Reformule a proposta de valor da diversidade

Em meu trabalho com engenheiros, vi em primeira mão a busca por melhores índices de sinal-ruído. Em termos não relacionados à engenharia, sinal é o que queremos, e ruído é todo o resto. O sinal é a entrada - o que estamos tentando fazer ou comunicar - enquanto o ruído é o resultado indesejado e não intencional. Se uma ideia ou palavra é ruidosa, isso significa que as pessoas geralmente não têm clareza sobre o que ela realmente é, porque o sinal original já se degradou quando chegou às massas. Por exemplo, o termo IA está carregado de ruído no momento. Se o senhor perguntar a 10 pessoas o que significa IA, elas darão 10 respostas muito diferentes com base em sua situação pessoal, setor, ideologia política e muito mais. A metáfora do sinal e do ruído é especialmente útil quando se tenta entender a ideia tão debatida da diversidade no local de trabalho. A própria palavra diversidade parece desencadear uma ampla variedade de emoções a partir de sua igualmente ampla gama de definições. Isso significa que, no espaço da diversidade, temos um sinal muito fraco - ou muito ruído. E em nosso momento atual de polarização política, parece que isso está piorando. Em palestras e consultorias, costumo perguntar aos líderes: "Por que a diversidade é importante para a sua equipe?" É uma pergunta simples que pode pegar os líderes inteligentes no contrapé. Depois de alguns "humms" e "ahhs", ouço uma variedade de respostas, a maioria delas carregada de ruídos. Há uma maneira muito melhor de enquadrar a diversidade que oferece um claro retorno sobre o investimento para equipes e empresas. Propostas de valor comuns para a diversidade Primeiramente, vamos discutir três propostas de valor comuns para a diversidade e, em seguida, apresentaremos uma alternativa mais produtiva. 1. A diversidade nos ajuda a vender mais. Essa é uma das propostas de valor mais populares para a diversidade. O sinal claro aqui é: "A diversidade em nossa empresa nos torna relevantes para nosso grupo diversificado de clientes e nos ajuda a criar produtos e experiências que os atendam de forma mais eficaz." Embora esse sinal enfatize o ROI de lucratividade da diversidade, ele também simboliza os diversos membros da equipe, reduzindo-os a uma única identidade que ajuda a empresa a impulsionar as vendas. Por exemplo, em uma marca de produtos de consumo que está tentando expandir sua base de clientes mulheres, as mulheres contratadas para a equipe podem ser vistas por seus colegas de trabalho como um investimento de artifício para ajudar apenas a "vender para mulheres". O ruído ou a consequência não intencional dessa proposta de valor é que os membros da equipe diversificada recém-contratados podem se sentir explorados ou não totalmente incluídos, se acharem que estão lá apenas para ajudar a impulsionar uma estratégia de vendas diversificada. 2. A diversidade repara danos. Essa proposição vem da verdade de que alguns grupos de pessoas foram estruturalmente impedidos de participar plenamente da sociedade por meio de uma variedade de práticas sistêmicas e interpessoais de exclusão. Como resultado, o investimento em diversidade pode ser visto como uma forma de reparar esse dano. O sinal limpo dessa proposta de valor é: "A diversidade é a coisa certa a fazer pela nossa sociedade e beneficiará grupos historicamente desassistidos e excluídos." O ruído associado a esse sinal é: "Os esforços de diversidade só beneficiam os grupos oprimidos". Isso pode provocar posturas defensivas em grupos cujos membros começam a se perguntar: "O que estou perdendo para que outros ganhem?" Além disso, em organizações com fins lucrativos, essa proposta de valor da diversidade posiciona a diversidade como um investimento altruísta em vez de um investimento que resultaria em ROI, o que poderia ajudar a obter melhor apoio. 3. Empresas com equipes de liderança diversificadas são mais bem-sucedidas. Na última década, testemunhei essa proposta de valor aparecer como um reflexo dos defensores da diversidade em espaços corporativos, que dizem: "Bem, sabemos que empresas diversificadas são mais lucrativas..." como justificativa principal para investir em diversidade. Na história corporativa recente, o livro de Sheryl Sandberg de 2013, Lean In, e o estudo da McKinsey & Company de 2015 sobre lucratividade e diversidade corporativa ajudaram a criar a narrativa de que as empresas altamente bem-sucedidas tendem a ter uma liderança executiva e uma representação no conselho mais diversificadas. O sinal claro aqui é: "Se a diversificação da nossa camada executiva e dos nossos conselhos leva a um aumento da lucratividade, então isso é algo que todos nós queremos, certo?" Infelizmente, esse sinal está carregado de ruído. Primeiro, a diversidade nas empresas dos EUA é geralmente medida usando dados de raça e gênero, devido às leis de Oportunidades Iguais de Emprego que exigem que as empresas com mais de 100 funcionários coletem e relatem esses dados. Como essas categorias de dados estão disponíveis de forma mais consistente, os pesquisadores costumam usar esses dados para argumentar. Entretanto, anos de relatórios sobre "ganhos de diversidade" mostrando apenas duas categorias de diversidade tiveram a consequência não intencional de confundir a própria definição de diversidade com apenas raça e gênero. Em segundo lugar, as evidências de lucratividade geralmente provocam ceticismo por parte dos líderes empresariais, que as consideram dados correlativos, e não causais. Para ser mais claro, quando compartilho essa proposta de valor com executivos seniores de empresas, eles geralmente respondem: "Bem, essas empresas já eram muito bem-sucedidas e usaram seus vastos recursos para sair e comprar a diversidade mais tarde". Ou simplesmente apontam que há poucas evidências que comprovem que os aumentos na diversidade impulsionaram linearmente a lucratividade das empresas. Por fim, esse sinal tem o ruído de enfatizar a diversidade apenas nos níveis mais altos das organizações, o que alimenta a tática performativa de contratar alguns