Investigación: Cuando las bonificaciones se vuelven en contra

Hace más de 30 años, el autor y conferenciante Alfie Kohn, en un artículo bastante controvertido pero muy citado de la revista HBR, afirmaba que «las recompensas suelen socavar los procesos que pretenden mejorar». Sin embargo, hasta hace poco, casi todos los estudios científicos que han documentado estos efectos «contraproducentes» se han limitado a experimentos de laboratorio o entornos de campo fuera de la empresa. Esto puede llevar a algunos a cuestionar si estos efectos están realmente presentes en contextos comerciales. Nuestra nueva investigación, que consiste en dos grandes experimentos de campo en organizaciones minoristas, demuestra que sí se producen. Uno de los estudios demostró de manera inequívoca que la concesión de una bonificación monetaria por asistencia aumentaba los días de ausencia. El otro reveló que el valor añadido de las conversaciones de evaluación del rendimiento se anulaba cuando se combinaban con una bonificación monetaria. En ambos casos, una recompensa económica bienintencionada acabó teniendo efectos indeseados cruciales y costosos, en gran parte debido a las señales sobre el comportamiento esperado que transmitían los incentivos. Para comprender lo que estaba sucediendo, veamos los dos estudios por separado. Las bonificaciones como señales En respuesta a la preocupación por las tasas de absentismo entre los aprendices —empleados recién contratados que en Alemania suelen participar en programas de formación profesional—, nosotros y nuestro colega Jakob Alfitian llevamos a cabo un experimento de campo en 232 tiendas de una gran cadena minorista alemana. Las tiendas se asignaron aleatoriamente a un grupo de control —un grupo de aprendices al que se le ofrecía una bonificación económica por asistencia— y a un grupo al que se le ofrecía una bonificación por asistencia en forma de tiempo libre, por la que los aprendices recibían días de vacaciones adicionales. Es importante destacar que los aprendices no sabían nada de la existencia de los otros grupos ni de la participación de los investigadores. De este modo se mantuvo un entorno natural. Sorprendentemente, ninguno de los dos incentivos redujo el absentismo. Curiosamente, la bonificación económica provocó un aumento significativo de los días de ausencia, contrariamente a lo que cabría esperar. Para desentrañar este resultado inesperado, exploramos los mecanismos conductuales que subyacen a este efecto contraproducente de los incentivos económicos. Los datos de la encuesta nos dan una respuesta sorprendentemente clara: los empleados del grupo con incentivos económicos empezaron a ver los días de ausencia de otra manera. Por ejemplo, muchos participantes afirmaron sentir una obligación mucho menor de acudir al trabajo cuando no estaban enfermos y que se sentían menos culpables por quedarse en casa. Al parecer, la bonificación había transmitido a los empleados el mensaje de que la asistencia perfecta no se consideraba «normal» ni esperada. A su vez, quedarse en casa aunque no estuvieran enfermos parecía cada vez más aceptable. Este caso pone de relieve la dinámica de señalización potencialmente poderosa que existe entre el empleador y el empleado, inherente a las estructuras de incentivos elegidas. La importancia de los efectos de señalización fue descrita por primera vez por Michael Spence en su tesis PhD, que más tarde le valió el Premio Nobel de Economía por sus amplias implicaciones en diversas disciplinas. Como él mismo explicó, nuestras propias decisiones a menudo afectan a los resultados más allá de su impacto directo, a través de efectos de señalización que revelan información sobre nuestras propias capacidades, creencias e intenciones. A su vez, a menudo nos sentimos motivados a realizar acciones específicas con el fin de influir en la percepción que tienen los demás de nosotros y en la reputación que nos construimos. Esto nos lleva al siguiente estudio. El valor indicativo del comportamiento de los empleados En otro proyecto, nosotros (junto con Kathrin Manthei) llevamos a cabo una serie de experimentos en una cadena minorista de descuento. La métrica clave de rendimiento en esta empresa al principio era los ingresos brutos por ventas, y los gerentes de las tiendas inicialmente tenían poco acceso a la información sobre los márgenes de beneficio. El objetivo del proyecto era diseñar prácticas de gestión para motivar a los gerentes a trabajar más en aumentar la rentabilidad en lugar de centrarse principalmente