Quando lhe dizem que o senhor não é suficientemente estratégico

Jason, um executivo de tecnologia e cliente meu, foi recrutado por uma empresa para liderar uma iniciativa importante. Um ano depois de assumir seu cargo, uma coisa ficou evidente em suas últimas reuniões com o CEO: ele duvidava que Jason se encaixasse no cargo. Esses temores se materializaram quando o CEO lhe disse sem rodeios: "Não acho que o senhor seja estratégico o suficiente". Isso surpreendeu Jason porque ele foi recrutado justamente por causa de sua mentalidade e abordagem estratégicas. Quando ele pediu um feedback mais específico, o CEO não conseguiu lhe dar uma resposta direta. Essa confusão revelou a pouca visibilidade que o CEO tinha do trabalho estratégico de Jason. Na verdade, o problema de Jason não era sua mentalidade estratégica, mas sim a falta de visibilidade de suas decisões estratégicas. Essa situação destaca um problema comum: se sua estratégia não for vista e compreendida, é como se ela não existisse. Quando os líderes são informados de que precisam ser mais estratégicos, seu primeiro instinto geralmente é buscar esclarecimentos, pedindo exemplos específicos ou definições de estratégia. Embora isso seja bem intencionado, às vezes pode parecer defensivo. Muitas vezes, o próprio feedback decorre de uma falta de comunicação e compreensão claras entre o líder e as partes interessadas. As partes interessadas podem ter dificuldades para articular o que significa "ser estratégico", o que leva a um feedback vago. Em vez de simplesmente pedir esclarecimentos, é mais eficaz demonstrar proativamente sua estratégia. Aqui estão três razões principais pelas quais é difícil para os líderes demonstrarem que são estratégicos - e maneiras de articular e transmitir suas habilidades de pensamento estratégico com mais sucesso. 1. A estratégia pode parecer conceitual e teórica. As conversas sobre estratégia geralmente envolvem conceitos abstratos, como visão, planejamento de longo prazo, ameaças futuras e oportunidades, que podem ser difíceis de quantificar e descrever. Essa complexidade, aliada à necessidade de conectar outros fatores mais concretos, como análise de mercado, posicionamento competitivo, etc., dificulta uma narrativa unificada. Pesquisas mostram que a tomada de decisões estratégicas não pode ser compreendida adequadamente a menos que seu contexto seja entendido. Aqui estão algumas maneiras de descrever esse contexto: Use a narração de histórias. A narração de histórias é uma ferramenta poderosa para tornar conceitos estratégicos abstratos relacionáveis e memoráveis. Ao envolver seu público emocional e intelectualmente, as histórias simplificam ideias complexas, transformando-as em planos de negócios acionáveis. Uma narrativa convincente ajuda sua estratégia a se fixar nas partes interessadas, aumentando a compreensão e a retenção. Por exemplo, a campanha 96 Elephants usou uma história simples, mas urgente, para reforçar sua estratégia: "No ano passado, caçadores ilegais mataram 35.000 elefantes por causa de suas presas. Nossa estratégia tríplice: acabar com a matança, acabar com o tráfico, acabar com a demanda." Essa narrativa clara tornou o contexto e a solução facilmente digeríveis e muito claros. Visualize a estratégia. Use recursos visuais para tornar estratégias complexas ou abstratas mais tangíveis e fáceis de comunicar. Visualizações eficazes esclarecerão ideias complexas. Por exemplo, a Amazon é conhecida por usar o modelo flywheel, uma representação visual de como várias partes de seu negócio se reforçam mutuamente para impulsionar o crescimento. O ciclo começa com a melhoria da experiência do cliente, que atrai mais clientes. Mais clientes aumentam o tráfego, o que traz mais vendedores. Mais vendedores levam a uma maior seleção de produtos, o que reduz os custos devido às economias de escala. Custos mais baixos permitem que a Amazon ofereça preços mais baixos, o que melhora ainda mais a experiência do cliente, iniciando o ciclo novamente. Esse visual ajuda as equipes a entender como ações aparentemente não relacionadas - como a expansão da seleção de produtos ou a otimização da logística - apoiam a meta estratégica abrangente de crescimento a longo prazo. A TI é uma maneira poderosa de transformar uma ideia estratégica abstrata em um plano tangível e acionável que todos podem ver e seguir. 