La seguridad debe ser un motor de rendimiento

La idea en breve El problema La mayoría de las empresas gestionan mal la seguridad. A pesar de toda la vigilancia y la inversión en el cumplimiento de la normativa, los productos se retiran del mercado con frecuencia y siguen produciéndose accidentes laborales. La razón La mayoría de los ejecutivos ven la seguridad como un coste y, en consecuencia, invierten poco en ella. Tienden a tratar la seguridad como un valor abstracto más que como un motor del rendimiento. Y cuando se produce una crisis, reaccionan con medidas insostenibles. La solución Convierta la seguridad en un impulsor del rendimiento alineándose en su definición, acordando qué métricas utilizar, anticipando y previniendo los problemas, personalizando su formación en seguridad e incentivando a los empleados para que adopten comportamientos preventivos. La seguridad se considera universalmente un derecho indispensable tanto para los clientes como para los empleados. Los organismos gubernamentales existen para hacer cumplir las normas, y las empresas gastan millones cada año en probar sus productos y hacer que sus entornos de trabajo sean física y psicológicamente seguros. Y, sin embargo, numerosas pruebas sugieren que la mayoría de las empresas gestionan mal la seguridad. A pesar de toda la vigilancia y la inversión en el cumplimiento de las normas, los productos se retiran del mercado con frecuencia y siguen produciéndose accidentes laborales. En 2023 se produjeron en Estados Unidos 3.300 retiradas que afectaron a más de 135 millones de productos, un máximo no visto desde 2016. Los empresarios estadounidenses declararon 2,8 millones de casos de lesiones y enfermedades en 2022, un aumento del 7,5% respecto a 2021. En Estados Unidos se produjeron 5.486 accidentes laborales mortales en 2022, el equivalente a una muerte cada 96 minutos. ¿Por qué no están mejorando las empresas en materia de seguridad? La mayoría de los ejecutivos enmarcan la seguridad como una cuestión de cumplimiento. La ven como un coste y, en consecuencia, invierten poco en ella. Para empeorar las cosas, tienden a tratar la seguridad más como un valor abstracto que como un motor del rendimiento. Por último, cuando una empresa se ve golpeada por una crisis de seguridad, a menudo responde introduciendo medidas insostenibles desde el punto de vista financiero y de gestión que están más encaminadas a gestionar su imagen pública que a resolver el problema subyacente, e incluso esas medidas acaban abandonándose. Para ayudar a las empresas a salir de este atolladero, presentamos pruebas de que la seguridad puede ser un motor clave del rendimiento, y ofrecemos un proceso de cinco pasos que pueden utilizar para convertir la seguridad de una limitación en una fuente de ventaja competitiva. En qué se equivocan las empresas con respecto a la seguridad Para entender cómo gestionan la seguridad las empresas, entrevistamos a 76 ejecutivos de unas 30 empresas de distintos sectores, como distribución, consultoría educativa, atención sanitaria, gestión de instalaciones, servicios petrolíferos, finanzas, IT y fabricación. Los resultados fueron preocupantes. Sin excepción, todos los ejecutivos describieron la seguridad como un coste en el que hay que incurrir hoy para mitigar las pérdidas de mañana. Y aunque el 94% afirmó que su empresa consideraba la seguridad como un valor fundamental, sólo el 17% dijo que la seguridad formaba parte explícita de la estrategia de su empresa. Igualmente preocupante, la seguridad no se medía de forma generalizada: Sólo el 35% afirmó que su empresa supervisaba una o más métricas de seguridad, y sólo el 4% informó de que vinculaba las métricas de seguridad a los incentivos y la responsabilidad de los empleados. Tal vez no sorprenda, por tanto, que ninguno de los ejecutivos que entrevistamos dijera disponer de pruebas empíricas que relacionaran la seguridad con factores clave del rendimiento como la satisfacción del cliente, las ventas, los márgenes y la retención de los empleados. En el otro extremo de la jerarquía empresarial, un estudio realizado en 2022 por AlertMedia entre los trabajadores estadounidenses reveló que el 97% consideraba importante la seguridad física en el trabajo, pero sólo el 54% creía que sus empleadores compartían esa opinión. La proporción de los que afirmaron que su empresa dedicaba más esfuerzos a la seguridad en relación con el año anterior ha disminuido, pasando del 55% en 2022 