Pesquisa: Quando os bônus têm um efeito contrário

Há mais de 30 anos, o autor e palestrante Alfie Kohn, em um artigo bastante controverso, mas frequentemente citado, da HBR, afirmou que “as recompensas normalmente prejudicam os próprios processos que pretendem melhorar”. No entanto, até recentemente, quase todos os estudos científicos que documentaram esses efeitos “contrários” se limitavam a experimentos de laboratório ou ambientes de campo fora da empresa. Isso pode levar alguns a questionar se esses efeitos estão realmente presentes em contextos comerciais. Nossa nova pesquisa, que consiste em dois grandes experimentos de campo em organizações de varejo, demonstra que eles realmente ocorrem. Um dos estudos demonstrou inequivocamente que a concessão de um bônus monetário por assiduidade aumentou os dias de ausência. O outro revelou que o valor agregado das conversas de avaliação de desempenho foi anulado quando combinadas com um bônus monetário. Em ambos os casos, uma recompensa financeira bem-intencionada acabou tendo efeitos indesejados cruciais e onerosos, em grande parte devido aos sinais sobre o comportamento esperado transmitidos pelos incentivos. Para entender o que estava acontecendo, vamos examinar os dois estudos separadamente. Bônus como sinais Em resposta às preocupações com as taxas de absenteísmo entre os aprendizes — funcionários recém-contratados que, na Alemanha, frequentemente participam de um programa de treinamento profissionalizante —, nós e nosso colega Jakob Alfitian conduzimos um experimento de campo em 232 lojas de uma grande rede varejista alemã. As lojas foram aleatoriamente designadas para um grupo de controle — um grupo de aprendizes que recebeu um bônus monetário por assiduidade — e um grupo que recebeu um bônus por assiduidade em forma de folga, no qual os aprendizes receberam dias de férias adicionais. É importante ressaltar que os aprendizes não tinham conhecimento da existência dos outros grupos nem da participação dos pesquisadores. Isso manteve um ambiente natural. Surpreendentemente, nenhum dos incentivos reduziu o absenteísmo. Curiosamente, o bônus monetário levou a um aumento significativo nos dias de ausência, contrariando as expectativas convencionais. Para compreender esse resultado inesperado, exploramos os mecanismos comportamentais subjacentes a esse efeito contrário dos incentivos monetários. Os dados da pesquisa nos fornecem uma resposta surpreendentemente clara: os funcionários do grupo de incentivo monetário começaram a ver os dias de ausência de maneira diferente. Por exemplo, muitos participantes relataram sentir uma obrigação significativamente menor de comparecer ao trabalho quando não estavam doentes e que se sentiam menos culpados por permanecer em casa. O bônus aparentemente sinalizou aos funcionários que a assiduidade perfeita não era considerada “normal” e esperada. Permanecer em casa, mesmo sem estar doente, por sua vez, parecia cada vez mais aceitável. Este caso destaca a dinâmica de sinalização potencialmente poderosa do empregador para o empregado, inerente às estruturas de incentivo escolhidas. A importância dos efeitos de sinalização foi descrita pela primeira vez por Michael Spence em sua tese de doutorado, que mais tarde lhe rendeu o Prêmio Nobel de Economia por suas amplas implicações em várias disciplinas. Conforme ele explicou, nossas próprias escolhas frequentemente afetam os resultados além de seu impacto direto, por meio de efeitos de sinalização que revelam informações sobre nossas próprias habilidades, crenças e intenções. Por sua vez, muitas vezes somos motivados a realizar ações específicas para afetar a forma como somos percebidos pelos outros e como construímos nossa reputação. Isso nos leva ao próximo estudo. O valor sinalizador do comportamento dos funcionários Em outro projeto, nós (em conjunto com Kathrin Manthei) realizamos uma série de experimentos em uma rede de lojas de varejo com descontos. A principal métrica de desempenho nessa empresa, inicialmente, era a receita bruta de vendas, e os gerentes das lojas tinham pouco acesso a informações sobre margens de lucro. O objetivo do projeto era desenvolver práticas de gestão para