El camino intermedio hacia la innovación

La idea en breve El problema Demasiadas empresas, grandes y pequeñas, no consiguen innovar. Como resultado, los problemas se quedan sin resolver, las tecnologías no se inventan y los puestos de trabajo se quedan sin crear. La pérdida de productividad costó a la economía estadounidense más de 10 billones de dólares entre 2006 y 2018. La razón Las empresas adoptan un enfoque polarizado de la innovación. Los esfuerzos corporativos de I+D se centran en renovaciones seguras de productos y actualizaciones incrementales de línea; los capitalistas de riesgo favorecen la financiación de innovaciones de alto riesgo, alto rendimiento y a menudo disruptivas, anticipando que los beneficios de los pocos éxitos compensarán las inversiones en los fracasos. La solución Explotar el espacio intermedio mediante un modelo impulsor del crecimiento que asocie a las empresas con inversores externos para identificar y desarrollar oportunidades de innovación, aprovechando los recursos y el talento de las empresas y de los empresarios reclutados externamente. En Estados Unidos se está gestando una crisis de innovación: Demasiadas empresas, tanto grandes como pequeñas, no están innovando. Como resultado, los problemas se quedan sin resolver, las tecnologías nunca se inventan y los puestos de trabajo significativos se quedan sin crear. Según una estimación, la pérdida de productividad costó a la economía más de 10 billones de dólares entre 2006 y 2018, lo que equivale aproximadamente a 95.000 dólares por trabajador estadounidense. Creemos que una de las principales causas de esta crisis es el enfoque polarizado que adoptan las empresas con respecto a la innovación. En un extremo del espectro, las corporaciones centran cada vez más sus esfuerzos de I+D en la renovación de productos y las mejoras incrementales de línea. Al hacerlo, mantienen los flujos de ingresos y la cuota de mercado al tiempo que minimizan los presupuestos de I+D. Estas innovaciones incrementales protegen la rentabilidad y generan un crecimiento modesto con menor riesgo. En el otro extremo, los capitalistas de riesgo favorecen las innovaciones "transformacionales" de alto riesgo que buscan trastornar las industrias y generar rendimientos descomunales. Prevén que los rendimientos de los esfuerzos de innovación que tengan éxito compensarán con creces los fracasos. Con el fin de construir una empresa viable para una eventual F&A o IPO, el equipo emprendedor detrás de la innovación se ve obligado a dedicar un tiempo y una energía considerables a la creación de una serie de capacidades funcionales y operativas. Los precios de salida que los capitalistas de riesgo exigen para generar los rendimientos que necesitan, y las guerras de ofertas para adquirir las start-ups que surgen, significan que una gran empresa debe pagar un precio elevado para comprar una start-up innovadora lanzada con éxito. Aunque los observadores tienden a celebrar cuando una start-up es adquirida por una empresa establecida, esta transacción tiene algo de ineficiente. Desde un punto de vista económico, sería mejor que las empresas establecidas innovaran más internamente, creando, no comprando. Por esa razón, sugerimos centrarse en el gran vacío que existe en medio del espectro de la innovación. Este espacio se considera demasiado arriesgado para las grandes empresas, que se preocupan por la desaprobación de los analistas cuando los fracasos arrastran la rentabilidad a corto plazo. Y no es lo suficientemente arriesgado para los capitalistas de riesgo, que evitan invertir en un perfil de rentabilidad que no satisface a sus propios inversores. Sin embargo, el punto medio es precisamente donde las grandes empresas están mejor posicionadas para ejecutar sus esfuerzos de innovación. En este artículo presentamos un nuevo modelo de innovación, el modelo del impulsor del crecimiento. Para ilustrarlo utilizamos un estudio de caso detallado sobre cómo reactivó la innovación en Cordis, una gran empresa de tecnología de dispositivos médicos. También mostramos la aplicabilidad del modelo en otros sectores. El modelo del impulsor del crecimiento Nuestro modelo consta de tres etapas. En primer lugar, una empresa se asocia con un inversor externo e identifica dónde se necesitan innovaciones más arriesgadas, cómo encajarían estas innovaciones en la estrategia de la empresa y cómo podrían integrarse en sus unidades operativas y funcionales. En segundo lugar, de nuevo en asociación con el inversor externo, la corporación crea una empresa "aceleradora" fuera de balance que identifica y desarrolla los proyectos de innovación