al 40% en 2024. La tendencia a considerar la seguridad como una limitación se agrava en los mandos intermedios, donde los departamentos funcionales divididos en silos implementan la seguridad -departamentos como Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE); RRHH; y Calidad, Seguridad y Medio Ambiente (QSE). En nuestras entrevistas con 20 jefes de departamento, nos dijeron que consideraban que sus funciones consistían principalmente en hacer cumplir las normas, investigar los incidentes, impartir formación y hacer un seguimiento de indicadores como las tasas de lesiones y los días de trabajo perdidos. Aunque estas actividades son importantes, el lenguaje utilizado por muchos de estos ejecutivos sugiere una gran concentración en el cumplimiento de las normas y en la reacción ante los problemas, más que en la gestión proactiva de la seguridad como motor del valor para el cliente o del rendimiento estratégico. Los jefes de seguridad hablaron de "minimizar el riesgo", "hacer cumplir la normativa" y analizar "qué salió mal". Describieron la gestión de la seguridad de los procesos como un ejercicio de "mitigación del peligro" y de identificación de las "causas profundas". Y considere el lenguaje que SkyWest Airlines utilizó al hablar de seguridad en su presentación 10-K de 2018: Señalaba "nuevos requisitos de certificación", "formación adicional para casos de emergencia", "disponibilidad de los registros de los pilotos" y "normas más estrictas para minimizar la fatiga de los pilotos", pero no establecía ninguna conexión entre la seguridad y el valor para el cliente, la estrategia general o los resultados financieros. Esta mentalidad tiene consecuencias perniciosas. Un estudio realizado por uno de nosotros descubrió que los directivos asignaban un 60% menos de recursos cuando una inversión se presentaba como una forma de mitigar pérdidas futuras que cuando se presentaba como una forma de aumentar el rendimiento. Esa tendencia se ve agravada por sesgos cognitivos bien documentados. Las investigaciones sobre el comportamiento demuestran que las personas suelen subestimar su vulnerabilidad ante acontecimientos negativos, lo que les lleva a descuidar, aplazar y gastar menos de lo necesario en precauciones como ponerse el cinturón de seguridad, vacunarse contra la gripe o someterse a pruebas de detección del cáncer. Observamos este sesgo entre los 76 ejecutivos que entrevistamos. Más del 70% enmarcaron la IA como una inversión en crecimiento y la inversión en seguridad como una forma de evitar pérdidas. "Tenemos que invertir, e invertir mucho, para obtener los beneficios de la IA", declaró el CEO de una empresa de servicios petrolíferos en Houston. Compárelo con su caracterización de la seguridad: "La seguridad es un valor fundamental. Revisamos constantemente nuestros gastos y procesos de seguridad para optimizarlos de cara al futuro." Lo que dicen los datos Los CEO pueden dar la vuelta al guión de la seguridad y replantearla como un motor de rendimiento en el que hay que invertir. Numerosas pruebas respaldan esta afirmación. Un estudio histórico del mercado automovilístico estadounidense realizado en 1996 reveló que los consumidores pagan mucho más por los vehículos que incorporan características como airbags y frenos antibloqueo. Un estudio de 2015 sobre 16.576 elecciones realizadas por 540 pasajeros de líneas aéreas reveló que la información sobre seguridad impulsa la elección del transportista. Nuestra propia investigación en todos los sectores respalda este encuadre. Un estudio de 2021 sobre 11.451 clientes de 1.785 empresas de 65 sectores realizado por uno de nosotros reveló que la seguridad se asocia con un aumento del 9% en la satisfacción general del cliente, lo que a su vez impulsa un aumento del 13% en las ventas. Un estudio de 2024 sobre 2.484 decisiones de compra B2B descubrió que los clientes son más propensos a elegir proveedores con mejor formación en seguridad. Y un estudio de panel de 19 años de 619 empresas que cotizan en bolsa reveló que las empresas con mejores historiales de seguridad de los empleados disfrutaban de una satisfacción del cliente significativamente mayor que las empresas con historiales de seguridad inferiores. La satisfacción del cliente está fuertemente asociada con el crecimiento de las ventas, mayores márgenes y rendimientos superiores para los accionistas. Un estudio longitudinal de 2016 en el que trabajó uno de nosotros, en el que se analizaron 4.643 