplo vínculo" da interseção de categorias estigmatizadas. As pesquisas sobre o preconceito enfrentado por pessoas com deficiências de saúde mental são incipientes, mas estão crescendo, e as empresas estão cada vez mais sintonizadas para apoiar a inclusão de todos os indivíduos. Alguns estudos começaram a explorar maneiras de diminuir esse preconceito, como, por exemplo, por meio de palavras específicas e sinceras de inclusão nas declarações de política da empresa, o que pode melhorar o processo de contratação especificamente para pessoas com deficiência mental. Mesmo quando os funcionários com deficiência demonstram as mesmas habilidades e comportamentos que seus colegas sem deficiência, eles ainda podem estar sujeitos a julgamentos tendenciosos de seu desempenho em categorias e tarefas de trabalho. Para os gerentes, a principal lição não é reconhecer o que eles provavelmente já sabem - que o preconceito existe e está à espreita no local de trabalho - mas enfrentá-lo de frente para evitar perder o valor que os funcionários com deficiência de todos os gêneros trazem para a mesa. Em termos práticos, isso significa: 1. Reforçar as oportunidades de aprendizado além das sessões únicas de combate ao preconceito Embora os treinamentos abrangentes sobre diversidade possam ser informativos para todos os funcionários, as pesquisas sugerem que eles não parecem mudar o comportamento. Esforços mais eficazes incluem uma combinação de clara adesão da liderança e instrutores externos qualificados que criam espaço para os funcionários aprenderem, oportunidades de se envolverem em tomada de perspectiva e um caminho para os funcionários acompanharem seu progresso ao longo do tempo. 2. Melhorar os sistemas de avaliação de desempenho para reduzir o viés O trabalho clássico sobre "gerenciamento por objetivos" há muito tempo endossa a definição de metas como um mecanismo para criar transparência e equidade nos processos de avaliação. O estabelecimento de metas claras como padrões para os produtos finais pode ajudar a reduzir a parcialidade em todos os contextos. Enquanto os sistemas tradicionais (e muitas vezes tendenciosos) de avaliação de desempenho olham para trás, essa abordagem muda para um processo de planejamento voltado para o futuro, no qual tanto os gerentes quanto os funcionários participam e concordam com os objetivos (que podem incluir tanto resultados quanto atividades) e como medi-los. As ferramentas que podem ajudar incluem a criação de rubricas eficazes antes da realização do trabalho, a criação de modelos padronizados para revisões e redações, a realização de sessões de calibração entre gerentes e o uso de um estilo de gerenciamento que inclua perguntas abertas regulares sobre como o apoio pode ser oferecido. 3. Adotar a inclusão da deficiência, juntamente com o patrocínio, em todos os níveis Ter funcionários com deficiência em cargos de liderança - e no pipeline de liderança - gera um senso de pertencimento e dá voz a decisões políticas críticas. A visibilidade na liderança é importante para a deficiência, assim como para todas as outras identidades. Além do sentimento simbólico e imediato de pertencimento, a capacidade de dar voz às funções de tomada de decisão incentiva mais inclusão. Além disso, os programas formais de patrocínio, mentoria e aliança podem ajudar as empresas a lidar com situações propensas a preconceitos, de modo que cada funcionário seja representado e valorizado por suas verdadeiras capacidades. Os mentores precisam se comprometer a expor os protegidos a projetos de alto impacto, aumentando sua visibilidade e emprestando seus próprios nomes para promover uma recepção positiva do trabalho e da pessoa. 4. Realizar inventários regulares das práticas no local de trabalho Para garantir que os esforços de inclusão sejam sustentáveis e melhorados com frequência, os gerentes precisam saber onde estão os pontos problemáticos e o que pode ajudar a resolvê-los, especialmente no caso de questões que, de outra forma, poderiam passar despercebidas, como o preconceito contra uma deficiência de saúde mental ou a interseção de várias identidades estigmatizadas. Há recursos disponíveis para coletar esse tipo de informação, como o "Disability Inclusion Blueprint" (um kit de ferramentas para as empresas selecionarem perguntas para uma auditoria interna), ou sugestões para acompanhar as métricas relevantes para o sucesso (seleção, retenção, promoção, remuneração, representação etc.). Além disso, os grupos de recursos dos funcionários podem ser uma fonte valiosa não apenas de apoio, mas também de informações sobre as experiências dos funcionários. Essas ações são um bom ponto de partida para evitar a subestimação das contribuições das pessoas com deficiência e para proteger as empresas dos riscos legais e de reputação associados ao preconceito. As empresas que optam por perder esse pool de talentos o fazem por sua própria conta e risco, perdendo a chance de melhorar sua cultura colaborativa, reduzir as taxas de absenteísmo e atrito, criar melhores relacionamentos com as partes interessadas e melhorar sua reputação externa. Observação: Este artigo segue a preferência das comunidades deautistas e deficientes pela linguagem que prioriza a identidade.

Pesquisa: O estigma que as pessoas com deficiência enfrentam durante as negociações

Resumo.

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