Investigación: El estigma al que se enfrentan los discapacitados durante las negociaciones

Las empresas se plantean cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos los relacionados con las personas discapacitadas. A pesar de las pruebas empíricas que demuestran lo contrario, sigue existiendo la percepción de que los empleados discapacitados son menos competentes, menos productivos, requieren más supervisión y son más caros y dependientes, lo que se traduce en niveles más bajos tanto de empleo como de promoción. Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni el sesgo es uniforme en todas las personas o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades categorizadas como "invisibles" (incluidas las psicológicas y neurológicas) se enfrentan a un mayor estigma que las "visibles" (como las amputaciones y la parálisis). Aunque en los últimos años se ha producido una mayor concienciación y un esfuerzo consciente por desestigmatizar las discapacidades mentales, todavía existen tremendos prejuicios con consecuencias para el empleo, los ingresos y los niveles de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres discapacitadas se enfrentan a penalizaciones aún más duras. Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de las decisiones de empleo o promoción, las experiencias vividas por los empleados discapacitados también implican prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede desarrollarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador con éxito es la de alguien competente, seguro de sí mismo y que tiene el control, características que no siempre se aplican fácilmente a las personas discapacitadas. ¿Se estigmatiza más a las personas discapacitadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente polémica basada en los precios? En caso afirmativo, ¿es este estigma más pronunciado en el caso de las mujeres y/o de las personas con una discapacidad invisible? Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, hicimos que más de 2.000 personas completaran un experimento en línea. En primer lugar, se proporcionó a los participantes información general sobre una empresa ficticia en la que supuestamente trabajaban y sobre un empleado concreto llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de nuestros participantes vieron la imagen de un hombre, mientras que la otra mitad vieron la de una mujer. Se dijo a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrita como una compañera que llevaba en el trabajo alrededor de un año y a la que se le pedía que dirigiera por primera vez una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de fabricación. Se dijo que Alex estaba "un poco nerviosa" pero se sentía "preparada para este reto". La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes incluso de que empezara la negociación. El experimento varió la presentación de Alex, ya fuera con Ninguna discapacidad Una discapacidad visible, sentada en una silla de ruedas, que se describió como debida a una lesión medular Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar En las tres versiones de discapacidad, Alex también solicitó que la negociación se produjera sobre Zoom para acomodar la discapacidad. La primera oferta realizada por Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valoración de la propiedad. En otros casos, tergiversó la tasación para conseguir potencialmente un mejor trato, una condición que establecimos para poder entender si un negociador discapacitado (de cualquier sexo) se vería más penalizado por esta táctica. Tras leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado satisfactorio, se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de ítems relacionados con la integridad (que incluían la fiabilidad, la calidez, la confianza, la moralidad, la ética en la negociación y la asunción de perspectivas) y la competencia negociadora. También se pidió a los participantes su impresión general sobre Alex. La pregunta clave de este estudio era cómo los negociadores con discapacidades específicas podían ser evaluados de forma diferente en comparación con un empleado sin discapacidad, con una discapacidad diferente o de género. Efectivamente, surgieron diferencias. De forma un tanto sorprendente, los participantes que vieron a Alex como varón y sentado en una silla de ruedas lo calificaron de más íntegro y con mayor competencia negociadora que cualquiera de las otras versiones. Este personaje era percibido como más cálido, simpático y competente que los demás, resultados que contrastan con investigaciones anteriores sobre la percepción de la discapacidad, que han demostrado que, si bien las personas discapacitadas suelen ser consideradas más cálidas y simpáticas, pueden ser consideradas menos competentes que los demás. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era mujer, ya que la silla de ruedas no parecía inspirar el mismo bache en las percepciones positivas. Es posible que a los participantes se les activara el estereotipo de un hombre en silla de ruedas como alguien fuerte y capaz de superar obstáculos. Vimos comentarios que describían al Alex masculino como "concienzudo", "capaz", "eficaz" y "competente". Por el contrario, cuando Alex era una mujer en silla de ruedas, los comentarios la describían como "nerviosa", "blanda" y "metida en un lío". Otra diferencia de género surgió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar era percibido como menos íntegro, la mujer con trastorno bipolar no sólo era percibida como menos íntegra, sino también como menos competente. Ni la versión masculina ni la femenina de Alex con epilepsia fueron percibidas como poseedoras de un déficit de integridad, lo que indica una reacción más fuerte ante una discapacidad de salud mental que ante otra discapacidad invisible. De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden estar influyendo en las percepciones de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos. Cuando el personaje de Alex no empleó ninguna táctica de negociación en absoluto, sino que optó por presentar información honesta sobre la valoración de la propiedad, tanto el hombre como la mujer con trastorno bipolar fueron vistos como menos íntegros y menos competentes en las negociaciones que una persona con los mismos comportamientos pero con una discapacidad diferente. Cuando Alex era un hombre y utilizaba la tergiversación estratégica sobre el valor de la propiedad, los participantes parecían estar seguros de que estaba a la altura de las circunstancias. Las valoraciones de la integridad aumentaron, mientras que fueron (relativamente) aún más bajas en el caso de la mujer. La mujer con una discapacidad mental parece percibirse como un riesgo mayor en algún nivel (los participantes la describieron como "torpe", "rara" y "estúpida", y una persona llegó a decir que "desconfiaría de ella"). Ni siquiera un resultado exitoso de la negociación tranquilizó a nuestros participantes sobre su valor como negociadora. Otro sesgo de género apareció en las respuestas. Muchos de los comentarios negativos sobre el personaje de la mujer con una discapacidad invisible parecían duros y específicos de género, como "Es tonta. Obviamente está mal entrenada, o no tiene ni idea de lo que hace" o "ESTA MUJER ES HORRIBLE EN LA OFERTA DE APERTURA, VEAMOS [sic] POR DÓNDE VA ESTA BASURA DE TREN" o "...