para los que la corporación será el cliente. Finalmente, se desarrollan las innovaciones. A medida que el acelerador va tomando forma, los líderes corporativos, los socios inversores y el equipo de gestión del acelerador identifican una serie de "motores de crecimiento": productos y servicios que generarán un crecimiento de los ingresos a largo plazo en los mercados en los que la empresa ya está establecida o en mercados próximos. A continuación, la empresa establece un modelo operativo para estos nuevos productos que aprovecha sus capacidades existentes de ventas, fabricación, reglamentación y gestión. El modelo es más eficaz cuando se crea como una asociación activa entre una corporación y un inversor externo, ya que eso permite al acelerador aprovechar el capital y los recursos de que dispone. Normalmente, el socio será una institución de inversión -y muy probablemente una empresa de capital riesgo- porque esos inversores tienen experiencia en trabajar estrechamente con grandes corporaciones. Las empresas de capital riesgo son socios menos ideales porque están más interesadas en innovaciones altamente disruptivas y prefieren gestionar el riesgo de dichas inversiones mediante la diversificación. Los inversores institucionales tienden a ser inversores pasivos y no se centran en la gestión de la forma que requiere este modelo. Aunque exponemos los pasos sucesivos del proceso, es importante señalar que no es precisamente lineal. Existe una interacción dinámica entre la empresa y el acelerador a medida que se identifican y desarrollan las innovaciones. Etapa 1: Identificar las oportunidades En la primera etapa, los responsables de la toma de decisiones corporativas y sus socios inversores se centran en el centro de la corriente de innovación: las oportunidades que se sitúan entre las innovaciones incrementales favorecidas por la I+D corporativa y las innovaciones transformadoras perseguidas por el capital riesgo. Dos tipos de innovaciones caen en este espacio: las aumentadas y las sinérgicas. Las innovaciones aumentadas mejoran significativamente los productos existentes, pero no los desplazan. Van más allá de las innovaciones incrementales, cuyo objetivo es mantener el interés de los clientes en una línea de productos, para idear productos que son significativamente mejores en términos de coste o funcionalidad, ayudando a las empresas a captar una cuota de mercado sustancial u obtener puntos de apoyo en nuevos mercados. Por ejemplo, en el campo de la tecnología médica, los esfuerzos para tratar las enfermedades cardiovasculares se han centrado en el flujo sanguíneo en las arterias, lo que ha dado lugar a tecnologías (stents, balones y catéteres, por ejemplo) diseñadas para esa anatomía. Uno de estos dispositivos es un balón liberador de fármacos, que se inserta en una arteria y libera medicamentos para reducir las obstrucciones que impiden el flujo sanguíneo. Una exitosa start-up de uno de nosotros (Duke) diseñó un balón que era a la vez más barato y más eficaz que otros del mercado. Eso fue una innovación aumentada. Las innovaciones sinérgicas son productos nuevos que obtienen valor de su adyacencia a productos existentes. La empresa puede integrar el nuevo producto en sus procesos existentes de ventas, marketing y fabricación. Los productos sinérgicos suelen ser "huérfanos de innovación": Sus propuestas de valor no son lo suficientemente elevadas como para atraer la inversión de capital riesgo, pero su riesgo se percibe como demasiado alto para la inversión interna en I+D. Por ejemplo, muchos dispositivos para procedimientos cardiovasculares diseñados para funcionar en arterias pueden adaptarse para funcionar en venas. Pero las diferencias entre arterias y venas, como el mayor tamaño y la menor presión de las venas, aumentan el riesgo de complicaciones importantes para la salud. Esos riesgos podrían mitigarse con dispositivos diseñados explícitamente para uso venoso, pero el desarrollo de un único producto para las venas podría no hacer crecer los beneficios en relación con los costes de I+D lo suficiente como para merecer su desarrollo. Sin embargo, si se desarrollara una serie de dispositivos venosos, una fuerza de ventas podría venderlos como un paquete y realizar economías de escala. Este tipo de innovaciones sinérgicas suelen quedar sin realizar porque las empresas y las sociedades de capital riesgo siguen enfocando la innovación desde extremos polarizados del espectro. El modelo de impulsor del crecimiento crea una asociación en la que la empresa y los inversores alinean sus intereses y superan el principal obstáculo de cada parte para el