en impulsar los ingresos. Asignamos aleatoriamente 224 tiendas a un grupo de control o a tres conjuntos diferentes de prácticas: reuniones quincenales de revisión del rendimiento con sus gerentes de distrito para discutir planes para aumentar la rentabilidad, una bonificación monetaria que pagaba a los gerentes de tienda el 5 % de todos los aumentos de beneficios, y una combinación de la bonificación y las reuniones de revisión. Los cuatro grupos recibieron una formación en línea para refrescar los conocimientos de los gerentes de tienda sobre los márgenes de beneficio y los medios para aumentar la rentabilidad. Los resultados arrojaron una imagen sorprendente: aunque la bonificación no aumentó los beneficios, las reuniones de evaluación del rendimiento fueron muy eficaces, ya que aumentaron los beneficios en más de un 7 %, muy por encima de cualquier estimación de sus costes en términos de tiempo dedicado por los gerentes de distrito y de tienda. Es importante destacar que, cuando se recibía la bonificación además de las reuniones de evaluación, este efecto desaparecía por completo. En otras palabras, la bonificación monetaria anulaba por completo el considerable valor de las conversaciones de evaluación. Una investigación en profundidad de los informes de las reuniones y las encuestas en línea nos permitió comprender por qué sucedió esto: la bonificación monetaria había cambiado la naturaleza de las conversaciones, lo que había llevado a una mayor autosuficiencia entre los gerentes de las tiendas. Por ejemplo, vimos en los informes de las reuniones que el número de problemas mencionados en las conversaciones era aproximadamente tres veces mayor en el grupo que no recibió la bonificación que en los demás grupos. Por lo tanto, la bonificación había dado lugar a conversaciones menos sinceras, lo que, en última instancia, socavó el valor de las reuniones de revisión periódicas. Surge una pregunta crucial: ¿por qué la bonificación condujo a una mayor autosuficiencia? La explicación más plausible vuelve a tener que ver con un mecanismo de señalización, aunque este opera a un nivel diferente. Es probable que la bonificación haya influido en la forma en que los gerentes de las tiendas percibían la señalización de su propio comportamiento ante sus supervisores. En concreto, plantear un problema tiende a provocar una mayor implicación por parte de los supervisores y podría considerarse como un mero acto egoísta cuando los gerentes de las tiendas reciben una recompensa basada en el rendimiento. En consecuencia, abstenerse de plantear problemas puede evitar naturalmente esta percepción. Estos resultados parecen reflejar un mecanismo conductual clave que otro premio Nobel de Economía, Jean Tirole, junto con Roland Bénabou, expuso en un artículo basado tanto en el trabajo de Spence sobre la señalización como en la teoría psicológica: las recompensas económicas pueden socavar la motivación reputacional para realizar una actividad, ya que pueden «crear dudas sobre el verdadero motivo» por el que se lleva a cabo una acción. En otras palabras, en nuestro contexto, la bonificación pareció haber afectado al comportamiento de los gerentes de las tiendas al cambiar lo que creían que su comportamiento transmitía a sus jefes. A su vez, esto debilitó el incentivo para discutir abiertamente los problemas y, por lo tanto, acabó siendo contraproducente. Implicaciones para la cultura organizativa Nuestros hallazgos ilustran el papel fundamental que desempeñan las señales en la configuración del comportamiento de los empleados. La bonificación por asistencia indicaba a los empleados que, dado que la asistencia es algo que merece ser recompensado, la asistencia perfecta no es un comportamiento «estándar». La bonificación por aumento de beneficios introducida junto con las conversaciones de evaluación del rendimiento llevó a los gerentes de las tiendas a dar prioridad a la autosuficiencia. Ambos efectos de señalización socavaron el valor de los incentivos y los resultados mostraron cómo las recompensas pueden configurar las normas de comportamiento en las empresas. Es importante destacar que el efecto contraproducente de la bonificación por asistencia fue sustancialmente más fuerte entre los aprendices de primer año, y sus efectos perjudiciales perduraron incluso después de que se eliminara el incentivo. Por lo tanto, los incentivos pueden moldear de forma persistente la cultura corporativa a través de las señales que transmiten, cambiando las normas de comportamiento, especialmente