Por qué se siente infravalorado en el trabajo

¿Se siente alguna vez menospreciado o infravalorado en el trabajo? Si su respuesta es "sí", entonces usted es uno de tantos. En una encuesta reciente realizada a más de 1000 empleados a tiempo completo en Estados Unidos, más de la mitad de los encuestados afirmaron sentirse sólo algo valorados (46,4%) o nada valorados (10,7%) por su organización. Estos resultados respaldan la investigación que llevé a cabo para mi libro Terapia laboral. Entre 2023 y 2024, encuesté a más de 2400 trabajadores de todo el mundo, abarcando industrias, puestos de trabajo y años de experiencia. A través de este trabajo, aprendí que sentirse infravalorado puede presentarse de muchas formas, pero en gran medida, se manifiesta por fallos en la comunicación entre los directivos y los miembros de su equipo. Más del 40% de mis encuestados dijeron que les resultaba difícil conseguir un ascenso, y casi el 70% creían que las personas de su nivel actual estaban mejor compensadas en otras empresas. Y lo que es más importante, el 63% estaban confusos acerca de por qué, a pesar de cumplir sus objetivos, no eran seleccionados para asumir proyectos de mayor envergadura que pudieran dar lugar a oportunidades de crecimiento. Entre los que no habían conseguido un ascenso o un aumento de sueldo en los últimos seis meses, sólo a un 7% se le explicó explícitamente por qué. Esta ausencia de una retroalimentación sólida les llevó a sentirse cada vez menos apreciados en sus funciones. Basándome en mis conclusiones, está claro que los líderes y directivos pueden hacer más para ayudar a levantar la moral de los empleados y mitigar los sentimientos de impotencia que pueden experimentar las personas después de que se les deniegue un ascenso. Pueden empezar por colmar las lagunas de comunicación en torno al rendimiento y aclarar las valiosas funciones que desempeñan los miembros de su equipo a la hora de contribuir a los objetivos de la organización. Aun así, para los empleados que se encuentran en esta situación, esperar a que se produzca ese cambio puede resultar frustrante, especialmente para aquellos que ya se sienten infravalorados por la falta de crecimiento profesional. Si ese empleado es usted, ¿qué puede hacer para fortalecerse en esta situación? Haga un poco de autorreflexión El primer paso es averiguar las circunstancias únicas que están contribuyendo a sus sentimientos de infravaloración. En algunos casos, puede que esté haciendo suposiciones falsas que estén exacerbando sus emociones negativas o que le estén llevando por el camino de acción equivocado. Necesita corregir el rumbo para avanzar en la dirección correcta, y reflexionar sobre estas preguntas puede ayudarle. 1) ¿Qué historia me estoy contando a mí mismo? A veces, hay buenas razones por las que no le ascienden que no tienen nada que ver con su rendimiento. Su empresa podría estar atravesando una crisis financiera, o puede que su jefe no tenga suficiente poder o capital social para abogar por su ascenso. Para reconocer cuándo una falta de crecimiento se debe a circunstancias ajenas a su control (o al de su jefe), ponga "pausa" en la narración que tiene en la cabeza y asegúrese de que está viendo el panorama completo. Por ejemplo, puede que se esté contando a sí mismo una historia sobre cómo su jefe no recompensa su buen rendimiento, a pesar de darle constantemente comentarios positivos. Como resultado, siente que su jefe no se preocupa por su desarrollo ni valora realmente sus contribuciones. Sin embargo, antes de inclinarse por esta narrativa, podría ser útil preguntar directamente a su jefe: "Siento que estoy preparado para avanzar al siguiente nivel de mi función, pero no estoy seguro de cómo llegar hasta allí. ¿Existen oportunidades de crecimiento en mi puesto? Y en caso afirmativo, ¿las aptitudes que necesito para tener éxito son las mismas que he estado desarrollando? ¿A qué retos debo esperar enfrentarme si quiero ascender?". La perspicacia de su jefe puede ser una prueba de realidad: puede que descubra que las circunstancias que le hacen sentirse infravalorado son mayores que usted y su jefe. A partir de ahí, puede que recupere algo de confianza y considere su siguiente paso. 2) ¿Estoy haciendo comparaciones inútiles? A veces nos sentimos infravalorados en el trabajo porque vemos que nuestros compañeros ascienden en la escala mientras nosotros permanecemos estancados. Esto puede ser especialmente hiriente si nuestros colegas se ven recompensados a pesar de factores circunstanciales como una mala economía o pocas oportunidades de crecimiento. Aunque las comparaciones son naturales y pueden ser poderosos motivadores, también pueden ser perjudiciales si se aprovechan de forma incorrecta. El problema suele producirse cuando nos fijamos en una o dos personas que nos superan. Hacerlo puede lanzarle a una espiral de pensamientos negativos en la que enfatiza en exceso las diferencias entre usted y la otra persona, o atribuye sus diferencias