Reformular la propuesta de valor de la diversidad

En mi trabajo con ingenieros, he visto de primera mano la búsqueda de mejores ratios señal-ruido. En términos no relacionados con la ingeniería, la señal es lo que queremos y el ruido es todo lo demás. La señal es la entrada -lo que intentamos hacer o comunicar-, mientras que el ruido es el resultado no deseado e involuntario. Si una idea o palabra es ruidosa, eso significa que la gente a menudo carece de claridad sobre lo que realmente es porque la señal original se ha degradado para cuando llega a las masas. Por ejemplo, el término IA está cargado de ruido en estos momentos. Si pregunta a 10 personas qué significa IA, van a dar 10 respuestas muy diferentes en función de su situación personal, sector, ideología política, etc. La metáfora de la señal y el ruido es especialmente útil cuando intentamos comprender la idea tan debatida de la diversidad en el lugar de trabajo. La propia palabra diversidad parece desencadenar una gran variedad de emociones a partir de su igualmente amplia gama de definiciones. Esto significa que en el espacio de la diversidad, tenemos realmente poca señal - o mucho ruido. Y en nuestro momento actual de polarización política, parece estar empeorando. Cuando hablo y asesoro, suelo preguntar a los líderes: "¿Por qué es importante la diversidad para su equipo?". Es una pregunta sencilla que puede pillar a contrapié a los líderes inteligentes. Tras unos cuantos "umms" y "ahhs", escucho una variedad de respuestas, la mayoría cargadas de ruido. Hay una forma mucho mejor de enmarcar la diversidad que ofrece un claro retorno de la inversión para los equipos y las empresas. Propuestas de valor comunes para la diversidad En primer lugar, vamos a hablar de tres propuestas de valor comunes para la diversidad, y después nos adentraremos en una alternativa más productiva. 1. La diversidad nos ayuda a vender más. Esta es una de las propuestas de valor más populares para la diversidad. La señal limpia aquí es: "La diversidad en nuestra empresa nos hace relevantes para nuestro diverso grupo de clientes y nos ayuda a construir productos y experiencias que les sirvan con mayor eficacia". Aunque esta señal enfatiza el ROI de rentabilidad de la diversidad, también simboliza a los miembros diversos del equipo reduciéndolos a una única identidad que ayuda a la empresa a impulsar las ventas. Por ejemplo, en una marca de productos de consumo que intenta ampliar su base de clientas, las mujeres contratadas en el equipo pueden ser vistas por sus compañeros como una inversión efectista para ayudar sólo a "vender a las mujeres". El ruido, o la consecuencia no deseada, de esta propuesta de valor es que los miembros del equipo diverso recién contratados pueden sentirse explotados, o no plenamente incluidos, si piensan que sólo están ahí para ayudar a impulsar una estrategia de ventas basada en la diversidad. 2. La diversidad repara el daño. Esta proposición proviene de la verdad de que algunos grupos de personas han sido estructuralmente excluidos de la plena participación en la sociedad a través de una serie de prácticas sistémicas e interpersonales de exclusión. En consecuencia, invertir en diversidad puede verse como una forma de reparar este daño. La señal limpia de esta propuesta de valor es: "La diversidad es lo correcto para nuestra sociedad y beneficiará a los grupos históricamente desatendidos y excluidos". El ruido asociado a esta señal es "Los esfuerzos por la diversidad sólo benefician a los grupos oprimidos". Esto puede provocar posturas defensivas en los grupos cuyos miembros empiezan a preguntarse: "¿Qué estoy perdiendo para que otros ganen?". Además, en las organizaciones con ánimo de lucro, esta propuesta de valor de la diversidad la posiciona como una inversión altruista en lugar de una que daría lugar a un retorno de la inversión, lo que podría ayudar a obtener un mayor apoyo. 