empresas durante el periodo 1994-2010, descubrió que las empresas que reducían los fallos de seguridad tanto para los clientes como para los empleados tenían valoraciones más altas a largo plazo. El lenguaje que utilizan muchos ejecutivos sugiere que se centran mucho en el cumplimiento de las normas y en reaccionar ante los problemas, en lugar de gestionar la seguridad de forma proactiva como motor del valor para el cliente. Ni siquiera hemos mencionado los beneficios inmediatos y tangibles de la reducción del tiempo de inactividad de los trabajadores: Nuestro análisis 2023 de 32.061 obras de construcción en toda la ciudad de Nueva York descubrió que la formación obligatoria en seguridad reduce los índices de lesiones de los trabajadores entre un 15% y un 18%, lo que supone un ahorro anual de 18 millones de dólares y un retorno de la inversión del 42%. Un segundo estudio longitudinal de 1.921 instalaciones industriales de una importante empresa de servicios petrolíferos demostró que un aumento del 10% de las horas mensuales de formación se tradujo en una reducción de entre el 6,5% y el 10% de los riesgos para la seguridad de los trabajadores en el transcurso de 128 meses. Los argumentos empíricos a favor de enmarcar la seguridad como un impulsor del rendimiento son claros: las inversiones en seguridad están vinculadas a aumentos de la satisfacción de los clientes, el bienestar de los empleados, las ventas, los márgenes, el poder de fijación de precios, la cuota de mercado y el valor de la empresa a largo plazo, junto con reducciones de los costes de asistencia sanitaria y litigios. Algunas empresas ya se han dado cuenta de ello. ExxonMobil, por ejemplo, ha elevado la seguridad a prioridad estratégica (nombrando sucintamente el valor central "Nadie sale herido"). La empresa ha integrado la seguridad en su toma de decisiones y utiliza un completo Sistema de Gestión de la Integridad de las Operaciones (OIMS) para gestionar el rendimiento. El sistema realiza un seguimiento de una serie de métricas como los cuasi accidentes, las observaciones de seguridad y las identificaciones de peligros para detectar posibles problemas de seguridad, lo que garantiza que la seguridad se incorpore a las evaluaciones de los empleados y a la toma de decisiones a todos los niveles. ExxonMobil tiene un rendimiento en seguridad del personal líder en el sector, con una tasa de incidentes con pérdida de tiempo de 0,02 por cada 200.000 horas de trabajo en 2022. Sin embargo, al adoptar la seguridad como objetivo estratégico, los directivos deben evitar convertirla en una iniciativa aislada. Hacerlo sólo servirá para divorciarla de la estrategia empresarial principal. Según nuestra experiencia, cuando la seguridad se trata como una iniciativa independiente, se convierte rápidamente en un ejercicio de reducción de costes y de cumplimiento. Los empleados la ven como una carga adicional, no como una parte integral de su trabajo o de la estrategia de la empresa, y se recortan recursos a la primera señal de presión financiera. Cómo hacer de la seguridad un impulsor del rendimiento Para que la seguridad sea un impulsor eficaz del rendimiento, una organización debe asegurarse de que todo el mundo está de acuerdo en lo que significa la seguridad y en cómo medir el éxito. También debe introducir prácticas para anticiparse a los riesgos y prevenir los incidentes antes de que se materialicen, orientar la formación hacia esas prácticas e incentivar a los empleados para que mejoren la seguridad. Alinearse sobre el significado. Es esencial aclarar su definición de seguridad para que todo el mundo entienda exactamente lo que significa para su organización. Alcoa ofrece un ejemplo excelente de esa claridad. El anterior CEO, Paul O'Neill, hizo de la seguridad una piedra angular de la estrategia general de la empresa y la definió como la consecución de cero lesiones en el lugar de trabajo. Con todo el mundo alineado con esa definición y ese objetivo, las métricas de seguridad laboral se incluyeron en todos los aspectos de la toma de decisiones y la rendición de cuentas, desde el taller hasta la sala de juntas. Un distrito escolar de Texas al que asesoramos adoptó un enfoque similar. El distrito había estado experimentando brotes de acoso escolar y crecía la preocupación de que estuvieran afectando a los resultados educativos y a la asistencia. Para abordar el problema, el superintendente y el consejo escolar decidieron situar la seguridad