motivar os gerentes a se concentrarem mais em aumentar a lucratividade, em vez de se concentrarem principalmente em impulsionar as receitas. Atribuímos aleatoriamente 224 lojas a um grupo de controle ou a três conjuntos diferentes de práticas: reuniões quinzenais de avaliação de desempenho com seus gerentes distritais para discutir planos para aumentar a lucratividade, um bônus monetário pagando aos gerentes de loja 5% de todos os aumentos de lucro e uma combinação do bônus e das reuniões de avaliação. Todos os quatro grupos receberam um treinamento online para atualizar os conhecimentos dos gerentes de loja sobre margens de lucro e meios para aumentar a lucratividade. Os resultados revelaram um quadro surpreendente: embora o bônus não tenha aumentado os lucros, as reuniões de avaliação de desempenho foram altamente eficazes, aumentando os lucros em mais de 7% — muito acima de qualquer estimativa de seus custos com base no tempo gasto pelos gerentes distritais e de loja. É importante ressaltar que, quando o bônus foi recebido em conjunto com as reuniões de avaliação, esse efeito desapareceu completamente. Em outras palavras, o bônus monetário anulou totalmente o valor considerável das conversas de avaliação. Uma investigação aprofundada dos relatórios das reuniões e das pesquisas online nos permitiu entender por que isso ocorreu: o bônus monetário alterou a natureza das conversas, levando a uma maior autoconfiança entre os gerentes das lojas. Por exemplo, observamos nos relatórios das reuniões que o número de problemas mencionados nas conversas era cerca de três vezes maior para o grupo que não recebeu o bônus do que para os outros grupos. O bônus, portanto, levou a conversas menos sinceras, o que acabou prejudicando o valor das reuniões de revisão regulares. Surge uma questão crucial: por que o bônus levou a um aumento da autoconfiança? A explicação mais plausível envolve novamente um mecanismo de sinalização, embora operando em um nível diferente. O bônus provavelmente influenciou a forma como os gerentes das lojas perceberam a sinalização de seu próprio comportamento para seus supervisores. Especificamente, levantar um problema tende a provocar um maior envolvimento dos supervisores e pode ser visto como meramente egoísta quando os gerentes das lojas recebem uma recompensa baseada no desempenho. Consequentemente, abster-se de declarar problemas pode naturalmente evitar essa percepção. Esses resultados parecem refletir um mecanismo comportamental fundamental que outro ganhador do Prêmio Nobel de Economia, Jean Tirole, juntamente com Roland Bénabou, expôs em um artigo baseado no trabalho de Spence sobre sinalização e teoria psicológica: recompensas financeiras podem prejudicar a motivação reputacional para realizar uma atividade, pois podem “criar dúvidas sobre o verdadeiro motivo” pelo qual uma ação é realizada. Em outras palavras, em nosso contexto, o bônus parece ter afetado o comportamento dos gerentes de loja, alterando o que eles acreditavam que seu comportamento sinalizava para seus superiores. Por sua vez, isso enfraqueceu o incentivo para discutir abertamente os problemas e, assim, acabou tendo um efeito contrário ao desejado. Implicações para a cultura organizacional Nossas descobertas ilustram o papel fundamental dos sinais na formação do comportamento dos funcionários. O bônus por assiduidade sinalizou aos funcionários que, como a assiduidade é algo que vale a pena recompensar, a assiduidade perfeita não é um comportamento “padrão”. O bônus por aumento de lucro introduzido juntamente com as conversas de avaliação de desempenho levou os gerentes das lojas a priorizar a autossuficiência. Ambos os efeitos de sinalização minaram o valor dos incentivos e os resultados mostraram como as recompensas podem moldar as normas de comportamento nas empresas. É importante ressaltar que o efeito contrário do bônus de assiduidade foi substancialmente mais forte entre os aprendizes do primeiro ano, e seus efeitos prejudiciais persistiram mesmo após a remoção do incentivo. Assim, os incentivos podem moldar persistentemente a cultura corporativa por meio dos sinais associados — mudando as normas de comportamento, especialmente