Los trabajadores de alto rendimiento también necesitan feedback

¿Le da pavor dar retroalimentación? A mucha gente sí. Algunas incluso se ponen ansiosas antes de una conversación de feedback. Para los que son nuevos en la gestión, las conversaciones de feedback pueden parecer otro punto tedioso de su lista, algo que se le exige que haga, pero que no necesariamente disfruta. Puede que le preocupe cómo reaccionará su empleado a sus comentarios, especialmente si se trata de una conversación dura. Puede que incluso se pregunte si los empleados valoran realmente sus palabras o si piensan ponerlas en práctica. Si está teniendo estos pensamientos, he aquí una prueba de realidad: A sus empleados sí les importa, especialmente a los de alto rendimiento. Según un trabajo de investigación, "El valor de la productividad sin estrés" de Crucial Learning, los trabajadores de alto rendimiento son los héroes de un equipo, ya que a menudo generan más del 60% del rendimiento. Las investigaciones demuestran que estas superestrellas pueden generar un 400% más de productividad que sus compañeros, y el mero hecho de estar cerca de los trabajadores de alto rendimiento tiene el potencial de aumentar el rendimiento de los demás trabajadores en un 15%. Esto significa que sus trabajadores de alto rendimiento son fundamentales para el éxito de su equipo, y debe esforzarse por retenerlos. Una parte de ello implica proporcionarles valiosos comentarios para ayudarles a aprender y crecer, ya que los datos muestran que este grupo está muy motivado por los comentarios. También es probable que cambien de puesto y busquen otras oportunidades cuando no reciben una formación de calidad en sus funciones actuales. A pesar de ello, las personas de alto rendimiento reciben sistemáticamente una retroalimentación de menor calidad que sus colegas, siendo peor en el caso de las mujeres de alto rendimiento. Los directivos suelen dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a tratar de mejorar el rendimiento de los trabajadores de menor rendimiento. El problema surge cuando esos esfuerzos llevan a un directivo a ser demasiado permisivo con los demás miembros de su equipo. Dadas las importantes contribuciones que realizan los empleados de alto rendimiento, debe tratar de equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de que no está pasando por alto las necesidades de los empleados más destacados. He aquí cinco medidas que puede tomar para asegurarse de que su enfoque de la retroalimentación es justo y mantiene el compromiso de los mejores talentos, junto con ejemplos de cómo darles retroalimentación. No evite los comentarios constructivos Es fácil pasar por alto los comentarios críticos cuando se trata de los jugadores estrella. Con tantas cosas en su lista de tareas pendientes, puede verse tentado a limitarse a decir: "Lo estás haciendo muy bien" y seguir adelante, sin tener en cuenta en qué podrían crecer. También es posible que le preocupe desanimarlos diciéndoles algo negativo, pero ambas cosas son un error. Dar a los trabajadores de alto rendimiento comentarios constructivos les mantiene comprometidos y motivados. Las investigaciones sobre lo que quieren los trabajadores de alto rendimiento en el trabajo muestran que el 50% desea "al menos una reunión mensual con sus jefes" para que les ayuden a adquirir conocimientos y mejorar en sus funciones. Por lo tanto, aunque su empleado esté realizando un gran trabajo, considere en qué áreas de su trabajo o de su rendimiento aún necesita mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y los del equipo? ¿Cómo pueden esforzarse para alcanzar esos objetivos, más allá de lo que hacen actualmente? ¿Qué les convertiría en un trabajador, un miembro del equipo o un líder aún más fuerte? En lugar de: "Has hecho un gran trabajo presentando toda la información. Sin notas". Esta retroalimentación no sólo es poco clara (¿en qué lo hizo "genial" exactamente el empleado?), sino que carece de ejemplos concretos. No le dice a su empleado de alto rendimiento qué es lo que funciona o no funciona de su forma de presentar, ni cómo se relacionan esas acciones con sus objetivos. Pruebe: "Su análisis del proyecto y de su resultado fue claro y detallado. Cuando tuvimos que tomar una decisión al final de la reunión, esos datos facilitaron mucho el análisis de nuestras opciones. Pero me di cuenta de que desestimó varias preguntas del equipo durante la presentación. Sé que estaba ansioso por demostrar su argumento, pero en futuras reuniones me gustaría verle más colaborador. Cuando está dispuesto a abordar contraargumentos u opiniones diferentes a las suyas, ayuda a construir su credibilidad como líder y demuestra que está abierto a nuevas ideas. Esas cosas son fundamentales para colaborar y encontrar las soluciones más inteligentes a cualquier problema." Esta retroalimentación es específica, clara y aplicable. Indica a sus