física y psicológica de los alumnos en el campus en el centro de la estrategia del distrito, enmarcándola como motor de los resultados académicos, la lealtad de los padres y la asistencia de los alumnos. Sharon Beals fotografía los ejemplares de nidos y huevos de aves extinguidas y en peligro de extinción, llamando la atención sobre los retos a los que se enfrentan las aves a la hora de proteger a su próxima generación. Para empezar, la junta incluyó métricas de seguridad en la evaluación del rendimiento del superintendente, supeditando un tercio de su bonificación anual de 75.000 dólares al cumplimiento de determinados objetivos de seguridad. Para garantizar la alineación organizativa en la definición de seguridad, el superintendente se reunió con los directores de las escuelas y cada uno de ellos hizo de la seguridad de los alumnos una de sus tres prioridades estratégicas. A continuación, los directores de las escuelas se reunieron con sus profesores y empleados en pequeños grupos para hacer hincapié en cómo la reducción del acoso escolar mejoraría en última instancia el rendimiento académico y la permanencia de los alumnos. En las reuniones, los participantes expresaron sus preocupaciones, ofrecieron ideas para combatir el acoso y compartieron historias de éxito, todo lo cual creó una alineación en torno a lo que la seguridad significa para ellos. Por último, los profesores y los miembros del personal utilizaron las redes sociales y las reuniones de compromiso con la comunidad para comunicarse con los padres y los alumnos. Escucharon las preocupaciones, explicaron la conexión entre la reducción de los incidentes de acoso y la mejora de los resultados académicos, y compartieron historias de alumnos que se habían beneficiado de escuelas más seguras. Póngase de acuerdo sobre las métricas. Por supuesto, para que la gente acepte el objetivo, debe poder demostrar que la seguridad se traduce en una mejora de los resultados. Los resultados generales, como los citados anteriormente, son útiles, pero los directores operativos de una empresa comercial, por ejemplo, necesitarán saber que la seguridad, tal y como la define la empresa, arroja cifras positivas en términos de productividad y cuota de mercado. Un sistema de residencias de ancianos con el que trabajamos en Pensilvania ofrece un buen ejemplo. Definió la seguridad como la disminución del número de caídas y la reducción de la incidencia de escaras entre los residentes. La cadena desarrolló medidas operativas de las úlceras por decúbito y las caídas de los residentes y las correlacionó estadísticamente con una medida de la calidad de vida de los residentes (según los informes de las entrevistas con los residentes). A continuación, la medida de la calidad de vida se correlacionó estadísticamente con la retención de residentes, el crecimiento del negocio y los márgenes, proporcionando así un vínculo entre las métricas de seguridad específicas y las medidas de éxito operativo de la organización (¿Quería ir más gente? ¿Querían quedarse más tiempo? ¿Y se benefició económicamente la organización como resultado de la reducción de las úlceras por decúbito y de las tasas de caídas?). Como explica uno de los directores de la residencia: "Además de ayudar a nuestros residentes, ahora tenemos un argumento comercial para nuestra estrategia de seguridad. Hacemos un seguimiento de las caídas y las escaras en cada turno: mejorar la seguridad ayuda a los residentes y ayuda a nuestro balance final." Las empresas caen a menudo en la trampa de hacer un seguimiento de demasiadas métricas de seguridad genéricas que no están claramente vinculadas a resultados específicos. Cuando eso ocurre, los empleados se vuelven rápidamente cínicos respecto a esas medidas, considerándolas como una comprobación burocrática de casillas que les consume el tiempo en lugar de auténticos esfuerzos por mejorar la seguridad. La cadena de residencias de ancianos tenía inicialmente este problema: realizaba un seguimiento de más de 15 indicadores de seguridad, muchos de los cuales no tenían una conexión clara con la reducción del número de caídas o de escaras. Por ejemplo, algunas de las métricas de seguridad originales correspondían a la supervisión de la recepción, los incidentes en el aparcamiento, las medidas de seguridad comunicadas por los proveedores e incluso el seguimiento de la delincuencia en el vecindario. Una vez que la dirección se dio cuenta de su error, simplificó drásticamente