Cómo liderar cuando el futuro parece impredecible

En estos momentos, muchos de nosotros nos sentimos suspendidos entre lo que una vez fue y lo que aún está por venir. En Estados Unidos, esta sensación de incertidumbre prolongada refleja el prolongado proceso de las elecciones presidenciales, con consecuencias que se dejan sentir en países de todo el mundo. Pero la cuestión es aún mayor: Los tiempos inciertos abundan, en nuestras organizaciones y en nuestra sociedad, y como resultado muchos de nosotros estamos teniendo lo que se conoce como experiencias liminales. Las experiencias liminales implican una separación prolongada de las formas normales de ser y hacer. Representan una ruptura con lo familiar, pero no lo sustituyen por completo. Por el contrario, son a la vez inquietantemente diferentes y confusamente similares. Y cuando llegan a su fin, dejan a quienes han sobrevivido a ellas cambiados para siempre. Escribimos por primera vez sobre las experiencias liminales para HBR en 2021, durante la pandemia. Una vez que todos salimos de ese periodo, la mayoría pensamos que habíamos superado el mayor reto de la década. Pero desde entonces, hemos vivido muchos otros desafíos profundos a nuestras expectativas sobre la forma y la naturaleza de nuestras vidas: una crisis energética, guerras en Europa y Oriente Medio, situaciones políticas sin precedentes, fenómenos meteorológicos extremos, ansiedad por el cambio climático. Incluso a nivel organizativo, la forma en que trabajamos juntos se ha visto cuestionada por el trabajo híbrido y el impacto anticipado de la IA generativa. Huelga decir que todos estos retos han hecho que muchos de nosotros nos sintamos inquietos o ansiosos. ¿Dónde nos situamos cuando el suelo bajo nosotros se está moviendo? ¿Y si el suelo no deja de moverse y nunca surge una "nueva normalidad" aceptable? En el transcurso de nuestro trabajo, hemos hablado con muchos líderes que han descrito sentirse confusos y ansiosos ante estas cuestiones en nuestra actual era de incertidumbre y liminalidad. El problema es que se supone que los líderes deberían saber qué hacer al respecto, y la mayoría simplemente no lo sabe. Formule las grandes preguntas Como líder, ¿qué puede hacer para ayudar a los colegas que atraviesan tiempos liminales? ¿Y qué puede hacer para ayudarse a sí mismo? Un buen punto de partida son tres preguntas básicas pero muy importantes: ¿Qué valora usted? Si se permite alejarse de los retos inmediatos, los periodos liminales pueden recordarle lo que más valora. Los acontecimientos que le han empujado a esta fase, y sus sentimientos al respecto, son indicadores de lo que realmente le importa. Cuando se encuentre enfadado por una situación, por ejemplo, probablemente sea porque algo (o alguien) ha transgredido en un territorio que le importa profundamente. Así que considere este momento como una oportunidad para reconocer y afirmar sus valores y, de hecho, para comprenderse mejor a sí mismo. Una experiencia liminal le da la oportunidad de cuestionar sus propios supuestos sobre la forma en que el mundo es y debería ser, y de preguntarse si esos supuestos le siguen sirviendo. ¿En qué punto nos encontramos? Para algunos líderes, especialmente los que tienen una tendencia a la acción, la introspección puede parecer sospechosamente como mirarse el ombligo. Pero la introspección y la reflexión son vitales para los líderes en tiempos liminales. Sus colegas esperarán que les proporcione seguridad y claridad, una tarea que puede resultar especialmente difícil si las opiniones dentro de su organización están polarizadas. Así que los líderes necesitan mirar hacia dentro y averiguar qué defienden ellos y su organización. Sólo entonces poseerán la suficiente confianza y claridad sobre su propósito para ayudar a sus colegas a identificar un terreno común y negociar juntos el periodo liminal. ¿Cómo podemos avanzar? La gente tiende a adaptarse a la liminalidad prolongada replegándose en la impotencia o cayendo en el cinismo. Pero ésa es una