3. Las empresas con equipos de liderazgo diversos tienen más éxito. En la última década, he sido testigo de cómo esta propuesta de valor aparece como un reflejo de los defensores de la diversidad en los espacios corporativos, que dicen: "Bueno, sabemos que las empresas diversas son más rentables..." como justificación principal para invertir en diversidad. En la historia corporativa reciente, el libro de Sheryl Sandberg de 2013, Lean In, y el estudio de McKinsey & Company de 2015 sobre la rentabilidad corporativa y la diversidad ayudaron a crear la narrativa de que las empresas de gran éxito tendían a tener un liderazgo ejecutivo y una representación en el consejo más diversos. La señal limpia aquí es: "Si diversificar nuestra capa ejecutiva y nuestros consejos conduce a una mayor rentabilidad, entonces esto es algo que todos queremos, ¿verdad?". Por desgracia, esta señal está cargada de ruido. En primer lugar, la diversidad en las empresas estadounidenses suele medirse con datos sobre raza y género, debido a las leyes de Igualdad de Oportunidades en el Empleo que obligan a las empresas con más de 100 empleados a recopilarlos y comunicarlos. Dado que estas categorías de datos están disponibles de forma más sistemática, los investigadores suelen utilizar estos datos para argumentar. Sin embargo, años de informar sobre "ganancias de diversidad" mostrando sólo dos categorías de diversidad ha tenido la consecuencia no deseada de confundir la propia definición de diversidad con sólo raza y género. En segundo lugar, las pruebas de rentabilidad a menudo provocan el escepticismo de los líderes empresariales que ven en ello datos correlativos y no causales. Por decirlo claramente, cuando comparto esta propuesta de valor con altos ejecutivos empresariales, a menudo responden: "Bueno, esas empresas ya tenían un gran éxito y utilizaron sus vastos recursos para salir y comprar la diversidad más tarde." O simplemente señalan que hay pocas pruebas que demuestren que los aumentos de la diversidad impulsaron linealmente la rentabilidad de las empresas. Por último, esta señal tiene el ruido de enfatizar la diversidad sólo en los niveles superiores de las organizaciones, lo que alimenta la táctica performativa de contratar a unos cuantos ejecutivos que parezcan diferentes para que la empresa logre la óptica de preocuparse por la diversidad. Una mejor propuesta de valor: Los equipos diversos obtienen sistemáticamente mejores resultados ¿Qué pasaría si pudiéramos enmarcar una propuesta de valor para la diversidad que enfatice el retorno de la inversión para la organización, beneficie a cada individuo y equipo, y esté enraizada en la ciencia y respaldada por la investigación empírica? Por suerte, tenemos esto al alcance de la mano, y este modelo se adapta mejor a nuestras tensiones sociales actuales y evita algunos de los escollos de las propuestas de valor comunes que hemos discutido. La audaz afirmación de que los equipos diversos obtienen siempre mejores resultados consta de dos partes. En primer lugar, debemos reformular la propia palabra diversidad. Y en segundo lugar, necesitamos una comprensión aguda de la ciencia de cómo innovan los equipos de alto rendimiento. La diversidad es complejidad. En primer lugar, replanteemos la propia diversidad como complejidad. No complicada, ojo: compleja. Según los psicólogos organizativos, la diversidad puede entenderse como una mezcla de rasgos inherentes y adquiridos. Los rasgos inherentes están fuera de su control. Pueden incluir el lugar donde nació, su lengua materna, si es diestro o zurdo dominante o su situación económica en la primera infancia, por ejemplo. Los rasgos adquiridos pueden variar a lo largo de su vida, como las segundas lenguas, su condición de cuidador de ancianos o niños, o su estatus de clase económica actual. Tanto los rasgos inherentes como los adquiridos tienen una poderosa influencia configuradora sobre cómo se entiende a sí mismo, a los demás y al mundo que le rodea. Cuando ampliamos nuestra definición de diversidad desde categorías estrechas y legalmente protegidas como la raza y el género a una comprensión más completa de los rasgos inherentes y adquiridos, desbloqueamos el poder de una señal nueva y limpia: Cada persona es un entramado de complejidad debido a sus rasgos inherentes y adquiridos. Esta complejidad influye considerablemente en la forma en que cada uno de