2. Todos têm uma perspectiva diferente. Os líderes geralmente presumem que as principais partes interessadas entenderão sua estratégia. Mas as pessoas interpretam o pensamento estratégico de forma diferente, o que gera confusão e comunicação inconsistente, como aconteceu com Jason. Para superar esses desafios de comunicação, considere as seguintes abordagens: Use uma estrutura estratégica compartilhada. A maioria das empresas já tem uma estrutura unificada de definição de metas, como OKRs (objetivos e principais resultados), balanced scorecards ou KPIs (indicadores-chave de desempenho). Em vez de introduzir novos métodos (ou pior, não usar nenhum), a chave é aproveitar esses processos existentes de forma mais eficaz. Por exemplo, o sistema OKR do Google alinha as metas de toda a empresa com os objetivos individuais da equipe, proporcionando um foco claro e resultados mensuráveis. Ao usar esse tipo de estrutura compartilhada, o senhor reduzirá as interpretações equivocadas e garantirá que todos entendam como cada parte móvel contribui para resultados estratégicos mais amplos, promovendo melhor alinhamento e responsabilidade em todos os níveis. Crie oportunidades de sensibilização para as partes interessadas. Nas discussões de estratégia de que participei, observei uma tendência: As pessoas interpretam a estratégia com base em suas próprias funções, concentrando-se principalmente em como isso as afeta ou às suas equipes. Os líderes seniores podem precisar de visões gerais de alto nível do progresso estratégico, enquanto as equipes podem precisar de instruções táticas mais específicas para alinhar suas ações com as metas de longo prazo. Essa abordagem egocêntrica muitas vezes faz com que eles percam o panorama geral e leva a uma má compreensão da estratégia. As partes interessadas precisam conectar sua estratégia às suas próprias realidades para dar sentido aos seus planos e ao papel que desempenham neles. Portanto, o senhor precisa oferecer a eles oportunidades de sensemaking. Isso envolve ajudá-los a encontrar sentido em suas decisões estratégicas, vinculando essas decisões às suas próprias metas, desafios e aspirações. Veja como o senhor pode fazer isso: Mude o foco para o impacto coletivo: Ao discutir sua estratégia, primeiro enquadre a discussão em torno do impacto coletivo e não do impacto individual ou da equipe. Destaque como as diferentes equipes estão interconectadas para atingir as metas de longo prazo, garantindo que todas as partes interessadas entendam que a estratégia é uma responsabilidade compartilhada. Então, e somente então, o senhor poderá falar sobre o que cada equipe/pessoa precisa fazer para apoiar o esforço coletivo da estratégia. Facilite a "conexão de pontos": Incentive e facilite discussões regulares em que as partes interessadas possam ligar os pontos entre seu próprio trabalho e os objetivos estratégicos mais amplos. Essas conversas ajudam os membros da equipe a ver além de suas responsabilidades imediatas e a entender como seus esforços contribuem para as metas organizacionais. Faça perguntas como: "Como essa iniciativa apoia nossos objetivos de longo prazo?" para orientar a conversa em direção a um pensamento mais amplo. 3. As questões de curto prazo têm prioridade. As pressões e urgências imediatas do dia a dia da empresa às vezes ofuscam a necessidade de comunicação sobre o planejamento de longo prazo. Os líderes geralmente priorizam a execução e o trabalho operacional em detrimento da reflexão estratégica e da comunicação, dificultando a articulação do quadro geral. Como uma parte interessada me disse sobre Jason: "Ele parece muito ocupado, sempre em modo de execução". Além disso, a incerteza e a pressão podem fazer com que os líderes hesitem em articular planos que não sejam totalmente concretos, e as partes interessadas podem não conseguir ligar os pontos entre a estratégia e o que está acontecendo no local, causando mal-entendidos e