¿esa es la oferta inicial de la barbie??? Dame un respiro, ¿cómo consiguió este trabajo?". No hubo comentarios comparables sobre los mismos comportamientos del mismo personaje cuando Alex era un hombre. En general, estos resultados hablan de la carga adicional de discriminación a la que se enfrentan las personas con discapacidades mentales, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse al "doble vínculo" de la intersección de categorías estigmatizadas. La investigación sobre los prejuicios a los que se enfrentan las personas con discapacidades mentales es incipiente pero creciente, y las empresas están cada vez más atentas a apoyar la inclusión de todas las personas. Algunos estudios han empezado a explorar formas de atenuar este sesgo, como por ejemplo mediante palabras específicas y sinceras de inclusión en las declaraciones políticas de las empresas, lo que puede mejorar el proceso de contratación para aquellos con discapacidades de salud mental específicamente. Incluso cuando los empleados discapacitados demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus compañeros no discapacitados, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su rendimiento en las distintas categorías laborales y tareas. Para los directivos, la clave no es reconocer lo que probablemente ya saben -que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo- sino enfrentarse a ellos sin rodeos para evitar desaprovechar el valor que aportan los empleados discapacitados de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa 1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de las sesiones puntuales contra los prejuicios Aunque las formaciones amplias sobre diversidad pueden ser informativas para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Los esfuerzos más eficaces incluyen una combinación de una clara aceptación por parte de la dirección y formadores externos cualificados que creen un espacio para que los empleados aprendan, oportunidades para participar en la toma de perspectiva y una vía para que los empleados sigan su progreso a lo largo del tiempo. 2. Mejorar los sistemas de evaluación del rendimiento para reducir los prejuicios Los trabajos clásicos sobre la "gestión por objetivos" han respaldado desde hace tiempo la fijación de metas como mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como normas para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en distintos contextos. Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados ) de evaluación del rendimiento miran hacia atrás, este enfoque cambia a un proceso de planificación orientado hacia el futuro en el que tanto los directivos como los empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos. Las herramientas que pueden ayudar incluyen la creación de rúbricas eficaces antes de que se haya realizado el trabajo, la creación de plantillas estandarizadas para las revisiones y las redacciones, la celebración de sesiones de calibración entre los directivos y el uso de un estilo de gestión que incluya preguntas abiertas periódicas sobre cómo se puede ofrecer apoyo. 3. Adoptar la inclusión de la discapacidad, junto con el patrocinio, a todos los niveles Contar con empleados discapacitados en puestos de liderazgo - y en la línea de liderazgo - genera un sentimiento de pertenencia y aporta voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo importa para la discapacidad como para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de llevar la voz a los puestos de toma de decisiones fomenta una mayor inclusividad. Además, los programas formales en torno al patrocinio, la tutoría y el aliamiento pueden ayudar a las empresas a sortear situaciones propensas a los prejuicios para que cada empleado esté representado y valorado por sus verdaderas capacidades. Los mentores deben comprometerse a exponer a los protegidos a proyectos de gran impacto, aumentar su visibilidad y prestar sus propios nombres para promover una recepción positiva del trabajo y de la persona. 4. Realizar inventarios periódicos de las prácticas en el lugar de trabajo Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los directivos necesitan saber dónde están los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que de otro modo podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas. Existen recursos para recopilar este tipo de información, como el "Disability Inclusion Blueprint" (un conjunto de herramientas para que las empresas elaboren preguntas para una auditoría interna), o sugerencias para realizar un seguimiento de las métricas relevantes para el éxito (selección, retención, promoción, retribución, representación, etc.). Además, los grupos de recursos para empleados pueden ser una valiosa fuente no sólo de apoyo, sino también de información sobre las experiencias de los empleados. Estas acciones son un buen punto de partida para evitar que se subestimen las contribuciones de las personas discapacitadas y para proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados a la parcialidad. Las empresas que optan por desaprovechar esta reserva de talento lo hacen por su cuenta y riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de absentismo y de bajas, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa. Nota: Este artículo sigue la preferencia de las comunidades deautistas y discapacitados por un lenguaje que dé prioridad a la identidad.

Investigación: El estigma al que se enfrentan los discapacitados durante las negociaciones

Resumen.

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