más destacadas a su éxito. Se trata de una pendiente resbaladiza, ya que puede enturbiar su visión de la realidad y dificultarle precisar lo que realmente está ocurriendo. Si se equivoca sobre lo que ha llevado al éxito a la otra persona, puede suponer erróneamente que necesita emular esas diferencias. Al final, habrá perdido tiempo y energía emocional. Una persona, por ejemplo, puede tener tres años más de experiencia en su puesto, y usted asume que por eso ha recibido un ascenso, a pesar de que su rendimiento esté a la par con el suyo. Sin embargo, es posible que esto no haya tenido nada que ver. Quizás el ascenso tuvo más que ver con las experiencias y habilidades que la otra persona desarrolló antes de aceptar este trabajo. Para entender cuál es su posición real, busque en cambio patrones en todas las decisiones de la organización, no sólo en las que le afectan a usted. Haga a su jefe preguntas como: "¿Puede hablarme de las funciones y los niveles de experiencia de las personas que entraron en su lista de preseleccionados para el ascenso?". Si todas estas personas desempeñaban un papel que usted no ocupaba, entonces es probable que tenga que abordar esa brecha de habilidades e iniciar una conversación transparente al respecto con su jefe. 3) ¿Mi experiencia abarca toda la empresa (o todo el sector)? Un colega mío se presentó cuatro veces a un puesto especial en el trabajo antes de tener éxito. Los múltiples intentos dañaron su autoestima y estaba dispuesto a abandonar. Sólo después de conseguirlo se enteró de que la media de intentos para ese puesto era de ocho. ¡A él le iba bastante bien con cuatro! Cuento esta historia para demostrar que, a menudo, la información sobre "cuántas veces se necesita" para conseguir el puesto que deseamos no se comparte con nosotros, a menos que vayamos a buscarla. Muchas veces, los obstáculos a los que se enfrenta la gente son obstáculos que afectan a todo el sector. Esto significa que puede no importar el paso que dé, porque en muchas organizaciones, la norma son múltiples intentos antes de tener éxito. Por eso es útil intentar acceder a losdatos de promoción o "pipeline data". Como primer paso, empiece poco a poco. Investigue el aumento o la promoción que busca en su empresa. Pregunte: ¿Cuántas personas (competitivas) solicitaron el puesto? ¿Cuántas eran internas y cuántas externas? ¿Cuál fue el número medio de "intentos" antes de tener éxito? Puede solicitar a su jefe o a recursos humanos que compartan estos datos con usted. Aunque probablemente no puedan compartir datos personales sobre los candidatos al puesto, es posible que puedan darle alguna información sobre el proceso de contratación. Si los datos que busca no están disponibles, pruebe a preguntar a las personas que han sido ascendidas con éxito: ¿Cuántas veces (o cuánto tiempo) tardó en conseguir este puesto? Los datos que obtenga le darán una idea de si su experiencia es común entre los candidatos a este puesto concreto. Y si no lo es, también es una información valiosa que puede orientar sus próximos pasos. Cómo avanzar Ahora que ha reflexionado sobre lo que está impulsando sus sentimientos, y ha investigado si ha estado haciendo alguna suposición falsa, puede avanzar más reflexivamente. Puede que incluso haya ganado claridad sobre otros factores o bloqueos -quizá algunos que antes había pasado por alto- que han estado frenando su crecimiento profesional. Algunos de ellos podrían estar bajo su control (como cubrir una brecha de habilidades) y otros no (como una economía inestable). He aquí dos bloqueos comunes que los encuestados descubrieron al reflexionar. Si alguna de las siguientes situaciones le resuena, le aconsejo que las afronte y convierta su duro trabajo en títulos de mayor categoría, mejor remuneración o proyectos de mayor perfil. Obstáculo nº 1: Asumir tareas muy visibles pero no promocionables. El 30% de las personas que estudié se dieron cuenta de que habían asumido un papel adicional que pensaban (pero no se lo habían dicho) que les ayudaría a ganar visibilidad entre los altos dirigentes y a conseguir un ascenso. La mayoría de ellas eran funciones de creación de comunidad, como dirigir un grupo de recursos para empleados (ERG). Otras eran funciones interinas, en las que se pedía a los encuestados que intervinieran y ayudaran a un equipo con una determinada brecha de conocimientos o habilidades. Casi siempre, los encuestados aceptaron este trabajo porque alguien con estatus se lo pidió. Muchos de estos papeles, sin embargo, no les permitían mostrar las habilidades que necesitaban para ascender. Eso, o la organización no disponía de ningún sistema para concederles crédito por su trabajo extra. Si este escenario le resuena, lo más probable es que esté haciendo un favor al menos a una persona al asumir un trabajo adicional -y esa persona podría ser su jefe-, pero eso no significa que el trabajo le vaya a dar el resultado que desea. De hecho, los jefes y líderes que entrevisté coincidieron