3 maneiras de garantir que os funcionários de alto desempenho se sintam valorizados

Aiden era um enfermeiro de oncologia tão bom que se tornou gerente em dois anos. Ele liderava uma equipe que ajudava as pessoas em uma das circunstâncias mais desafiadoras que elas enfrentariam: um diagnóstico de câncer e o tratamento subsequente. Ele raramente perdia um turno, seus enfermeiros recebiam algumas das mais altas pontuações de satisfação do paciente no hospital e ele ganhou vários prêmios indicados por colegas. Mas quando se aproximou da marca de cinco anos de seu mandato, Aiden pediu demissão. "Eu me sentia substituível. Parecia que o valor que eu trazia não era diferente de qualquer outra pessoa que eles poderiam ter trazido", disse-me ele. Seus líderes nunca pediam sua opinião e ele não se lembrava de ter tido uma conversa significativa com seu gerente. Ele sempre apresentava sugestões para melhorar a qualidade do atendimento, mas era recebido com silêncio. "Eu me sentia como se estivesse em uma sala gritando e ninguém estivesse me ouvindo", disse Aiden. "A TI estava se esgotando." Há uma palavra para o que Aiden sentiu. Os psicólogos a chamam de "antimatéria": a experiência de se sentir insignificante que vem do fato de o senhor não se sentir visto, ouvido ou valorizado. Quando as pessoas se sentem antimatéria , elas se afastam, definham ou vão embora. Quando se trata de grandes talentos, é comum citar a falta de crescimento salarial e de oportunidades externas como motivos para a demissão. No entanto, para profissionais de alto desempenho como Aiden, a experiência de não ser importante é um fator oculto de movimentação evitável. E, ao contrário de aumentar o salário ou competir com outras perspectivas de emprego, mostrar às pessoas como elas são importantes está sempre sob o controle do líder. Uma razão evitável para a saída de funcionários de alto desempenho Em um estudo com 200.000 funcionários de 741 empresas, a remuneração estava no final da lista de motivos para a saída dos funcionários de alto desempenho. Em vez disso, os funcionários mencionaram o propósito, o desenvolvimento e o relacionamento com os líderes. O relacionamento com os gerentes, em especial, parece ter um efeito desproporcional na retenção das pessoas. Por exemplo, a Gallup pesquisou 700 funcionários que deixaram voluntariamente seus empregos nos últimos 12 meses e descobriu que 42% disseram que as ações de seus gerentes poderiam tê-los mantido. Quando perguntados sobre o que seu gerente poderia ter feito para mantê-los, os funcionários disseram que queriam que ele investisse mais em seu bem-estar, se envolvesse em interações mais positivas e reconhecesse de forma significativa suas contribuições exclusivas. Um funcionário disse aos pesquisadores que seu gerente poderia ter feito uma mudança para impedi-lo de sair: "Fazer com que eu me sentisse importante". Como mostrar aos funcionários de alto desempenho que eles são importantes " Importância " é a experiência de se sentir significativo que vem do fato de se sentir valorizado pelos outros e de eles nos mostrarem regularmente como agregamos valor . Estudos mostram que as pessoas que sentem que são importantes no trabalho estão mais satisfeitas em seus empregos, têm mais chances de serem promovidas e menos chances de sair. Em pesquisa para meu livro The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance (O poder da importância: como os líderes podem criar uma cultura de importância ), descobri que as experiências de importância ocorrem por meio de interações diárias com os líderes, e não por meio de prêmios, programas ou vantagens. Os funcionários tendem a sentir-se importantes de três maneiras: sentindo-se notados, afirmados e necessários. Veja a seguir como mostrar a eles que são importantes. 