desalinhamento. Veja como garantir que a estratégia permaneça na mente das partes interessadas quando outras pressões começarem a se sobrepor: Inclua a reflexão estratégica em sua rotina. Em ambientes de alta pressão, a estratégia pode facilmente ficar em segundo plano em relação às operações diárias. O senhor precisa reservar intencionalmente um tempo para a reflexão estratégica. Em vez de reservar um grande bloco de tempo, opte por intervalos consistentes em que isso se torne parte de sua rotina. Por exemplo, o senhor poderia começar perguntando a si mesmo todos os dias: Como o trabalho de hoje está nos ajudando a nos adaptarmos aos desafios futuros? Quais são as principais suposições que estou fazendo sobre o futuro, e elas ainda são válidas? Qual é a pequena mudança que posso fazer hoje para alinhar melhor minha equipe com nossos objetivos estratégicos? Divida as metas de longo prazo em vitórias de curto prazo. Um dos motivos pelos quais os líderes permanecem no modo de execução é a pressão para mostrar resultados de curto prazo. Para resolver isso, divida as metas estratégicas de longo prazo em marcos menores e mais gerenciáveis que demonstrem o progresso, mas que ainda contribuam para o quadro geral. Muitas vezes, vi líderes separarem as discussões estratégicas do trabalho operacional, mas uma abordagem mais eficaz é tornar o pensamento estratégico parte de seu trabalho. Em vez de se basear apenas em reuniões formais de estratégia, use check-ins informais ou conversas casuais para reforçar continuamente como as atividades cotidianas se relacionam com o quadro estratégico mais amplo. Por exemplo, pergunte a si mesmo: Que pequeno marco posso atingir nesta semana que nos aproxima de nossa meta estratégica de longo prazo? Concentre-se na estratégia em tempos de crise. Normalmente, a estratégia e o gerenciamento de crises são vistos como duas questões separadas, muitas vezes em desacordo uma com a outra. Em outras palavras, a estratégia costuma ser deixada de lado quando surgem questões urgentes. No entanto, as crises são oportunidades de demonstrar sua liderança estratégica ao antecipar o futuro. Use esse tempo para lidar com o desafio imediato e olhe para os cantos, considerando onde as coisas poderiam ir, planejando dois ou três passos à frente. Por exemplo, durante a pandemia de Covid-19, a Airbnb enfrentou uma crise enorme quando as viagens globais foram paralisadas. O CEO Brian Chesky tomou a difícil decisão de demitir 25% da força de trabalho. No entanto, ele não se concentrou apenas na sobrevivência - ele mudou a estratégia do Airbnb para enfatizar as estadias locais e os aluguéis de longo prazo, aproveitando as novas necessidades dos clientes, como o trabalho remoto e o turismo local. Essa mudança ajudou o Airbnb a superar a crise imediata e também posicionou a empresa para prosperar no novo cenário de viagens, que agora inclui uma ênfase maior no trabalho remoto e na vida flexível. Em situações de alta pressão, certifique-se de comunicar não apenas suas soluções imediatas, mas também como essas ações se encaixam em uma visão mais ampla e de longo prazo. Ao fazer isso, o senhor demonstra tanto sua experiência tática quanto sua visão estratégica. . . . Receber a notícia de que o senhor não é estratégico o suficiente pode ser frustrante; no entanto, aproveite a oportunidade para redefinir sua estratégia, fortalecendo sua liderança e a visibilidade de seu impacto. Ao tornar sua estratégia visível e fácil de entender por meio da narrativa, aproveitando as estruturas existentes e garantindo a comunicação contínua com as partes interessadas, o senhor pode mudar as percepções, alinhar sua equipe com as metas de longo prazo e ser reconhecido por sua abordagem estratégica. As crises e as pressões do dia a dia não devem atrapalhar seu pensamento estratégico; em vez disso, use esses momentos para demonstrar sua previsão e sua capacidade de conectar ações imediatas ao panorama geral. Quando a estratégia é vista, compreendida e acionável, o sucesso vem em seguida.

Quando lhe dizem que o senhor não é suficientemente estratégico

Resumo.

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