crecimiento. Prácticamente todos los responsables corporativos tienen una larga lista de productos que les gustaría tener en sus carteras pero que desconfían demasiado del riesgo como para desarrollar. Y los inversores disponen de fondos pero deben dedicar mucho tiempo y esfuerzo a la búsqueda de oportunidades rentables. Trabajando juntos pueden salvar las distancias para priorizar las necesidades de la cartera, evaluar las compensaciones y desarrollar una lista de áreas objetivo para la innovación. Etapa 2: Creación de un acelerador de la innovación En la segunda etapa, la corporación, en asociación con inversores externos, crea un acelerador fuera de balance para desplegar estratégicamente capital para desarrollar los productos objetivo. Los responsables de la toma de decisiones de la corporación trabajan con los líderes del acelerador para identificar dónde se necesitan nuevas innovaciones, cuáles son posibles y cómo encajarán en la estrategia, las operaciones y las unidades funcionales de la empresa. La empresa se convierte en el cliente de las innovaciones del acelerador. A continuación, determinan el presupuesto de desarrollo y los precios de adquisición de los productos del acelerador. El proceso específico para ello diferirá según la industria, pero se aplican ciertos principios generales. Invitar a equipos de desarrollo de confianza a que presenten ofertas en las RFP con especificaciones claras garantizará la calidad de los productos y su encaje en la cartera corporativa y proporcionará una comprobación de los costes por parte del mercado. El precio de adquisición se fija en función del valor previsto creado, teniendo en cuenta el presupuesto de la oferta ganadora. Su objetivo es ofrecer a ambas partes una propuesta de valor superior a la que ofrecerían la I+D interna o las fusiones y adquisiciones. La empresa paga un precio inferior al que pagaría en un contexto tradicional de fusión y adquisición porque, como inversor inicial, puede obtener el producto a una valoración inferior y no está comprando capacidades de venta y fabricación que no necesita. El equipo de desarrollo está dispuesto a aceptar un precio más bajo debido a la mayor certidumbre de la adquisición y a la eliminación de actividades que distraen y resultan caras, como la recaudación de fondos, las ventas y la fabricación. Se puede tirar de una serie de palancas en la negociación, como la financiación basada en hitos, los incentivos de capital y las bonificaciones en efectivo. Las fotografías alteradas digitalmente de Carolyn Doucette investigan la presencia humana en la naturaleza. Este acuerdo aprovecha las capacidades operativas existentes de la empresa al tiempo que permite que florezca un entorno emprendedor en el acelerador. Dado que el acelerador fabrica productos a medida para la empresa, es más probable que ésta los adopte, eludiendo así el síndrome de "no inventado aquí". Contar con un presupuesto predeterminado garantiza que la financiación de la innovación no será víctima de los recortes de gastos de la empresa, y un precio de transferencia predeterminado asegura al acelerador una excelente rentabilidad en caso de éxito. La empresa y el acelerador pueden tener una junta compartida o juntas independientes, pero la estructura de la junta debe alcanzar un equilibrio entre la alineación estratégica y la independencia operativa. Lo fundamental es que el equipo directivo del acelerador colabore con la dirección de la empresa, pero no dependa de ella, a la hora de elaborar la estrategia y planificar nuevos productos. Al externalizar la innovación de este modo, las empresas obtienen varios beneficios. En primer lugar, acceden a nuevos productos con mayor rapidez y menor riesgo de lo que lo harían con los típicos esfuerzos de I+D internos. También pueden reducir su dependencia de las fusiones y adquisiciones, que a menudo fracasan. Además, el modelo aumenta la probabilidad de que una buena idea llegue a comercializarse: A diferencia de una start-up respaldada por una empresa de riesgo, que construye un producto que tiene que atraer a muchos compradores potenciales, la aceleradora desarrolla impulsores del crecimiento con un adquirente específico en mente y una comprensión de cómo esa empresa lo fabricará, distribuirá y venderá. Aunque existen retos de diseño e ingeniería, por supuesto, los productos elegidos son técnicamente viables y su eventual adquisición está casi asegurada. El proceso es más eficaz que la adquisición de una start-up. La empresa no acaba con activos operativos redundantes, sino que adquiere innovaciones a medida. Etapa 3: Desarrollo de las innovaciones En