el sistema de medición. La cadena se centró en sólo unas pocas métricas clave que estaban vinculadas estadísticamente a los resultados que le importaban. Al deshacerse de las medidas que no añadían valor, los líderes pudieron centrar la atención de los empleados en las que importaban. El distrito escolar de Texas pasó por un proceso de depuración similar. Inicialmente, cada escuela debía realizar un seguimiento de más de 60 medidas de seguridad; de ellas, sólo cinco eran estadísticamente predictivas del acoso y la seguridad física de los alumnos. Al priorizar despiadadamente un pequeño número de métricas claramente vinculadas a los resultados de seguridad, ambas organizaciones consiguieron la implicación de los empleados, ahorraron tiempo de trabajo e impulsaron mejoras reales. Anticipar y prevenir los problemas. Una vez que los directivos han interiorizado los argumentos empresariales a favor de la seguridad y han adoptado unos parámetros fiables para medir el éxito, buscan fácilmente herramientas y adoptan prácticas que les ayuden a anticipar y prevenir los problemas de seguridad. La cadena de residencias de ancianos, por ejemplo, dotó a los auxiliares de enfermería de linternas portátiles para que pudieran detectar fácilmente la aparición de escaras. El distrito escolar desarrolló un sistema basado en teléfonos inteligentes que permitía a los alumnos registrar y notificar incidentes de seguridad. También formó a sus profesores y a su personal para que identificaran los signos de angustia de los alumnos y se pusieran en contacto con ellos de forma proactiva. La oficina del sheriff del condado de Harris, que gestiona uno de los mayores sistemas penitenciarios de Texas, ofrece otro ejemplo. Mejorar la seguridad -reducir los intentos de autolesión, el abuso de drogas, las peleas, los intentos de suicidio y las enfermedades de los reclusos- es un elemento clave de su estrategia global. La oficina ha adoptado un enfoque múltiple para medir y mejorar los resultados en materia de seguridad. En primer lugar, los guardias realizan inspecciones de las celdas de la cárcel cada 30 minutos, lo que les permite identificar y abordar preventivamente a los reclusos que muestran tendencias agresivas o autolesivas. En segundo lugar, la dirección ha invertido en tecnología para automatizar la supervisión de la dispensación de medicamentos críticos, especialmente para afecciones como la diabetes, las convulsiones, la esquizofrenia, la depresión y el trastorno bipolar. Al identificar proactivamente a los reclusos que no recibieron los medicamentos a tiempo y corregir el descuido, la dirección ha minimizado la probabilidad de incidentes médicos perjudiciales. Por último, para reducir el contrabando de papel con drogas a través del correo, la oficina del sheriff ha implantado tecnología para digitalizar y escanear todo el correo entrante. Las inversiones en seguridad están vinculadas al aumento de la satisfacción de los clientes, el bienestar de los empleados, las ventas, los márgenes, el poder de fijación de precios, la cuota de mercado y el valor de la empresa a largo plazo. En la actualidad, las tasas de inspección de celdas a tiempo superan el 99%, la tasa de mortalidad de los reclusos ha descendido un 30% (y está por debajo de las medias nacional y estatal) y los incidentes de uso de la fuerza por parte del personal han disminuido un 23%. Estas mejoras en la seguridad han contribuido a impulsar un descenso del 24% en la tasa de bajas de los funcionarios de prisiones en un lapso de tres años. Consideremos cómo McDonald's y el Instituto de Neurociencias Field de Michigan trabajaron juntos para fomentar comportamientos seguros entre las escuelas vecinas. Crearon el programa "Pillados siendo seguros" en el instituto. Los profesores y los miembros del personal nominan a los alumnos a los que observan realizando prácticas seguras, como llevar casco o chaleco salvavidas. Los alumnos que son "pillados siendo seguros" reciben un reconocimiento y un cupón para un premio en los restaurantes McDonald's participantes. Al fomentar una cultura que normaliza y celebra los comportamientos seguros, el programa ayuda a reducir el número de incidentes de seguridad entre los niños. La tecnología puede ser una ayuda útil en la búsqueda de la seguridad. Apache Industrial, proveedor de mano de obra, andamiaje y otros servicios para instalaciones industriales en Estados Unidos y Canadá, desarrolló capacidades internas de escaneado