1. Observe-os. Há uma diferença entre "conhecer" uma pessoa e notá-la. O senhor pode "conhecer" um funcionário, mas não perceber que ele está passando por dificuldades ou que se sente excluído das discussões. Perceber é ter um pulso nos detalhes, fluxos e refluxos da vida e do trabalho das pessoas e mostrar a elas que o senhor está prestando atenção. Muitos funcionários que deixam a empresa se sentem despercebidos nos meses que antecedem sua saída. No estudo da Gallup, metade dos funcionários que saíram voluntariamente disse que, nos três meses que antecederam a demissão, o gerente não teve uma única conversa com eles sobre como estavam se saindo, sua experiência no trabalho ou seu desempenho. Aiden me disse que ninguém sabia que ele se sentia "esgotado". Essa falta de conscientização é especialmente problemática, pois as pesquisas mostram que os funcionários de alto desempenho são mais suscetíveis ao esgotamento. Perceber requer atenção, mas a atenção é o recurso mais escasso de um líder. Muitos líderes a utilizam involuntariamente para consertar coisas que estão erradas, como desenvolver pessoas com baixo desempenho ou tentar reengajar funcionários desmotivados. Como resultado, os líderes podem ignorar aqueles que têm desempenho e produção consistentes. É por isso que os líderes precisam de práticas deliberadas para observar os funcionários. Veja como começar. Primeiro, pense em sua equipe. Reflita sobre a pergunta: "Quem eu preciso observar mais?" Quando o senhor se conscientiza disso, pode perceber quem pode estar sendo esquecido, quem não é observado há muito tempo ou quem pode precisar de sua atenção. Em segundo lugar, reserve tempo para conversas significativas. Muitas interações no local de trabalho são transacionais e se concentram na troca de informações. Conversamos com as pessoas sobre o que elas estão fazendo e não sobre como estão fazendo. Pense em registrar as interações que o senhor tem em uma semana com seus funcionários de alto desempenho. Que parte dessas interações envolve pedir coisas, dar tarefas ou receber atualizações? Quanto dessas interações é gasto fazendo perguntas, demonstrando interesse e buscando compreensão? Uma prática valiosa é a realização de check-ins breves e diários. Um estudo com mais de 600 funcionários constatou que os funcionários que interagiam com mais frequência com seus líderes tinham um desempenho melhor, e quase 70% dos participantes disseram que queriam check-ins diários ou semanais. Os check-ins devem ser usados para entender como os funcionários estão se saindo como pessoas, não para pedir atualizações. Mantenha os check-ins curtos, mas significativos. Faça perguntas como: "O que está funcionando bem hoje e o que não está funcionando bem? Que obstáculos estão em seu caminho e como posso ajudar a removê-los? O senhor precisa de alguma informação minha que não esteja recebendo no momento?" O senhor também pode verificar como as pessoas estão se saindo, introduzindo uma maneira de baixo risco de compartilhar seus níveis de energia. Uma ferramenta é chamada de "check-in de semáforo", que me foi apresentada pelo autor e coach executivo Jerry Colonna . Verde significa que o senhor está totalmente presente, energizado e com poucas distrações. Amarelo significa que o senhor pode estar presente, mas tem algumas coisas que o sobrecarregam. Vermelho significa que o senhor está sob estresse agudo e é difícil estar presente. Facilitar o check-in é simples. O senhor deve explicar a intenção e o que cada cor significa. Em seguida, peça que cada pessoa compartilhe. Seu trabalho não é mudar a cor; é uma ferramenta de conscientização para que o senhor, como líder, tenha dados. As pesquisas mostram que as equipes que fazem check-ins regulares , como o check-in do semáforo, são mais engajadas, apresentam menos esgotamento e têm melhor desempenho. Finalmente, ao realizar check-ins, certifique-se de que o senhor tenha uma ferramenta para anotar suas observações. Uma líder com quem trabalho tem um caderno e, a cada semana, ela anota o nome dos membros da equipe e uma observação importante que fez sobre eles na semana anterior. No início de cada semana, ela marca um check-in de três minutos para discutir o que anotou. Por exemplo, se ela anotou que um dos membros de sua equipe estava com dificuldades para se preparar para uma reunião, ela diria: "Lembro que na semana passada o senhor mencionou que estava preocupado com a reunião com o departamento de vendas; eu queria saber como isso estava indo." No topo das pautas individuais da minha equipe, escrevo: "Não se esqueça de perguntar sobre...". Isso me ajuda a iniciar a conversa, mostrando que estou prestando atenção. 