Os pontos fortes e fracos que diferenciam os fundadores

Com seu recente ensaio sobre o "Modo Fundador", Paul Graham, cofundador da Y Combinator, deu início a uma conversa sobre as diferenças entre as empresas lideradas por fundadores e aquelas lideradas por gerentes profissionais. "Na verdade, há duas maneiras diferentes de administrar uma empresa: o modo fundador e o modo gerente", escreveu Graham. "Até o momento, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, presumia implicitamente que expandir uma start-up significava mudar para o modo gerente. Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desânimo dos fundadores que o experimentaram e do sucesso de suas tentativas de escapar dele." Ele continuou: Até onde sei, não existem livros que tratem especificamente do modo fundador. As escolas de administração de empresas não sabem que ele existe. Até agora, tudo o que temos são os experimentos de fundadores individuais que descobriram isso por si mesmos. Mas agora que sabemos o que estamos procurando, podemos procurar por isso. Espero que em alguns anos o modo fundador seja tão bem compreendido quanto o modo gerente. Já podemos adivinhar algumas das diferenças entre eles. Está claro que os fundadores não são os executivos típicos. Eles são os alquimistas do mundo dos negócios que transformam a faísca de uma ideia em um negócio vivo e respirável. No entanto, o mesmo instinto empreendedor que gera o sucesso pode torná-los parceiros menos diretos, especialmente quando investidores profissionais entram em cena para expandir o negócio para o próximo nível. O desejo de entender o que motiva os fundadores - e como aproveitar seu molho especial para obter um desempenho superior - é algo que ouvimos repetidamente de investidores e membros do conselho nos últimos anos. Para aprofundar nossas próprias percepções e aconselhar os clientes, embarcamos em um estudo abrangente sobre o que chamamos de "DNA do fundador". Analisamos mais de 1.400 pontos de dados de avaliações profundas de 50 CEOs fundadores bem-sucedidos e 58 CEOs não fundadores em empresas apoiadas por private equity. Também realizamos entrevistas qualitativas com dezenas de fundadores, investidores, sucessores de CEOs e líderes de talentos do portfólio. Nossa pesquisa revelou que, embora nenhum CEO fundador seja igual ao outro, eles exibem características distintas como um coletivo. Os CEOs fundadores são mais "espinhosos" do que seus colegas profissionais. Seus pontos fortes são mais pronunciados, mas também o são seus pontos fracos. Por exemplo, os fundadores geralmente possuem criatividade, visão e persistência extraordinárias. Essas características não são apenas um pouco melhores do que a média, elas podem ser excepcionais. Por outro lado, seus pontos fracos costumam ser igualmente extremos. Por exemplo, seus erros de contratação podem ser mais do que apenas falhas ocasionais, transformando-se em problemas sistêmicos que permeiam a organização. O modelo psicológico de um fundador Nossa análise revelou três áreas principais em que os fundadores bem-sucedidos divergem dos executivos típicos: Padrões cognitivos: Os fundadores pensam de forma mais divergente e não linear. Isso alimenta sua criatividade, mas também pode levar a desafios no planejamento sistemático. Fatores motivacionais: O senso de propósito e a persistência dos fundadores estão profundamente arraigados (muitas vezes desde a infância), levando-os a ultrapassar limites que outros consideram impossíveis. Estilos de relacionamento: Os fundadores tendem a permanecer intimamente ligados aos seus círculos internos de confiança, demonstrando mais ceticismo em relação a pessoas de fora, o que pode inspirar uma lealdade feroz e, ao mesmo tempo, levar a dificuldades de distanciamento profissional. Os CEOs fundadores e os CEOs não fundadores também mostraram diferenças no desenvolvimento de habilidades. O desempenho dos CEOs fundadores geralmente está ligado a traços inatos - características profundamente arraigadas, como resiliência e autoconfiança, que são difíceis de ensinar ou mudar - ou o que poderíamos chamar de seu "DNA psicológico". O sucesso dos CEOs que não são fundadores geralmente vem de comportamentos aprendidos, habilidades adquiridas e padrões reconhecidos ao longo de sua carreira. Superpoderes do CEO fundador A paixão, a criatividade e o profundo conhecimento no centro da faísca de um fundador impulsionam a inovação de maneiras que os gerentes profissionais geralmente não conseguem reproduzir. Embora não haja dois fundadores iguais, nossa pesquisa identificou cinco pontos fortes estatisticamente significativos que distinguem os CEOs fundadores de seus colegas não fundadores. 