nosotros nos entendemos a nosotros mismos, nos relacionamos con los demás y vemos el mundo. Si perseguimos una mezcla verdaderamente diversa de empleados en nuestras organizaciones y en nuestros equipos, aumentaremos la complejidad en nuestros equipos. Pero, ¿por qué es útil la complejidad? Recuerde que nuestra nueva definición de diversidad debe tener un enfoque láser en el rendimiento de la inversión. La complejidad proporciona un alto rendimiento. La mayoría de las organizaciones existen para crear valor a través del desarrollo de productos, procesos, ideas, personas o soluciones. Cuando las personas trabajan en equipos de colaboración para impulsar los resultados de una organización, se espera que los equipos produzcan soluciones innovadoras a problemas difíciles. La complejidad sirve de fricción y, en la ciencia de la innovación, la fricción puede ser una fuerza productiva. Los equipos complejos, cargados de rasgos diversos inherentes y adquiridos, llevan incorporada una fricción que contribuye a obtener mejores resultados. La diversidad de estos equipos puede ser una ventaja, porque ofrece al equipo muchas oportunidades para cuestionar supuestos, pensar de forma diferente y capitalizar puntos de vista atípicos. Por el contrario, los equipos más homogéneos tienen menos fricciones que les ayuden a innovar. Estos equipos corren el riesgo del pensamiento de grupo, que perjudica el éxito de la innovación. Los productos, las ideas o los servicios que crean carecen de la fuerza productiva de la fricción y corren un mayor riesgo de quedarse cortos. Existen pruebas del poder productivo de la complejidad y la fricción en investigaciones revisadas por expertos. Los científicos realizaron un estudio experimental en dos continentes utilizando equipos de participantes con conocimientos financieros. Los participantes recibieron amplios datos financieros sobre empresas ficticias. La tarea en los dos lugares del experimento era la misma: identificar el precio de las acciones de estas empresas basándose en los datos proporcionados. La variable clave del experimento fue la composición de los equipos. Algunos equipos se construyeron intencionadamente para ser homogéneos en múltiples factores como la edad, la raza y el sexo. Otros equipos se construyeron para ser más diversos utilizando el mismo índice compuesto de diversidad. Los equipos diversos tenían un 58% más de probabilidades de acertar el precio de las acciones de las empresas. Aunque se trata de un hallazgo significativo, la explicación proporcionada por los investigadores es aún más importante. Llegaron a la conclusión de que los equipos más diversos tenían una mayor fricción, lo que sirvió para "mejorar la deliberación y acabar con el conformismo". En otras palabras, la fricción fue lo que marcó la diferencia en el estudio. Para volver a relacionarlo con la propuesta de valor de la diversidad, la complejidad desbloqueó mejores resultados al aumentar la deliberación y reducir la conformidad, que son dos elementos críticos para la innovación. Para los líderes organizativos que buscan optimizar el rendimiento con su gente y sus equipos, la complejidad es un ingrediente clave. Cuando reunimos equipos complejos, aprovechamos el poder de la fricción al servicio de los objetivos de nuestra organización y de los resultados competitivos. Buscar ampliamente la diversidad, más allá de la raza y el género, es una forma poderosa de introducir rápidamente las diferencias inherentes y adquiridas en nuestros equipos, lo que puede sentar las bases de equipos que superen constantemente sus resultados. . . . En esta época de polarización social, las propuestas de valor de la diversidad comúnmente utilizadas están demasiado cargadas de ruido. La complejidad ofrece una forma poco ruidosa de vincular limpiamente la inversión en diversidad con la innovación y los equipos de alto rendimiento. Esta propuesta de valor permite a los líderes impulsar el cambio y hacer que cada miembro del equipo vea la diversidad como la inversión ganadora que es.

Reformular la propuesta de valor de la diversidad

Resumen.

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