entre aqueles que acabaram de entrar na empresa. E isso pode não ser facilmente revertido. É evidente que os incentivos nem sempre têm efeitos adversos, e os efeitos de sinalização podem até mesmo reforçar os efeitos incentivadores dos pagamentos de bônus. Isso é particularmente verdadeiro no caso de bônus baseados em equipes ou mesmo em toda a empresa. Embora se possa esperar que tais bônus levem a problemas substanciais de aproveitadores — já que o impacto de um único funcionário nos resultados de toda a empresa é geralmente fraco, o que significa que os efeitos incentivadores do bônus devem ser bastante reduzidos —, a maioria das empresas utiliza esses bônus, muitas vezes com grande sucesso. Um exemplo disso é o programa de bônus para toda a empresa criado pela Continental Airlines, no qual cada funcionário recebia um bônus em dinheiro por alcançar as melhores classificações em partidas pontuais (a United Airlines manteve o programa após a fusão com a Continental). Apesar dos problemas teóricos de aproveitadores entre os milhares de funcionários, o bônus aumentou substancialmente a pontualidade das partidas. Esse sucesso provavelmente resultou do investimento mensal substancial em bônus, sinalizando a importância estratégica da pontualidade para o sucesso da empresa. Também é importante observar que a mudança para organizações ágeis nos últimos anos tem sido frequentemente acompanhada por uma redução na ênfase no pagamento por desempenho individual. Em vez disso, as organizações ágeis normalmente utilizam incentivos de reputação: a obrigação de apresentar o próprio trabalho em reuniões diárias gera um canal poderoso para sinalizar de forma credível a dedicação e o envolvimento, o que reduz a necessidade de promover o desempenho por meio de bônus baseados no desempenho individual. De fato, nesse contexto, as recompensas individuais provavelmente prejudicarão os incentivos de reputação, pois podem criar dúvidas sobre os verdadeiros motivos para o envolvimento na tarefa e, quando concedidas publicamente, podem até mesmo despertar sentimentos de inveja entre os demais. Em contrapartida, os incentivos em equipe alavancam efetivamente os incentivos de reputação. Um caso de desempenho individual excepcional provavelmente suscitará ainda mais a apreciação dos colegas, pois toda a equipe se beneficia. Implicações para o desenho de incentivos Em conjunto, todos esses casos mostram que os gestores devem tentar antecipar os efeitos de sinalização antes de implementar incentivos. Um incentivo financeiro nunca vem isoladamente e é fundamental considerar os fatores contextuais. O desenho do incentivo deve ser baseado em práticas comprovadas, com uma consciência aguçada da interação complexa entre incentivos, sinalização, normas sociais e cultura organizacional. À luz das evidências apresentadas aqui e de outros estudos anteriores, propomos uma lista de verificação simples para orientar os gestores na avaliação de possíveis canais de sinalização prejudiciais ao projetar incentivos. Ao avaliar uma escolha específica de projeto de incentivo potencial usando a lista de verificação, quanto mais características forem verificadas, menor será a probabilidade de consequências negativas indesejadas. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais. Os incentivos exercem uma influência significativa sobre a dinâmica organizacional, mas sua eficácia depende de muitos fatores contextuais. Ao repensar sua estratégia de incentivos e reestruturar seus planos de bônus, esteja ciente de que cada escolha de incentivo sinaliza informações sobre suas próprias crenças e intenções como empregador e molda o valor sinalizador do comportamento dos funcionários dentro da organização. Daqui para frente, antecipar esses efeitos de sinalização é essencial para refinar as estratégias de incentivo e promover o alinhamento entre os objetivos organizacionais e o comportamento dos funcionários. Manter as histórias de advertência em mente e ter a lista de verificação à mão o ajudará a obter o melhor de seus futuros programas de incentivo.

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Resumo.

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