1. Eles geralmente são pensadores criativos e inovadores que conseguem articular uma visão convincente. Essa qualidade, encontrada entre 36% dos CEOs fundadores em nosso conjunto de dados, talvez seja a mais poderosa. Os fundadores se destacam como inovadores particularmente fortes, vendo possibilidades onde outros veem obstáculos. "Há uma diferença entre um artista e um crítico... o fundador é o artista que sabe como construir do zero", explicou Peter Bauer, cofundador e ex-CEO da Mimecast. "Eles não estão apenas pensando fora da caixa; eles estão criando caixas totalmente novas." Em contraste, nossa pesquisa constatou que um quarto dos CEOs sem fundadores enfrentou desafios para criar novas ideias, confiando mais na execução e em experiências anteriores. 2. A maioria dos fundadores incorpora a cultura da empresa, estimulando um profundo senso de dever e de seguidor. A visão do fundador é o coração de qualquer empresa bem-sucedida liderada por ele. Oitenta e seis por cento dos fundadores que estudamos possuíam a capacidade de inspirar por meio da paixão, do carisma e da lealdade. Eles conseguem reunir um grupo diversificado de indivíduos em torno de um objetivo compartilhado ou, como disse Daniel Brenhouse, sócio da Permira, "os fundadores podem carregar toda a organização nos ombros de uma forma única". Por outro lado, mais de dois terços dos CEOs que não são fundadores tiveram dificuldades para conquistar um número maior de seguidores, muitas vezes devido à sobrecarga de suas equipes, pressionando demais e rápido demais. 3. Muitos lideram com "obsessão pelo cliente". Três quartos dos CEOs fundadores estudados demonstraram uma forte aptidão para compreender e criar produtos em torno de seus clientes, especialmente devido ao seu profundo domínio e experiência no setor. Um investidor observou: "Os CEOs fundadores têm uma capacidade inata de encontrar a adequação produto-mercado, mesmo em territórios desconhecidos. Eles têm um forte senso do produto e sabem o que o cliente quer." Em contraste, 90% dos CEOs não-fundadores se basearam em um manual generalista de GM. A especialização profunda apareceu como uma lacuna para mais de um terço deles. 4. Eles vivem e respiram o negócio, trazendo motivação e resiliência. Setenta e seis por cento dos CEOs fundadores em nosso conjunto de dados exibiram um nível de motivação e resiliência que vai além de simplesmente trabalhar duro. Um membro do conselho compartilhou: "A vantagem dos fundadores é que eles são empreendedores - eles se importam profundamente. Eles agem como proprietários e trabalham muito duro. Foi isso que eles tiveram de fazer para ter sucesso." Para os CEOs que não são fundadores, seu desejo de trabalhar duro, um ponto forte compartilhado por 60% dos CEOs do conjunto de dados, decorre de um histórico de demonstração consistente de credibilidade por meio de uma execução orientada para a ação. 5. Eles demonstram força bruta e agilidade, aprendendo por meio de tentativa e erro. Mais da metade dos CEOs fundadores de nosso conjunto de dados demonstrou uma capacidade excepcional de dinamizar suas empresas e produtos à medida que o contexto mudava, adaptando-se constantemente por meio da solução de problemas ou da inovação de conceitos, tecnologias e práticas. Essa capacidade de dinamizar a empresa e o produto é difícil de ensinar e, muitas vezes, impulsiona seu motor de crescimento. Os CEOs não-fundadores, por outro lado, demonstraram menos adaptabilidade em meio à ambiguidade, com 47% confiando excessivamente em manuais anteriores. Pontos cegos do CEO fundador Os fundadores não estão apenas dirigindo uma empresa - eles estão emocionalmente envolvidos em cada decisão, cada produto e cada pessoa. Essa paixão é tanto seu maior patrimônio quanto um potencial calcanhar de Aquiles, especialmente quando confrontados com um novo conjunto de expectativas dos membros do conselho ou dos investidores. Nossa pesquisa também encontrou cinco pontos fracos estatisticamente significativos que distinguem os CEOs fundadores. 1. Muitos buscam altos níveis de autonomia e controle, demonstrando sensibilidade a críticas e dificuldade em delegar. Como os CEOs fundadores geralmente veem a empresa como uma extensão de si mesmos, pode ser um desafio soltar as rédeas. Muitos fundadores em nosso conjunto de dados tiveram dificuldades para delegar, sendo que 58% acham difícil liberar o controle. Esse apego pode se manifestar como volatilidade sob pressão, criando tensão com investidores e membros do conselho que esperam uma abordagem mais comedida. "Os fundadores estão acostumados a ter o controle e a fazer tudo sozinhos... eles conhecem a empresa desde o início e desempenharam muitos papéis e usaram vários chapéus. Isso não é escalável", compartilhou um investidor. "Os CEOs [não-fundadores] têm muito mais distância emocional da empresa. É difícil para o fundador dar um passo atrás e confiar que os outros aplicarão o mesmo nível de cuidado." 