láser y modelado en 3-D para escanear edificios y crear diseños digitales en 3-D que pueden evitar peligros y accidentes. "Un menor tiempo de proyecto significa una menor exposición a los peligros", explica Spence Killian, director comercial de Apache. "Redujimos el tiempo del proyecto en un 28% para un cliente, aumentando la seguridad y reduciendo el coste total del proyecto". Las empresas innovadoras están respondiendo a la creciente demanda de equipos centrados en la seguridad. Por ejemplo, en 2019 3M desarrolló una nueva línea de equipos de protección individual (EPI) inteligentes que utilizan sensores avanzados y conectividad inalámbrica tanto para medir la seguridad de los trabajadores como para realizar un seguimiento de las mejoras en la productividad. Del mismo modo, Chevron está desarrollando un parche cutáneo ponible que proporcionará un análisis automatizado en tiempo real de la pérdida de sudor y electrolitos, alertando a los usuarios de un posible golpe de calor y de la necesidad de un descanso para reponer líquidos y electrolitos. Formación específica. La formación en seguridad debe personalizarse para lograr comportamientos preventivos específicos, y debe dar prioridad a la comodidad de los empleados. De lo contrario, los programas de formación pueden hacer perder el tiempo a los empleados, minar su moral y no lograr los resultados deseados. La cadena de residencias de ancianos sometió inicialmente a los empleados a una formación genérica sobre seguridad, impartida durante el almuerzo, para explicarles la importancia de la seguridad. Tal vez no resulte sorprendente que no se materializaran mejoras en la seguridad, por lo que la cadena rediseñó su formación, haciéndola específica para la reducción de escaras. También empezó a ofrecer las sesiones de formación en línea para que los empleados no tuvieran que renunciar al almuerzo para asistir a ellas. Además, se incentivó a cada empleado con una recompensa en metálico y un certificado por completar la formación. Como resultado, los índices de finalización de la formación aumentaron hasta el 96%, los empleados identificaron más escaras en la fase previa a la formación y la incidencia de escaras entre los residentes disminuyó del 23,1% al 9,3%, lo que supone una mejora de la seguridad del 60%. Es un error suponer que más formación es necesariamente mejor. Consideremos el caso de una importante empresa industrial de Houston con más de 30.000 millones de dólares de ventas anuales. Inicialmente exigió a los empleados que realizaran más de 70 cursos de formación sobre seguridad, cada uno de más de 40 minutos de duración. Pero un análisis estadístico demostró que sólo nueve de esas formaciones eran predictivas de la mejora de los resultados de seguridad. Cuando la empresa redujo en un 87% las formaciones de seguridad obligatorias, ahorró millones en tiempo de los empleados sin sacrificar los resultados. Lo que separa la formación útil del resto es probablemente su especificidad. En nuestra investigación, la formación que se centra en comunicar el valor de la seguridad en el lugar de trabajo no suele estar estrechamente vinculada a mejoras en la seguridad. En su lugar, las empresas deberían imponer la formación en comportamientos que hayan demostrado estadísticamente que mejoran los resultados en materia de seguridad. Sharon Beals Dräger, proveedor de sistemas fijos y portátiles de detección de gases para prevenir accidentes en las industrias petrolera, gasística y química, ejemplifica el valor de la formación específica. La formación de Dräger sobre el uso de sus sistemas de detección de gases cubre los aspectos técnicos del funcionamiento de los equipos, por supuesto, pero también hace hincapié en cómo interpretar los datos y explica las estrategias de respuesta para los distintos escenarios de exposición al gas. Este enfoque garantiza que los empleados no sólo estén familiarizados con el equipo, sino que también sean expertos en reaccionar correctamente en condiciones peligrosas, reduciendo así significativamente el riesgo de accidentes y mejorando la seguridad general. Shell utiliza un enfoque similar para formar a los contratistas en materia de seguridad. Su programa de incorporación utiliza equipos, herramientas y maniquíes reales para demostrar los peligros y cómo mitigarlos, y mejora significativamente la forma en que los nuevos proveedores se familiarizan con los protocolos de seguridad de la empresa. Los participantes