Un enfoque estratégico para satisfacer la demanda de los clientes lo antes posible

Hable con un grupo de estrategas empresariales hoy en día, y muchos le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias de las tendencias en rápido desarrollo: la IA, el IoT, la digitalización y la impresión en 3D, por nombrar algunas. Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias florecientes y a menudo superpuestas: "proximidad". Su premisa central es que, gracias a las tecnologías digitales, el valor se crea cada vez más cerca del momento de la demanda, no sólo en el tiempo sino también físicamente. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de dirección de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, a identificar qué impacto es probable que tengan y a prever cómo pueden gestionarlas y explotarlas para lograr el éxito. En este artículo, exploramos el significado de la proximidad, compartimos ejemplos de cómo se está utilizando y establecemos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad. Las tendencias que frenan a los estrategas De nuestras investigaciones y conversaciones con 100 responsables de estrategia de diversos sectores, se desprende claramente que los ejecutivos encargados de mantener a sus organizaciones mirando al horizonte se sienten desbordados por el seguimiento de las tendencias. A menudo luchan por separar el bombo publicitario de la realidad, pensar en las implicaciones de cada tendencia y comprender cuáles de las últimas herramientas, tecnologías y plataformas añadirán un valor real a su empresa. Basta con pensar en el diluvio de avances tecnológicos que hemos visto sólo en la última década. Los dispositivos conectados (desde tractores hasta frigoríficos) se abren paso cada vez más en nuestros hogares, granjas y lugares de trabajo, cambiando la naturaleza de la interacción con el cliente. Los avances en la automatización, desde las fábricas oscuras hasta la comunicación hombre-máquina, posibles gracias a la IA generativa, están obligando a replantearse las prácticas de todo, desde la fabricación hasta la medicina. Tras un período difícil, la computación espacial (piense en la realidad virtual o el metaverso) está empezando a ganar una mayor aceptación y a mostrar promesas reales a corto plazo. La adopción acelerada de la impresión en 3D está dejando su huella en la fabricación, mientras que los avances en las API están haciendo que los datos de los clientes sean más accesibles y compartibles. También hay que tener en cuenta el contexto más amplio. La incertidumbre geopolítica está provocando riesgos e imprevisibilidad en todo el mundo, los clientes exigen mayor velocidad y personalización, mientras que las crecientes presiones del cambio climático(de inversores y grupos de interés) y los costes (regulación, seguros, infraestructuras, personas) crean un telón de fondo desafiante. Por qué la proximidad es un concepto clarificador Con tantas tendencias de rápida evolución y consecuencias, no es de extrañar que los estrategas y los líderes empresariales se sientan inundados. La situación es parecida a la forma en que podríamos contemplar un mosaico: mientras nos maravillamos con las piezas individuales y las complejidades del patrón, no consideramos necesariamente cómo se interrelacionan los elementos para formar el todo cohesivo. Una solución mejor es seguir el consejo del piloto de caza de las Fuerzas Aéreas de EE.UU., convertido en estratega, COL John Boyd , que teorizó que si queremos leer con éxito nuestro entorno, debemos estar siempre observando nuestra situación, separando las cosas (análisis) y volviéndolas a juntar (síntesis) en nuevas combinaciones para dar sentido a las condiciones actuales. En pocas palabras, si no conseguimos sintetizar las partes que componen la situación en una nueva imagen, corremos el riesgo de ponernos en desventaja estratégica porque tardamos en orientarnos a la nueva realidad. La proximidad puede ayudar. Por proximidad entendemos que el valor que crean las empresas (a través de productos, servicios o experiencias) se acerca cada vez más al momento de la demanda en el tiempo y en el espacio. En otras palabras, gracias a los avances tecnológicos, procrastinar es cada vez más una opción inteligente. Puede esperar el mayor tiempo posible (análisis), hasta tener un