la tercera etapa, el equipo directivo de la aceleradora recluta a directivos y técnicos clave para desarrollar los productos y crea incentivos para garantizar que los nuevos productos se ajustan a los objetivos estratégicos de la corporación. La ventaja de trabajar en una aceleradora es que, a diferencia de lo que ocurre en una start-up financiada por capital riesgo, no se espera que el equipo que desarrolla el motor de crecimiento dedique tiempo a crear la infraestructura operativa de una empresa (recursos humanos, contabilidad, marketing y ventas) o a participar en múltiples y largas rondas de recaudación de fondos. En cierto modo, están al abrigo de la burocracia y las maniobras políticas de una gran empresa. En otras palabras, trabajar en una aceleradora permite a las personas innovadoras centrarse en lo que mejor saben hacer: diseñar e ingeniar nuevos productos. El acelerador atrae talento, tanto de grandes empresas como de start-ups, porque ofrece un clima empresarial de ritmo rápido y elimina los riesgos de financiación y adquisición. La mejor práctica consiste en institucionalizar la contratación a partir de un ecosistema de repetidores, que podría incluir equipos enteros de ingeniería, como las organizaciones de fabricación y dispositivos por contrato (CDMO, por sus siglas en inglés) en biotecnología o tecnología médica. Lo ideal es que los aceleradores contraten no sólo para dotar de personal a un proyecto, sino para desarrollar un bullpen de los mejores talentos de su clase. Los trabajadores de confianza de proyectos anteriores son el mejor lugar para empezar, pero un acelerador debe emplear sistemáticamente los puntos fuertes de su ecosistema en crecimiento para atraer, desarrollar y retener nuevos talentos. Al igual que un equipo de béisbol de las grandes ligas desarrolla un sistema de granjas de ligas menores, los aceleradores deben utilizar proyectos más pequeños para evaluar y nutrir el talento que, con el tiempo, puede ser redistribuido a iniciativas más grandes y complejas. Algunos talentos se unirán al acelerador a tiempo completo. Los equipos se reúnen y evalúan principalmente en función de su nivel de experiencia en el área objetivo, la mentalidad empresarial demostrada y la voluntad de adaptarse al modelo de impulsor del crecimiento. Mediante la creación de una red de apoyo completa para la aceleradora que incluya funciones secundarias, como la garantía de calidad, la dirección de la aceleradora facilitará la entrega rápida y centrada de nuevos productos por parte de los equipos. El acelerador atrae el talento porque ofrece un clima empresarial de ritmo rápido y elimina los riesgos de financiación y adquisición. Cada grupo de innovadores crea una empresa de desarrollo independiente para cada producto que diseña, y un equipo puede trabajar en tres o cinco productos a la vez. El equipo directivo del acelerador crea una cartera de productos innovadores para la corporación mediante la creación de una red de empresas de desarrollo. El precio de transferencia predeterminado de cada producto de éxito significa que los miembros del equipo -que tienen una participación en el capital de las empresas de desarrollo de las que forman parte- obtienen un rendimiento mayor que el que ganarían si trabajaran en una gran corporación y más seguridad de salida que si su trabajo estuviera respaldado por capital riesgo. En general, el modelo de impulsor del crecimiento produce innovaciones a menor coste y mayor velocidad gracias a las eficiencias creadas a través de la colaboración entre la empresa y múltiples empresas de desarrollo, alimentadas por la inversión externa. Liberados de las distracciones de la recaudación de fondos y la construcción de infraestructuras, los ingenieros pueden centrarse en sus proyectos. Los equipos coordinados pueden producir múltiples innovaciones simultáneamente, cada una diseñada a medida para su integración en una cartera de productos existente, con la aportación de la empresa a lo largo del camino para garantizar un ajuste entre el desarrollo del producto y la estrategia corporativa. Si finalmente un producto no se ajusta a las necesidades de la empresa, los ejecutivos del acelerador, con la orientación de la empresa, pueden venderlo a una entidad externa. Y si el diseño de un producto no consigue ganar tracción, la cartera de productos es lo suficientemente sólida como para dispersar el riesgo; unos cuantos fracasos no frenarán el esfuerzo global. El espectro de la innovación Esta tabla compara tres puntos a lo largo del espectro de la innovación. La innovación incremental creada dentro de una empresa establecida