adquieren capacidades específicas que les preparan para las condiciones sobre el terreno y desarrollan una actitud proactiva hacia la seguridad y la gestión de riesgos. Incentivar a los empleados. Muchas empresas incentivan el rendimiento financiero, la calidad y la productividad; la seguridad es una consideración menor, si es que se menciona. Peor aún, cometen el error de aumentar drásticamente los incentivos de seguridad después de un incidente, sin poner primero en marcha una estrategia de seguridad. Tras la catastrófica explosión de Deepwater Horizon, por ejemplo, BP vinculó el 100% de las primas de los empleados a la seguridad en 2010, pero sólo durante un trimestre. La mayoría consideró esa acción como un truco de relaciones públicas más que como un verdadero compromiso con la seguridad. Otro error común de las empresas es vincular las recompensas a los resultados. En nuestra opinión, los resultados son responsabilidad de los directivos; son, en última instancia, la consecuencia de una elección empresarial sobre qué comportamientos fomentar. Cuando se trata de los empleados, las empresas deben recompensar los comportamientos y las prácticas preventivas que conducen a resultados seguros. Los propios comportamientos deben ser específicos y mensurables para que los incentivos puedan vincularse claramente a ellos. La cadena de residencias de ancianos de Pensilvania adopta un doble enfoque en este sentido. En primer lugar, los auxiliares de enfermería certificados reciben 70 dólares cuando completan la formación en línea sobre identificación de escaras. En segundo lugar, el turno que detecta el mayor número de escaras en fase inicial cada mes gana una bonificación en metálico para el grupo de hasta 200 $. La combinación de incentivos individuales y de equipo, ambos vinculados a comportamientos claros de liderazgo en seguridad, mejoró las tasas de finalización de la formación y de detección de escaras. Una empresa de construcción comercial logró resultados similares utilizando una iniciativa sencilla. Los empleados que llevaban sistemáticamente todos los EPI requeridos (cascos, gafas, arneses) entraban en un sorteo mensual de tarjetas regalo de 200 $. Se realizó un seguimiento de la participación a través de una aplicación para smartphones. En seis meses, el cumplimiento del EPI había pasado del 43% a más del 92%. Por su parte, los directores deben vigilar de cerca los comportamientos y los resultados. Por ejemplo, los directores de la cadena de residencias de ancianos se reúnen periódicamente con los jefes de turno para revisar las métricas de seguridad objetivo. Las reuniones semanales son breves -unos 20 minutos- pero lo suficientemente frecuentes como para que la seguridad siga estando presente en la mente de los empleados sin convertirse en una carga. Cómo es el éxito Concluyamos echando un vistazo a una empresa que ha reunido todos estos elementos para hacer de la seguridad un motor de rendimiento. Cuando un nuevo SVP de estrategia y un nuevo CEO se hicieron cargo de una empresa de gestión de instalaciones con 1.700 millones de dólares en ventas anuales y 10.000 empleados que gestiona más de 2.000 emplazamientos de clientes, iniciaron un proyecto para descubrir los impulsores del valor para el cliente. Descubrieron que la seguridad representaba el 10% del impacto total. Para definir y alinearse en torno al significado de la seguridad, la SVP visitó unas 200 obras de clientes para recabar la opinión de los directores de obra y de los clientes. A partir de esas visitas, la empresa definió la seguridad como operaciones seguras por parte de los empleados (prevención de laceraciones por herramientas afiladas como cuchillos de cocina y herramientas de jardinería) y conducción segura (ningún incidente de conducción bajo los efectos del alcohol o infracciones por exceso de velocidad). Incluyó tres comportamientos en sus métricas de seguridad: cubrir adecuadamente las herramientas afiladas durante el transporte y el almacenamiento, utilizar correctamente las herramientas afiladas en el trabajo y manejar los vehículos de forma segura. La empresa también introdujo una serie de prácticas vinculadas a la mejora de la seguridad. Por ejemplo, creó una línea directa confidencial que los empleados podían utilizar para denunciar infracciones de seguridad sin temor a represalias. Los jefes de obra empezaron a celebrar reuniones periódicas sobre seguridad con los supervisores de turno para centrarles en