entre aquellos que acaban de incorporarse a la empresa. Y esto puede no ser fácil de revertir. Por supuesto, los incentivos no siempre tienen efectos contrarios a los deseados, y los efectos señalizadores pueden incluso potenciar los efectos incentivadores de los pagos de bonificaciones. Esto es especialmente cierto en el caso de las bonificaciones por equipo o incluso por empresa. Aunque cabría esperar que este tipo de bonificaciones dieran lugar a importantes problemas de parasitismo —ya que el impacto de un solo empleado en los resultados de toda la empresa es generalmente débil, lo que significa que los efectos incentivadores de la bonificación deberían ser bastante reducidos—, la mayoría de las empresas utilizan estas bonificaciones, y a menudo con gran éxito. Un ejemplo de ello es el plan de bonificaciones para toda la empresa establecido por Continental Airlines, en el que todos los empleados recibían una bonificación en efectivo por alcanzar las mejores clasificaciones en salidas puntuales (United Airlines mantuvo el plan tras la fusión con Continental). A pesar de los enormes problemas teóricos que podían surgir entre los miles de empleados, las bonificaciones aumentaron considerablemente la puntualidad en las salidas. Es muy probable que este éxito se debiera a la importante inversión mensual en bonificaciones, que ponía de manifiesto la importancia estratégica de la puntualidad para el éxito de la empresa. También cabe destacar que el cambio hacia organizaciones ágiles en los últimos años ha ido acompañado a menudo de una reducción del énfasis en la remuneración por rendimiento individual. En su lugar, las organizaciones ágiles suelen aprovechar los incentivos reputacionales: la obligación de presentar su trabajo en reuniones diarias genera un poderoso canal para demostrar de forma creíble su dedicación y compromiso, lo que reduce la necesidad de fomentar el rendimiento mediante bonificaciones basadas en el rendimiento individual. De hecho, en este contexto, las recompensas individuales probablemente socavarán los incentivos reputacionales, ya que pueden crear dudas sobre los verdaderos motivos para comprometerse con la tarea y, cuando se otorgan públicamente, pueden incluso provocar sentimientos de envidia entre los demás. Por el contrario, los incentivos para el equipo aprovechan eficazmente los incentivos reputacionales. Un caso de rendimiento individual sobresaliente probablemente suscitará aún más el aprecio de sus colegas, ya que todo el equipo se beneficia. Implicaciones para el diseño de incentivos En conjunto, todos estos casos demuestran que los directivos deben intentar anticipar los efectos de señalización antes de implementar incentivos. Un incentivo financiero nunca se presenta de forma aislada y es fundamental tener en cuenta los factores contextuales. El diseño de los incentivos debe basarse en prácticas empíricas, con una profunda conciencia de la compleja interacción entre los incentivos, la señalización, las normas sociales y la cultura organizativa. A la luz de las pruebas aquí presentadas y de otros estudios previos, proponemos una sencilla lista de verificación para guiar a los directivos en la evaluación de los posibles canales de señalización perjudiciales a la hora de diseñar incentivos. Al evaluar una opción concreta de diseño de incentivos utilizando la lista de verificación, cuantas más características se marquen, menor será la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas no deseadas. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Los incentivos ejercen una influencia significativa sobre la dinámica organizativa, pero su eficacia depende de muchos factores contextuales. Al replantearse su estrategia de incentivos y reestructurar sus planes de bonificaciones, tenga en cuenta que cada decisión sobre el diseño de los incentivos transmite información sobre sus propias creencias e intenciones como empleador y configura el valor de señalización del comportamiento de los empleados dentro de la organización. De cara al futuro, anticipar estos efectos de señalización es esencial para perfeccionar las estrategias de incentivos y fomentar la alineación entre los objetivos de la organización y el comportamiento de los empleados. Tener en cuenta las advertencias y disponer de la lista de verificación le ayudará a sacar el máximo partido a sus futuros programas de incentivos.

Investigación: Cuando las bonificaciones se vuelven en contra

Resumen.

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