2. Alguns fundadores investem pouco em governança operacional para aumentar a escala. Os fundadores preferem perseguir novas ideias em vez de otimizar as existentes, o que significa que a própria criatividade que faz uma start-up decolar pode prejudicar seu crescimento. Os sistemas e processos podem ser menos naturais (e menos agradáveis) para os CEOs fundadores. Em contrapartida, 60% dos CEOs não-fundadores se destacaram em excelência operacional, instilando culturas orientadas por métricas. Jeff Hastings, fundador e CEO que se tornou CTO da BrightSign, admitiu: "Levei muitas empresas a uma receita de cerca de US$ 100 milhões. Depois de trabalhar com start-ups por algum tempo, sei que, nesse patamar, não sou tão eficiente... para descobrir o próximo passo da empresa. Precisávamos de um novo CEO que pudesse expandir os negócios." 3. Muitos atrasam a atualização de talentos e a remoção de pessoas com baixo desempenho. A lealdade pode ser um risco. Descobrimos que mais da metade dos CEOs fundadores de nosso estudo hesitaram ao lidar com funcionários de baixo desempenho, muitas vezes mantendo os primeiros funcionários por mais tempo do que deveriam. "Essas são as pessoas que o levaram do nada até onde o senhor está", reconheceu Hastings. "O senhor passa muito tempo com elas - mais tempo do que com seu cônjuge. São relacionamentos muito pessoais. Sempre que deixei alguém ir embora, nunca desejei tê-lo mantido. Eu sempre me pergunto: 'Por que não fiz isso antes? 4. Eles podem ser inconsistentes na comunicação e no alinhamento com as principais partes interessadas. Mais da metade dos fundadores que analisamos foram mais fracos em envolver investidores e conselhos; em comparação, mais de um terço dos não-fundadores se destacaram nessa área. "Alguns fundadores só falam aos senhores sobre a semana e se esquecem do plano de longo prazo", disse um membro do conselho. "Outros só falam sobre as coisas de longo prazo e dão ao senhor atualizações táticas sobre o progresso." 5. Eles são excessivamente otimistas e podem subestimar o risco com base no sucesso anterior. O otimismo que alimenta a visão de um fundador pode cegá-lo para possíveis armadilhas. Quarenta e dois por cento dos fundadores em nosso estudo apresentaram uma perspectiva excessivamente otimista, podendo subestimar os riscos com base em sucessos anteriores. Por outro lado, 62% dos CEOs não-fundadores estudados adotaram uma abordagem mais pragmática e consciente dos riscos no planejamento e na execução. Um investidor compartilhou: "Por definição, os CEOs fundadores criaram algo do nada e foram bem-sucedidos nisso. Isso pode criar um viés positivo. Como resultado, eles frequentemente superestimam o que é viável. Outros CEOs podem não pensar grande o suficiente; eles veem os orçamentos como muito agressivos, enquanto o CEO fundador dirá: 'Podemos fazer muito mais do que isso'." Como fazer a ponte entre os modos fundador e gerente A chave para liberar todo o potencial de uma empresa não está na substituição do "modo fundador" pelo "modo gerente", mas na criação de sinergias entre os dois. Essa abordagem híbrida combina o molho especial do fundador com o rigor operacional da gestão profissional. No final das contas, é provável que a "peculiaridade" do fundador seja fundamental para o sucesso de uma start-up. Ao compreender e aceitar as características e os desafios exclusivos do fundador, todos no ecossistema - investidores, membros do conselho, membros da equipe e até mesmo os próprios fundadores - podem criar um ambiente em que o pensamento visionário e a excelência operacional coexistam. Sobre a pesquisa: Este artigo se baseia no banco de dados proprietário da ghSMART de mais de 27.000 executivos de alto escalão, incluindo mais de 2.000 CEOs. Nossa pesquisa fornece insights a partir de avaliações de 50 CEOs fundadores bem-sucedidos e 58 CEOs não fundadores de empresas apoiadas por private equity. Analisamos os principais pontos de dados, incluindo os pontos fortes e as lacunas mais notáveis desses líderes, indicadores de potencial futuro e preditores de sucesso do CEO (CEO Genome®). Além disso, pesquisamos os padrões de comportamento, desde a infância, e examinamos seus históricos, incluindo funções anteriores de CEO, experiência como fundador, envolvimento com private equity, mandato de CEO, saídas (se aplicável) e dados demográficos. Paralelamente, entrevistamos CEOs fundadores, CEOs não fundadores, investidores de private equity, membros do conselho e líderes de capital humano para testar nossas hipóteses e adicionar contexto a essas descobertas.

Os pontos fortes e fracos que diferenciam os fundadores

Resumo.

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