2. Afirme-os. Em 2024, a Textio, uma desenvolvedora de soluções de redação de RH baseadas em IA, analisou mais de 23.000 avaliações de desempenho em mais de 200 locais de trabalho. Eles descobriram que os funcionários de alto desempenho recebem quase 1,5 vez mais feedback do que os de desempenho médio ou baixo, mas tendem a receber o feedback de menor qualidade , tanto negativo quanto positivo. O feedback positivo de baixa qualidade é caracterizado por exageros, generalizações ou clichês. Os funcionários que receberam feedback genérico tinham 63% mais chances de pedir demissão no ano seguinte. Por outro lado, um novo relatório mostra que aqueles que receberam gratidão significativa por seu trabalho tinham 45% menos probabilidade de deixar um emprego entre 2022 e 2024. Para dar feedback positivo de alta qualidade, os líderes devem primeiro entender a diferença entre reconhecimento, apreciação e afirmação . Quando reconhecemos alguém, tornamos suas contribuições visíveis. Nós a elevamos e agradecemos pelo que ela faz. Quando apreciamos alguém, valorizamos sua presença. Agradecemos por quem ela é. Mas quando afirmamos uma pessoa, mostramos a ela a evidência específica de sua importância e como ela é importante de forma única. A afirmação é precisa e feita de forma interpessoal. Há quatro componentes principais de uma afirmação significativa. Primeiro, sempre que disser "obrigado" ou "bom trabalho", descreva o ambiente em que ocorreu o que o senhor está agradecendo. Onde foi? Quando foi? Seja específico. Isso ajuda o senhor a não se tornar o gerente que agradece na mesma hora todos os dias. Em seguida, descreva os comportamentos que o senhor observou. Depois, diga quais foram os dons exclusivos que a pessoa demonstrou por meio de suas ações. Quais foram os pontos fortes que ela usou? Que perspectiva ela trouxe? Terceiro, e mais importante, diga como ela causou um impacto único no senhor, nos outros ou na equipe e na organização como um todo. Afirmar vem da raiz latina "affirmare", que significa "firmar". Quando afirmamos os funcionários, fortalecemos sua crença de que eles são importantes. 3. Mostre a eles como são necessários. Aiden me disse que, antes de se demitir, ele "se sentia substituível". As pessoas que se sentem substituíveis tendem a agir como tal e a sair. Mas quando as pessoas se sentem insubstituíveis, elas agem de forma insubstituível. As pessoas de alto desempenho podem ser quase 400% mais produtivas do que os outros funcionários, e pode ser fácil considerar involuntariamente seus esforços como garantidos. No entanto, sentir-se essencial é fundamental para sentir que somos importantes. Os funcionários se sentem necessários quando sabem que seus pontos fortes, propósito, perspectiva e sabedoria exclusivos são indispensáveis para uma equipe ou para a realização de uma missão maior. Uma maneira de garantir que os funcionários de alto desempenho se sintam necessários é mostrar a eles por meio de métricas. Por exemplo, conversei com um líder de uma agência de marketing individualizado que orientou um talentoso estrategista de conteúdo que tinha dificuldades com a confiança. Ela obteve dados e mostrou a ele a diferença de desempenho por meio de taxas de engajamento entre as campanhas em que ele estava envolvido e aquelas em que não estava. A TI teve um impacto poderoso. Ela notou um aumento na confiança e na energia do senhor. Ele percebeu que era necessário. Os funcionários que se sentem necessários também me dizem que frequentemente ouvem seus gerentes dizerem: "Se não fosse pelo senhor...". Tente fazer isso hoje. Pense em um funcionário de alto desempenho em quem o senhor confia. Hoje, diga a ele: "Se não fosse pelo senhor..." e diga o motivo. O senhor verá o poder da importância. Os melhores líderes que observei não se limitam a dizer às pessoas que elas são importantes; eles mostram exatamente como elas são importantes. Quando se trata de pessoas com alto desempenho, mostrar-lhes como são importantes pode ser a diferença entre mantê-las ou vê-las partir. . . . Aiden tinha um alto desempenho. Seu trabalho era importante, mas ele não se sentia importante em seu trabalho. Sentir-se importante para os outros no trabalho é uma necessidade fundamental para a motivação e o comprometimento , especialmente para os melhores talentos. É por isso que os melhores líderes que observo não se limitam a dizer às pessoas que elas são importantes; eles mostram a elas exatamente como elas são importantes diariamente. A boa notícia é que o senhor pode reforçar a importância de cada pessoa por meio de ações intencionais que mostrem a elas que são notadas, afirmadas e necessárias . Fazer isso pode ser a diferença entre mantê-las ou vê-las partir.

3 maneiras de garantir que os funcionários de alto desempenho se sintam valorizados

Resumo.

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