comportamientos y prácticas específicos. Cada obra recibió fundas especiales de doble lona para herramientas afiladas y acceso a un programa de formación en línea para utilizarlas. Los jefes de obra fueron evaluados en función del porcentaje de veces que las herramientas estaban correctamente cubiertas y del porcentaje de empleados que completaron la formación. La empresa también sustituyó de forma proactiva los equipos más antiguos por modelos más nuevos y seguros con características como cierres automáticos y protecciones de seguridad. Por último, todos los vehículos se equiparon con cerraduras de encendido con alcoholímetro y monitores con cámaras remotas para evitar la conducción bajo los efectos del alcohol o de forma insegura. En 18 meses, el cumplimiento de las conductas de enfundado y uso correcto aumentó del 17% al 31% a un constante 84% a 98% en todos los centros. Las laceraciones relacionadas con el equipo se redujeron en más de un 70% y los accidentes de tráfico en más de un 90%. Como resultado, el ya excelente historial de seguridad de la empresa experimentó una mejora del 15%. Para racionalizar aún más la estrategia de seguridad, la vicepresidenta senior de estrategia colaboró con el director de recursos humanos para mejorar el enfoque de la empresa sobre la notificación de incidentes y la formación. Se enteró de que los jefes de obra se sentían agobiados por un exceso de formación que consideraban ineficaz. Así pues, como primer paso, los altos dirigentes revisaron la cartera de programas de formación de la empresa, reduciéndola finalmente de más de 40 formaciones obligatorias al año a sólo cinco. En segundo lugar, los líderes redujeron el número de métricas de seguridad en un 50% e invirtieron en nueva tecnología que acorta el tiempo necesario para recopilar métricas de seguridad. Por último, los incentivos relacionados con la seguridad, que antes eran sólo para la alta dirección, se ampliaron a los gerentes de obra. Los incentivos de los directivos se vincularon a los comportamientos de los empleados, no a los resultados. Sus primas estaban directamente vinculadas a la mayor aplicación de conductas y prácticas preventivas por parte de los empleados del emplazamiento y no al número de accidentes. En concreto, la empresa vinculó el 20% de la bonificación de un jefe de obra al enfundado de instrumentos y a los indicadores de manipulación correcta. Otorgó una bonificación de 50 $ a cada empleado que completara los cinco cursos de formación. Cada emplazamiento disponía de un presupuesto anual de 1.000 $ destinado a reconocer los comportamientos de seguridad de los empleados en eventos o asambleas de empleados. Es importante señalar que los incentivos se centraron en los comportamientos que previenen accidentes; las respuestas punitivas a los accidentes no ayudan a prevenirlos. Se realizaron auditorías periódicas para verificar el cumplimiento de los protocolos de cobertura y manipulación de herramientas afiladas. Los centros con mejores resultados se destacaron en boletines informativos y ayuntamientos, y sus mejores prácticas se compartieron ampliamente. Los directivos también trabajaron con los equipos locales para establecer objetivos incrementales realistas, y fueron subiendo el listón con el tiempo. El vicepresidente de marketing desarrolló un plan de comunicación para reconocer y promover los buenos resultados de la empresa en materia de seguridad entre los stakeholder internos y externos. Eso aumentó la satisfacción de los jefes de obra y diferenció aún más el servicio entre los clientes corporativos. La seguridad es ahora un argumento de venta clave en las propuestas de nuevos clientes y, en el transcurso de un año y medio, las ventas aumentaron un 24%. . . . Es imperativo que nos replanteemos fundamentalmente la arraigada visión de la seguridad. Al reimaginarla para el siglo XXI, no como una necesidad defensiva sino como una oportunidad ofensiva, las empresas pueden elevar la seguridad de una función aislada a una mentalidad compartida, de un centro de costes a un acelerador de valor. La tarea de mejorar la seguridad a la vez que se aporta valor a los clientes, empleados y accionistas es algo que los ejecutivos deben asumir, pero deben hacerlo de forma consciente, sistemática y coherente. Entonces la seguridad puede convertirse en una formidable ventaja estratégica.

La seguridad debe ser un motor de rendimiento

Resumen.

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