tendencia contra la que los líderes deben luchar, porque quedarse "atascado" en una experiencia liminal no le hace bien a nadie. Aunque a menudo son inquietantes, estas experiencias también representan una oportunidad para experimentar y desafiar los supuestos que ya no nos sirven: en los tiempos liminales, uno suele tener más albedrío del que cree. Como líder en esos periodos, su papel debe consistir en proporcionar a sus colegas barandillas a las que agarrarse mientras adquieren confianza en sí mismos y seguridad en el futuro. Céntrese en lo fundamental Cuando parece que todo está cambiando, ayuda centrarse en las cosas que siguen igual, las que necesitan nuestra atención y en las que podemos marcar una diferencia tangible. Puede empezar con estas tres acciones. Dé un paso atrás y haga balance. Es fácil distraerse por el desafiante contexto económico, social y geopolítico en el que operan actualmente las organizaciones. Pero aproveche también estos momentos para centrarse en dónde se encuentra exactamente en este momento y adónde quiere llegar. ¿Cómo puede reafirmar el objetivo central de su organización (y, de hecho, de todas), que es ofrecer un servicio o un producto que sea valorado por sus clientes y proporcionar un entorno al que la gente quiera pertenecer? El reto del liderazgo parece un poco más sencillo si se mantiene centrado en esos objetivos y anima a las personas con las que trabaja a hacer lo mismo. Fortalezca los lazos que unen. Las organizaciones existen para reunir a personas con diferentes conocimientos y capacidades para emprender actividades que no pueden lograrse actuando en solitario. Aprendemos a colaborar con colegas que puede que no nos gusten o incluso que no respetemos especialmente porque necesitamos su ayuda para realizar el trabajo. Cuando se dirige una organización a través de tiempos liminales, las expresiones de diferencia personal pueden parecer fácilmente defensivas. Merece la pena recordar que algunas diferencias contribuyen a que el trabajo se haga bien. Mantener las conexiones organizativas alimenta un sentido de capacidad colectiva, un ancla importante cuando sentimos una falta de agencia en otras áreas de nuestras vidas. Manténgase firme y fiel. "Agárrate fuerte" es lo que los marineros solían decirse unos a otros durante una tormenta - agarrarse a algo seguro, en otras palabras, para evitar ser arrastrados por la borda. "Manténgase firme", por su parte, era una instrucción para el marinero al timón, que debía vigilar atentamente la brújula para evitar que le desviara del rumbo. Ambas expresiones son útiles como metáforas en nuestro momento actual: Los líderes en estos tiempos difíciles necesitan asegurarse de que ellos y sus colegas se mantienen firmes, y ellos mismos necesitan mantenerse fieles a su rumbo. No sólo eso, necesitan recordar lo que todo marinero sabe: que todas las tormentas acaban amainando, y que la clave para capearlas con éxito tiene mucho que ver con su preparación y criterio. . . . Merece la pena recordar cómo estaba el mundo en 2020, cuando de repente nos vimos enfrentados a la pandemia, y cuando nos sorprendimos a nosotros mismos con nuestro ingenio y capacidad de recuperación. Nuestras organizaciones se adaptaron rápida y eficazmente a retos que sólo unos meses antes habrían sido inimaginables. Muchos de los cambios a los que nos vimos obligados durante ese periodo forman parte ahora de nuestro sentido colectivo de cómo hacer las cosas. Los hemos hecho nuestros. Eso es un motivo de esperanza. Sabiendo que sobrevivimos al desafío colectivo de la pandemia, podemos y debemos sentirnos seguros de que superaremos los nuevos retos a los que nos enfrentamos. La clave está en reconocer que, más allá de la ansiedad y la confusión inmediatas, las experiencias liminales pueden ser invitaciones a reflexionar, tender la mano y reorientarnos, no simplemente a sentirnos perdidos en el mar.

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Resumen.

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