en que asumir funciones adicionales suele frenar a la gente. Casi tres cuartas partes de ellos lo citaron como motivo del fracaso de un ascenso, siguiendo de cerca la explicación obvia de un rendimiento insuficiente. Lo que puede hacer Recuerde: Existe una diferencia entre las funciones de gran visibilidad y las que otorgan estatus, y usted necesita tanto visibilidad como estatus para hacer avanzar su carrera. Un trabajo de gran visibilidad le da la oportunidad de relacionarse con personas en posiciones de poder, pero puede que no se plantee durante las decisiones de ascenso. Si dirige un ERG, por ejemplo, puede charlar con el CEO una vez al trimestre para ponerle al corriente de sus progresos. Es valioso que el CEO conozca su nombre, sin embargo, si el ascenso que busca requiere un conjunto de competencias totalmente distinto, es probable que su trabajo en el ERG no sea relevante para el mismo. El trabajo que otorga estatus, por otra parte, es un trabajo que se discutirá explícitamente durante una conversación sobre ascensos o que se utilizará para argumentar a favor de su ascenso. Suele implicar la realización de tareas que demuestren que posee las aptitudes necesarias para un puesto de mayor categoría. Realizar bien un trabajo que otorgue estatus puede ayudarle a ganarse el respeto de las personas que ocupan puestos de poder. La única forma de saber si un proyecto o una función merecen su tiempo es preguntar de forma explícita y respetuosa. Podría decir: "Me encantaría ayudar en este trabajo, pero ahora mismo tengo muchas cosas entre manos. Uno de mis grandes objetivos es desarrollar las habilidades que necesito para pasar al siguiente nivel. ¿Contribuirá este papel a esas habilidades, o se discutirá cuando se tomen decisiones sobre ascensos?". No pregunte sólo a su jefe. Pregunte a otros altos dirigentes que probablemente pesarán en esas decisiones. Si la respuesta de la mayoría es: "Probablemente no, pero aun así apreciamos mucho que lo haya aceptado", reconsidérelo. Obstáculo nº 2: Ser demasiado jugador de equipo. Al igual que los papeles de gran visibilidad que no le ayudan a ganar estatus, hacer el trabajo que formalmente pertenece a otras personas rara vez le consigue el tipo de aprecio que necesita para avanzar. En mi estudio sobre las personas que no consiguieron un ascenso, el 7% asumió un trabajo extra que nadie estaba haciendo para recoger el relevo, y el 13% lo asumió porque "no había nadie más que lo hiciera". Este tipo de trabajo puede llamar la atención de su jefe, pero es poco probable que lo mencione en una discusión sobre ascensos. Llamar la atención sobre su comportamiento "intervencionista" podría dañar su propia reputación: un jefe que supervisa un equipo con un "problema de distribución del trabajo" no suele ser considerado eficaz. Eso, y que la mayoría de las discusiones en torno al rendimiento están ancladas en las funciones remuneradas de las personas, no en las voluntarias. Lo que puede hacer: La solución no es simplemente dejar de ayudar a los miembros de su equipo. De hecho, he descubierto que las personas que pertenecen a equipos fuertes suelen ayudar más porque se preocupan por sus relaciones y quieren mantenerlas. En su lugar, pruebe dos enfoques alternativos: En primer lugar, mantenga conversaciones francas con su equipo para establecer límites en torno a la cantidad de trabajo extra que usted (u otros) deberían asumir. Los equipos fuertes se apoyan mutuamente en sus objetivos profesionales, y usted puede recordar a sus compañeros que asumir demasiado trabajo voluntario -aunque el equipo reconozca explícitamente el apoyo- puede dificultar el ascenso. En segundo lugar, recabe la opinión de su jefe sobre cuánto tiempo y energía se asigna a las distintas partes del perfil de un empleado durante las reuniones de promoción. Lo mejor es hacerlo durante una reunión individual o una reunión centrada específicamente en hablar de sus objetivos y su crecimiento. Pregunte a su jefe: "¿Qué métricas de rendimiento se suelen discutir en estas reuniones? ¿Puede enumerarlas de mayor a menor importancia?". También puede pedir a otros altos dirigentes que conozca y en los que confíe que hagan este mismo ejercicio y busque patrones en sus respuestas. Cuanto más experimentado sea el líder, mejor. Puede que descubra, por ejemplo, que "ayudar a los miembros del equipo" sólo es mencionado por dos de los ocho líderes con los que se reúna. En ese caso, probablemente no sea un factor importante en el proceso de toma de decisiones. . . . Cuando la información sobre por qué se nos aprecia o no en el trabajo es escasa, la carga (por desgracia) recae en nosotros para que indaguemos. Pero los pequeños pasos -como averiguar qué contará y qué no contará para su crecimiento- pueden ser fortalecedores. Al final, tendrá el conocimiento que necesita para tomar la mejor decisión para usted, ya sea cambiar su enfoque o pasar a mejores oportunidades.

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