se encuentra en un extremo, y la innovación emprendedora creada fuera de una empresa establecida se encuentra en el otro. En el medio se encuentra el modelo impulsor del crecimiento. Riesgo Coste Estrategia Control Talento INNOVACIÓN INTERNA (Ejemplo: unidades corporativas de I+D) Riesgo Evitado: No producir se considera más seguro que producir un fracaso. Coste Evitado: Los costes de I+D se comen el EBITDA y, por tanto, los beneficios por acción. Estrategia Limitada: La fijación en la rentabilidad a corto plazo ahoga la estrategia de innovación a largo plazo. Control Asfixiante: Los esfuerzos de innovación suelen verse aniquilados por otras prioridades, la burocracia, la miopía, las maniobras políticas y el deseo de mantener el statu quo. Talento Malgastado por la burocracia : Los mejores talentos creativos tienden a evitar las grandes empresas burocráticas. MODELO DE ACELERADOR DECRECIMIENTO (Ejemplo: acelerador independiente que colabora con una gran empresa e inversores) Riesgo Mediado: Los productos de mayor riesgo son desarrollados por equipos de confianza con garantía de ajuste. Coste Minimizados: Los costes de I+D están fuera del balance y el precio se preestablece por debajo del valor de fusión y adquisición. Estrategia Maximizada: La colaboración con el acelerador para desarrollar productos colma las lagunas de la cartera. Control Moderado: Los equipos de desarrollo tienen autonomía, pero los equipos de la aceleradora orientan los esfuerzos hacia las necesidades de la empresa. Talento Movilizado y motivado: El talento puede centrarse en lo que mejor sabe hacer. INNOVACIÓN EXTERNA (Ejemplo: fusiones y adquisiciones) Riesgo Aumentado: El producto podría perderse a manos de un competidor, no cumplir las expectativas o necesitar grandes modificaciones. Coste Aumentado: La competencia por un activo innovador eleva su precio. Estrategia Oportunista: La innovación depende del oportunismo (productos que están disponibles por casualidad), no de la estrategia (productos desarrollados intencionadamente para satisfacer las necesidades). Control Ausente: El desarrollo de productos no puede alinearse con las ventas, la fabricación y otros puntos fuertes operativos de una empresa, lo que hace que la integración de productos requiera mucho tiempo y sea ineficaz. Talento Malgastado por la distracción: Los mejores talentos creativos quieren construir un producto, no una empresa. Ahora veremos cómo funcionó este modelo para poner en marcha la innovación en una empresa del sector de la tecnología médica. El modelo en la práctica La tecnología médica es un sector de 500.000 millones de dólares que se caracteriza por un enfoque polarizado de la innovación. Las grandes empresas de tecnología médica se enfrentan a importantes barreras a la innovación interna, como los elevados costes de desarrollo, los largos plazos, la considerable complejidad técnica y los obstáculos reglamentarios. Un reciente análisis de McKinsey descubrió que las grandes empresas de tecnología médica responden a esos obstáculos centrándose en innovaciones incrementales para mantener la cuota de mercado en mercados maduros pero de bajo crecimiento. En el otro extremo del espectro, se ha producido un aumento de las start-ups financiadas con capital riesgo, que son adquiridas a un precio superior por empresas más grandes que rápidamente desmantelan la mayor parte de las capacidades operativas de las start-ups. En 2021, Ajax Health, una gran empresa del sector sanitario, se asoció con las firmas de inversión Hellman & Friedman y KKR para comprar Cordis, una empresa de tecnología médica en el espacio cardiovascular y endovascular, por aproximadamente 1.000 millones de dólares a Cardinal Health. Cordis era una marca bien considerada con unos ingresos anuales de unos 750 millones de dólares, pero tenía una línea de productos estancada y un crecimiento anual de los ingresos de sólo el 2%. (Dos de nosotros, Duke y Will, somos ejecutivos de Ajax). Antes de la compra, el equipo de Ajax y sus socios inversores habían revisado la cartera de productos de Cordis y detectado importantes lagunas en varias gamas de productos, como productos dirigidos a problemas circulatorios y otros que trataban dolencias cardiacas. Establecerían un acelerador para desarrollar productos que llenaran esas lagunas, y se fabricarían en las plantas de Cordis y se distribuirían a través de los canales de venta y marketing existentes de Cordis. Los riesgos de desarrollo, por tanto, se limitaban a los retos técnicos. Carolyn Doucette La elección de los socios por parte de Ajax fue crucial. A diferencia de las típicas empresas de