cliente específico, con un conjunto específico de necesidades, antes de producir o proporcionar un producto o servicio (síntesis). Esto va más allá de competir simplemente sobre la base de la velocidad; ahora existe una oportunidad sin precedentes de ofrecer soluciones personalizadas, a una franja cada vez mayor de clientes digitales, en el punto de demanda. Gracias a las tendencias y tecnologías mencionadas, hay cuatro cambios clave que permiten la proximidad: 1. De clientes físicos a clientes digitales. El dominio de Amazon, Google y Netflix en sus respectivos mercados se debe en gran parte a su capacidad para convertir a los clientes físicos en clientes digitales. Este cambio no consiste sólo en ofrecer rapidez y comodidad: es un cambio que también pone en manos de la empresa flujos continuos de datos muy valiosos sobre los clientes. Esos datos pueden ser utilizados posteriormente por los fabricantes y los proveedores de servicios para hacer un seguimiento de las tendencias, identificar las mejoras que podrían introducir en los productos existentes y aportar ideas para otros nuevos. En otro ejemplo, los vehículos eléctricos (VE) que conducen los clientes del fabricante de automóviles chino Chery, al igual que los de Tesla y otros, pueden realizar un seguimiento constante de la información (a qué velocidad acelera el conductor, qué distancia recorre, cuándo conduce y dónde y cuándo carga), lo que proporciona un flujo continuo en tiempo real de comentarios del usuario. Esta interacción continua con el cliente potencia el segundo cambio estratégico. 2. De las economías de escala a la personalización a escala. Gracias a la IA, la robótica, la fabricación aditiva y otros avances tecnológicos, el coste de la personalización está disminuyendo y la prima de personalización está aumentando. Nos acercamos a un punto de inflexión en el que construir un producto no para un mercado o un segmento , sino para un usuario individual, o incluso para su uso, se está convirtiendo en algo económico. Un equipo del MIT aplicó la misma tecnología que impulsa la máquina expendedora Freestyle de Coca-Cola, que puede producir de forma económica una sola ración de un sabor de refresco personalizado, a los medicamentos con receta. Un fabricante de automóviles típico puede producir 35 coches por hora en una sola línea. Chery, utilizando la IA avanzada de COSMOPlat, puede producir 60 coches por hora, incluyendo vehículos tradicionales de combustión interna, totalmente eléctricos, híbridos y extensores, y una variedad de modelos utilizando varias marcas diferentes, según mi entrevista con ejecutivos de COSMOPlat. Su tecnología les permite reconfigurar rápidamente la línea de producción, lo que permite construir cada vehículo según las especificaciones de cada cliente. Esta capacidad de personalización a escala, combinada con la posibilidad de pasar de los clientes físicos a los digitales, permite otro cambio: pasar de la búsqueda a la creación. 3. De la búsqueda a la creación. Google y Amazon crecieron hasta alcanzar el dominio ayudando a la gente a buscar información o productos que ya estaban fabricados. Hoy en día, la consulta de un cliente puede llevar a la creación de cosas totalmente nuevas. En otras palabras, las empresas ya no tienen que producir para una demanda prevista; pueden producir sólo después de que haya demanda. Por ejemplo, QuickParts, que se fundó en 1999, utiliza ahora enfoques de fabricación avanzados ubicados en seis centros propios en EE.UU. y Europa, además de una red de centros asociados en todo el mundo, para producir piezas personalizadas a demanda, cerca de donde las necesitan sus clientes de los sectores aeroespacial, automovilístico y de productos industriales. Del mismo modo, Chery no tiene que producir un lote de vehículos antes de las ventas porque la digitalización ha agilizado tanto el proceso de fabricación que puede esperar hasta que el pedido haya llegado realmente. Gracias a la tecnología de COSMOPlat, ha podido acortar el plazo de pedido a entrega a tan sólo 15 días. Desde la perspectiva del fabricante, producir en el punto de la demanda tiene una serie de ventajas. Hay mucho menos riesgo, porque no se fabrica el producto hasta que alguien lo pide, y también se reducen los residuos. Entre el 10% y el 30% de la ropa que se fabrica en el mundo, por ejemplo, nunca se vende, y simplemente se tira. Si sólo produjera lo que la gente pide, el desperdicio se acercaría a cero. Sin embargo, los productores rara vez pueden ofrecer un servicio rápido, personalizado y próximo en el mundo interconectado actual sin la colaboración de proveedores y productos y servicios complementarios. Lo que nos lleva a nuestra cuarta fuerza estratégica en juego: pasar de una mentalidad Centrado en los clientes a otra centrada en el ecosistema. 