colaboradores de alto rendimiento lo que han hecho bien, en qué deben trabajar para seguir creciendo y por qué. Evite el lenguaje de "todo o nada Es importante asegurarse de que sus comentarios no incluyan un lenguaje exagerado como "siempre contribuyes" o "nunca pierdes una oportunidad". Los directivos suelen escribir comentarios exagerados porque intentan enfatizar un punto, pero la hipérbole puede socavar la credibilidad de sus palabras, sobre todo porque es incorrecta. Rara vez "siempre" o "nunca" describen con precisión el rendimiento o las acciones de alguien. Con todos los empleados (no sólo los de alto rendimiento), también querrá evitar el uso de un lenguaje de mentalidad fija como "no se te dan bien los mensajes" o "eres creativo y no analítico". Este tipo de comentarios transmite la idea de que las capacidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo que puede resultar desmotivador o hacerles sentir que no tienen margen para crecer o cambiar. Cuando esto ocurre, los empleados de alto rendimiento en particular pueden desanimarse o buscar formas alternativas de crecer. En lugar de"Tus preguntas en la reunión de la semana pasada fueron geniales. Siempre eres genial haciendo preguntas y rara vez pierdes la oportunidad de mostrar tus habilidades de pensamiento estratégico". Este feedback es un poco superfluo. No le dice a la persona de alto rendimiento lo que realmente le gustó de sus preguntas y por qué hacer preguntas es importante o valioso en su función. Inténtelo: "En la reunión de estrategia de la semana pasada, tus preguntas inquisitivas sobre la nueva hoja de ruta de productos abrieron un debate importante que nos ayudó a afinar nuestra dirección del cuarto trimestre. Aprecio cómo apareciste con curiosidad y espíritu de equipo y nos ayudaste a todos a alcanzar un plan mejor." Esto ancla la retroalimentación en ejemplos concretos. Es específico y explica qué aspectos de las preguntas tuvieron éxito y por qué. Proporcionar retroalimentación de esta manera ayudará no sólo a generar confianza y credibilidad, sino también a construir una base para el crecimiento de su colaborador de alto rendimiento. No se ponga demasiado personal Una trampa común en la retroalimentación es dar una retroalimentación basada en la personalidad. Es más probable que caiga en esta trampa con las personas de alto rendimiento en las que confía o con las que tiene una relación cómoda. Por ejemplo, decirle a alguien: "Eres la persona más servicial de nuestro equipo", se centra en un rasgo de la personalidad más que en el impacto de su rendimiento en la empresa. Esto es especialmente problemático para las mujeres, que tienen un 22% más de probabilidades de recibir comentarios sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres de alto rendimiento reciben comentarios sobre su personalidad, también repercute en sus oportunidades de crecimiento porque se pierden los comentarios que son relevantes y específicos para el crecimiento de sus habilidades para su puesto. En lugar de: "Eres muy simpática y es un placer trabajar contigo". Esto es un cumplido, no una retroalimentación. Se centra en un rasgo de la personalidad, y no en los puntos fuertes del empleado o en las acciones reales que hacen que sea agradable trabajar con él. Tampoco está claro por qué o cómo ser "agradable" o "una alegría" es relevante para su crecimiento, o si lo es en absoluto. Inténtelo: "Su comunicación clara y su disposición a colaborar con el equipo de ventas en su campaña más reciente nos ayudaron a elaborar una propuesta más cohesionada y mejoraron nuestras relaciones con los clientes. Trabajemos juntos para encontrar más oportunidades como ésta, para que pueda seguir desarrollando sus habilidades de liderazgo interfuncional." Esta retroalimentación desplaza el foco de atención de los rasgos de personalidad hacia las habilidades y los comportamientos. Destaca los logros del empleado, le da el reconocimiento que merece y le explica cómo tiene que seguir creciendo. Este tipo de retroalimentación es clave para mantener a los empleados de alto rendimiento comprometidos con su organización. Tenga cuidado de no reforzar los estereotipos negativos La retroalimentación no sólo se refiere al rendimiento, sino también a la forma en que sus empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. Para los trabajadores de alto rendimiento de grupos históricamente infrarrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles de interiorizar comentarios que provoquen una amenaza de estereotipos, una experiencia psicológica que se produce cuando alguien siente estrés o ansiedad por la confirmación de estereotipos negativos sobre sus grupos raciales, étnicos, de género o culturales. Una investigación sobre la interiorización de la retroalimentación descubrió que las mujeres de alto rendimiento tienen siete veces más probabilidades de interiorizar estereotipos negativos