executivos que parecem diferentes para que a empresa possa obter a ótica de se preocupar com a diversidade. Uma proposta de valor melhor: Equipes diversificadas têm desempenho consistentemente superior E se pudéssemos criar uma proposta de valor para a diversidade que enfatizasse o retorno sobre o investimento para a organização, beneficiasse todos os indivíduos e equipes e fosse fundamentada na ciência e apoiada por pesquisas empíricas? Felizmente, temos isso ao nosso alcance, e esse modelo é mais adequado às nossas tensões sociais atuais e evita algumas das armadilhas das propostas de valor comuns que discutimos. A afirmação ousada de que equipes diversificadas têm desempenho superior de forma consistente tem duas partes. Primeiro, precisamos reformular a própria palavra diversidade. E, em segundo lugar, precisamos ter uma compreensão profunda da ciência de como as equipes de alto desempenho inovam. Diversidade é complexidade. Primeiro, vamos reformular a própria diversidade como complexidade. Não complicada, veja o senhor, mas complexa. De acordo com os psicólogos organizacionais, a diversidade pode ser entendida como uma mistura de características inerentes e adquiridas. Os traços inerentes estão fora do seu controle. Eles podem incluir o local onde o senhor nasceu, seu idioma nativo, se é destro ou canhoto ou sua situação econômica na primeira infância, por exemplo. As características adquiridas podem variar ao longo da vida, como um segundo idioma, sua condição de cuidador de idosos ou crianças ou sua situação atual na classe econômica. Tanto as características inerentes quanto as adquiridas exercem uma poderosa influência na forma como o senhor compreende a si mesmo, os outros e o mundo ao seu redor. Quando expandimos nossa definição de diversidade de categorias estreitas e legalmente protegidas, como raça e gênero, para uma compreensão mais abrangente de traços inerentes e adquiridos, liberamos o poder de um sinal novo e limpo: Cada pessoa é uma rede de complexidade devido às suas características inerentes e adquiridas. Essa complexidade tem uma influência considerável na maneira como cada um de nós se entende, se relaciona com os outros e vê o mundo. Se buscarmos uma mistura realmente diversificada de funcionários em nossas organizações e em nossas equipes, aumentaremos a complexidade em nossas equipes. Mas por que a complexidade é útil? Lembre-se de que nossa nova definição de diversidade deve ter um foco de laser no ROI. A complexidade proporciona alto desempenho. A maioria das organizações existe para criar valor por meio do desenvolvimento de produtos, processos, ideias, pessoas ou soluções. Quando as pessoas trabalham em equipes colaborativas para impulsionar os resultados de uma organização, espera-se que as equipes produzam soluções inovadoras para problemas difíceis. A complexidade serve como atrito e, na ciência da inovação, o atrito pode ser uma força produtiva. Equipes complexas, carregadas de características diversas inerentes e adquiridas, têm um atrito embutido que contribui para melhores resultados. A diversidade dessas equipes pode ser uma vantagem, pois oferece à equipe muitas oportunidades para questionar suposições, pensar de forma diferente e capitalizar pontos de vista diferentes. Por outro lado, equipes mais homogêneas têm menos atrito para ajudá-las a inovar. Essas equipes correm o risco de pensar em grupo, o que prejudica o sucesso da inovação. Os produtos, as ideias ou os serviços que criam não contam com a força produtiva do atrito e correm um risco maior de não serem entregues. Há evidências do poder produtivo da complexidade e do atrito em pesquisas revisadas por pares. Os cientistas realizaram um estudo experimental em dois continentes usando equipes de participantes com conhecimentos financeiros. Os participantes receberam dados financeiros abrangentes sobre empresas fictícias. A tarefa nos dois locais do experimento era a mesma: identificar o preço das ações dessas empresas com base nos dados fornecidos. A principal variável do experimento foi a composição das equipes. Algumas equipes foram intencionalmente formadas para serem homogêneas em vários fatores, como idade, raça e sexo. Outras equipes foram criadas para serem mais diversificadas usando o mesmo índice composto de diversidade. As equipes diversificadas tinham 58% mais probabilidade de escolher com precisão o preço das ações das empresas. Embora essa seja uma descoberta significativa, a explicação fornecida pelos pesquisadores é ainda mais importante. Eles concluíram que as equipes mais diversificadas tinham um atrito maior, o que serviu para "aprimorar a deliberação e acabar com a conformidade". Em outras palavras, o atrito foi o que fez a diferença no estudo. Em outras palavras, o atrito foi o que fez a diferença no estudo. Para voltar à proposta de valor para a diversidade, a complexidade trouxe melhores resultados ao aumentar a deliberação e reduzir a conformidade, que são essenciais para a inovação. Para os líderes organizacionais que buscam otimizar o desempenho de seus funcionários e equipes, a complexidade é um ingrediente fundamental. Quando montamos equipes complexas, aproveitamos o poder do atrito a serviço das metas e dos resultados competitivos de nossa organização. Buscar a diversidade de forma ampla, além de apenas raça e gênero, é uma maneira poderosa de acelerar as diferenças inerentes e adquiridas em nossas equipes, o que pode estabelecer a base para equipes que superam o desempenho de forma consistente. . . . Nesta época de polarização social, as proposições de valor da diversidade comumente usadas são muito carregadas de ruído. A complexidade oferece uma forma de baixo ruído para vincular de forma clara o investimento em diversidade à inovação e às equipes de alto desempenho. Essa proposta de valor permite que os líderes criem um impulso para a mudança e façam com que todos os membros da equipe vejam a diversidade como o investimento vencedor que ela é.

Reformule a proposta de valor da diversidade

Resumo.

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