4. De Centrado en los clientes a centrado en el ecosistema El cuarto cambio es un reequilibrio histórico desde un enfoque centrado en los clientes hacia otro que también incluye a socios y proveedores. Como ha señalado Felix Oberholzer-Gee, de la Harvard Business School, el valor que crean las empresas deriva no sólo de aumentar la disposición a pagar de sus clientes, sino también la de sus proveedores y socios. Estamos observando, entre nuestras comunidades de directores de estrategia y directores de innovación, un cambio de una perspectiva centrada en los clientes a una mentalidad más equilibrada centrada en el ecosistema, que reconoce que los proveedores son stakeholders igualmente importantes. Las empresas capaces de establecer relaciones más estrechas y coordinadas con ellos pueden ofrecer experiencias más oportunas y personalizadas a sus clientes. En el caso de Chery, la empresa aumenta la "voluntad de vender" de su ecosistema de más de 2.000 proveedores siendo un gran socio al que vender. Por ejemplo, ayudan a los proveedores a mejorar los productos o servicios y a crear otros nuevos proporcionándoles información sobre los clientes derivada de su flujo infinito de datos sobre los usuarios. Intentan no pedir a los proveedores que produzcan piezas hasta que no tienen un pedido, por lo que hay menos riesgo de que las piezas languidezcan en el inventario o nunca se necesiten. Cuando un proveedor produce una pieza para ellos, ese proveedor sabe que se le pagará porque ya hay un cliente que ha hecho un pedido. Se podría decir que la empresa no sólo vende coches; vende pedidos de componentes de automóviles a su ecosistema de proveedores. Estas cuatro fuerzas -los clientes digitales, la personalización, la producción bajo demanda y la centralidad del ecosistema- están moviendo a todas las industrias hacia la proximidad. ¿Qué pueden hacer las empresas para identificar las oportunidades a corto plazo que ofrece la proximidad? Cuatro pasos hacia la proximidad Nuestro análisis ha identificado cuatro pasos que pueden ayudar a los estrategas y a los equipos de dirección a identificar los posibles movimientos estratégicos que puede ofrecer la proximidad. Aunque algunos de estos movimientos pueden ser a largo plazo y visionarios, hemos descubierto que las acciones sencillas y poco costosas también pueden ofrecer ventajas inmediatas. No se necesita un gran salto en la proximidad para crear una ventaja sustancial. Paso 1: Visualice P=0. Aléjese de su sector e imagine el estado que llamamos "P=0", el punto hipotético en el que se crea valor al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de alimentos de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, con el equipo de liderazgo imaginando un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tienen hambre justo cuando suena la campana para el almuerzo. Cuando entran en la cafetería, los plátanos que minutos antes habían sido semillas se han gestado, crecido, madurado y luego se han cortado y cocinado, listos para que los niños se sirvan y coman. El escenario puede parecer descabellado pero, imaginar P=0 evoca inmediatamente barreras. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente. Paso 2: Evaluar las barreras. Como era de esperar, este ejercicio sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas del sector (los comedores escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con antelación), la tecnología (no podemos cortar y cocer los plátanos tan rápido), la normativa (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso los conocimientos científicos (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer). Elabore una lista sólida y exhaustiva de obstáculos. Deje que se hablen y escuchen todos los miedos y frustraciones. A continuación, priorice un conjunto de dos a cinco que, si se eliminan, podrían tener el mayor impacto. Paso 3: Lluvia de ideas sobre las tendencias de proximidad. Con un puñado de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que pueden abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Empiece con algunas de las tendencias destacadas anteriormente (IA, impresión en 3D, IoT, robótica, por ejemplo) y luego haga una lluvia de ideas sobre otras adicionales que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, entre esas tendencias se incluyen la agricultura en entornos controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión). Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Las tecnologías pueden permitir la proximidad, pero otras tendencias también pueden hacer lo mismo. Por ejemplo, el aumento de la incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las interrupciones en la cadena de suministro, lo que hace más costosa la importación desde largas distancias. Al mismo tiempo, la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales, puede estar aumentando. Paso 4: Mapear y priorizar las oportunidades. Por último, mapee las barreras (del paso 2) con las tendencias (del paso 3). Tome una barrera cada vez y, para cada una, marque cada una de las tendencias preguntándose: "¿Cómo podría esta tendencia eliminar o reducir esta barrera?". Deje que la gente aporte ideas: Esto proporcionará una lista de oportunidades a considerar (por ejemplo, utilizar la agricultura vertical para acortar los tiempos de gestación de los plátanos, utilizar la impresión en 3D para crear alimentos más cerca de las escuelas). Para priorizar las oportunidades identificadas, formule dos preguntas a cada una de ellas: 1) ¿cómo de fácil o difícil sería llevar a cabo esta oportunidad (teniendo en cuenta la viabilidad tecnológica, el coste probable, el tiempo de comercialización)? Y, 2) si fuéramos capaces de utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Podría trazar las ideas en una matriz de 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades potencialmente de gran impacto que parezcan demasiado difíciles. Según nuestra experiencia, son este tipo de ideas aparentemente "locas" las que conducen a los mayores saltos de ventaja, porque las tecnologías y otras tendencias que impulsan la proximidad avanzan mucho más rápido de lo que la mayoría de la gente cree. Lo que al principio parece una broma, con un poco de indagación, se descubre que realmente está sucediendo. Por ejemplo, estos cuatro pasos condujeron finalmente al importador de alimentos a la idea de imprimir en 3D alimentos con una pasta hecha con uno de sus ingredientes principales. La idea parecía potencialmente de gran impacto, pero también desmesuradamente difícil. Estuvieron a punto de descartar la idea como una broma. Pero en lugar de abandonar la idea, investigaron un poco y descubrieron que la tecnología de impresión de alimentos en 3D es en realidad mucho más avanzada y asequible de lo que habían pensado. Así que financiaron un pequeño piloto, que les llevó a otro, que les puso en un camino que potencialmente podría llevarles a una ventaja próxima. - - - Estos mismos cuatro pasos han conducido a desarrollos de vanguardia también en otras industrias. Un bufete de abogados empezó a explorar una combinación de soluciones humanas y basadas en la IA que le permitiera ofrecer asesoramiento jurídico a sus clientes sin necesidad de reunirse con ellos. Una cadena de túneles de lavado se planteó construir túneles de lavado de formas más pequeñas que pudieran funcionar con menos personal y, por tanto, situarse más cerca de las zonas residenciales para interceptar a los clientes antes de que llegaran a la competencia. Una empresa de muebles pensó en formas de realizar una mayor parte del montaje de los muebles en sus puntos de venta, facilitado por la impresión en 3D de ciertas piezas, para reducir el inventario, acortar los tiempos de espera de los clientes y ofrecer opciones más personalizadas. La proximidad es más que una idea abstracta. Hemos descubierto que, cuando se aplica sistemáticamente, puede crear claridad estratégica y revelar movimientos estratégicos tangibles, valiosos y a corto plazo.

Un enfoque estratégico para satisfacer la demanda de los clientes lo antes posible

Resumen.

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