como "ser demasiado emocionales en el trabajo", lo que puede limitar su confianza y el crecimiento de su carrera. Otro estudio sobre las mujeres en puestos de liderazgo descubrió que la amenaza de los estereotipos puede disminuir la capacidad de liderazgo percibida por las mujeres e impedirles aspirar a ese tipo de puestos. Además, las personas de alto rendimiento infrarrepresentadas tienen más probabilidades de recibir comentarios sesgados que las etiquetan con términos negativos como "antipáticas" o "difíciles". Lainvestigación también descubrió que el 42% de los empleados negros recuerdan haber sido llamados "antipáticos" en los comentarios, mientras que los empleados blancos tienen dos veces más probabilidades de ser llamados "simpáticos" que cualquier otro grupo en el trabajo. Estas etiquetas pueden socavar incluso a los individuos con más talento y reforzar los estereotipos sobre grupos específicos. Para retener y potenciar a sus mejores talentos, sea consciente de los comentarios que da y de cómo pueden reforzar estereotipos o prejuicios negativos. En lugar de: "A tus compañeros les resulta difícil trabajar contigo". Esta retroalimentación no está respaldada por ejemplos y no relaciona los comportamientos del empleado con ningún resultado. Tampoco refleja ningún cambio que usted esté buscando. No es probable que un empleado que escuche este tipo de comentarios se lo tome bien, ya que no tienen ningún fundamento y pueden incluso percibirse como tendenciosos. Inténtelo: "Me he dado cuenta de que, durante nuestras discusiones de equipo, tiendes a rechazar rápidamente las ideas de los demás antes de comprenderlas plenamente. Esto hace que sus compañeros se sientan desestimados y afecta a su confianza en su capacidad para colaborar. Trabajemos en fomentar un diálogo más abierto para asegurarnos de que se escuchan las ideas de todos antes de decidir el enfoque correcto. Estoy aquí para ayudarle a encontrar formas de mejorar esto en nuestras discusiones". Esta retroalimentación es constructiva y se centra en el comportamiento que desea que cambie, así como en ejemplos de cuándo se ha producido y su impacto. No etiqueta al empleado como "difícil", sino que le da una acción para mejorar. Trace vías claras de crecimiento El crecimiento profesional no debería ser un misterio para sus empleados. La claridad sobre lo que se necesita para avanzar hacia sus objetivos mantiene a la gente motivada. Las sesiones de feedback son oportunidades para trazar no sólo los ascensos, sino también los proyectos de desarrollo profesional, los roles interfuncionales y las oportunidades de tutoría que se ajusten a sus aspiraciones. Esto es aún más crítico para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que la investigación muestra que un número desproporcionado de ellas no sabe lo que se requiere para su próxima promoción, lo que indica una brecha que debe cerrarse para evitar la frustración y la pérdida de oportunidades. Sus reuniones individuales son un buen momento para reforzar que se dedica a ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y a conseguir las oportunidades que desean. En lugar de: "Sigue trabajando así de bien, vas por buen camino". Esta retroalimentación no es lo suficientemente específica como para ser útil. Se refiere vagamente al futuro y no explica lo que hará falta para que un trabajador de alto rendimiento llegue al siguiente nivel o, digamos, sea elegido para proyectos y tareas de alta prioridad. Inténtelo: "Hiciste un gran trabajo comunicándote con nuestros clientes en la última iniciativa. Sé que era difícil trabajar con ellos y mostraste paciencia y compasión. Me encantaría que tomaras la iniciativa en el próximo proyecto de integración de clientes. Te ayudará a demostrar tu capacidad para manejar operaciones más complejas, lo que te posicionará bien para el puesto de alto directivo del que hemos estado hablando. Vamos a detallar las habilidades exactas y los hitos que necesitas alcanzar para lograrlo". Esto proporciona un ejemplo claro de lo que el empleado está haciendo bien y de por qué se ha ganado esta nueva oportunidad. También les proporciona una hoja de ruta detallada para avanzar, alimentando la ambición de sus empleados de alto rendimiento y ayudándoles a visualizar y planificar su futuro dentro de la organización. Seguir estos consejos puede ser útil para dar feedback a todos sus empleados. Pero debe asegurarse de que no está pasando por alto a sus empleados de alto rendimiento sólo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los empleados de alto rendimiento prosperan con una retroalimentación procesable y una dirección clara, por lo que al proporcionarles una retroalimentación reflexiva y específica, les capacita para sobresalir y mantener su compromiso, garantizando que sigan impulsando el éxito dentro de su organización.

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