capital riesgo, Hellman & Friedman y KKR estaban dispuestas a asociarse con una gran empresa. Su inversión proporcionó la escala de capital necesaria para apoyar a todo un acelerador, en lugar de productos individuales, y permitió un horizonte temporal adecuado para construir la cartera de productos, con una cartera tanto a medio plazo (de tres a cinco años) como a más largo plazo (de cinco a diez años). Para evitar un impacto negativo en los beneficios operativos, Cordis dispuso que el acelerador fuera una entidad independiente. Como observa Ali Satvat, responsable mundial de la plataforma de Crecimiento Estratégico en Sanidad de KKR, "hay muchas formas de aumentar el valor de una empresa. Fomentar la innovación suele ser la más impactante, pero también la más difícil. Este acelerador estructura las relaciones óptimas entre los inversores, las empresas y los innovadores para que cada uno pueda aprovechar sus puntos fuertes." Los socios inversores y Ajax asignaron otros 300 millones de dólares, la gran mayoría dedicados a I+D, para crear un acelerador fuera de balance llamado Cordis-X, que tenía la misma estructura de propiedad que Cordis. Cordis-X contrató a equipos experimentados para trabajar en el desarrollo de productos, y cada equipo formó sus propias empresas de desarrollo dentro del acelerador. Los innovadores fueron reclutados por su habilidad técnica, fiabilidad, gestión eficaz de proyectos, trabajo en equipo y creatividad. Tanto Cordis como los innovadores tuvieron que ceder cierta autonomía para colaborar eficazmente. Los responsables del acelerador empezaron invitando a unirse a innovadores con los que habían trabajado en Ajax. La contratación se convirtió en una bola de nieve a medida que se corría la voz de las oportunidades únicas que presentaba el modelo. Aprovechando la red de Ajax, la dirección de Cordis-X amplió el abanico de equipos de desarrollo a los que invitaba a ofrecer ofertas en las RFP, que luego evaluaba en función de la reputación del equipo y del coste, los plazos y la calidad de la propuesta. Cordis-X desarrolló una red dinámica de socios "verificados por Ajax" a los que luego se invitaba de forma rutinaria a presentar ofertas para proyectos e incluso a proponer ideas de proyectos propios. Ajax también construyó una red de apoyo de socios de confianza para encargarse de las tareas secundarias, como las actividades de calidad, clínicas y reglamentarias, de modo que los equipos pudieran centrarse en ofrecer de forma eficaz productos innovadores. Empleando este modelo, Ajax pudo contratar a un equipo de ingenieros que había estado luchando por conseguir financiación para varios proyectos transformadores. Cada equipo de desarrollo trabajó en tres a cinco productos simultáneamente con presupuestos predeterminados y un precio de transferencia establecido de tres veces el capital invertido para los productos de éxito. En dos años, el acelerador puso en marcha con éxito nueve nuevos productos y cerró una operación de fusión y adquisición a gran escala y tres inversiones estratégicas. Las innovaciones mejoraron la oferta de Cordis en acceso y cierre del sistema circulatorio y añadieron productos en otras fases de los procedimientos, como soluciones de preparación de vasos y una cartera de balones y stents especializados. Dos años después de la compra, los ingresos de Cordis crecían al 8%. Philip Hammarskjold, presidente ejecutivo de Hellman & Friedman, señala: "Este innovador modelo de crecimiento es una nueva herramienta que podemos utilizar para impulsar el valor patrimonial de nuestras empresas acelerando la tan necesaria innovación en la atención al paciente de forma rentable. De cara al futuro, nos entusiasma desplegar este modelo junto a estrategias de crecimiento más tradicionales en otras partes de nuestra cartera." Al utilizar el modelo de impulsores del crecimiento durante la recesión inversora de 2022, Ajax pudo contratar a un equipo de ingenieros de Nidus Biomedical que había estado luchando por conseguir capital riesgo para varios proyectos transformadores. El equipo de Nidus había estado persiguiendo innovaciones para hacer frente a importantes necesidades no cubiertas en los espacios de insuficiencia cardiaca aguda y crónica, que requerían ensayos clínicos grandes, largos y costosos. El equipo trabajó con Cordis-X en una serie de proyectos más manejables que eran innovadores pero de naturaleza más iterativa. Este enfoque aportó al equipo nuevo capital para subvencionar su búsqueda de esas innovaciones de mayor riesgo y más transformadoras, satisfaciendo así tanto los objetivos de Ajax como las ambiciones del equipo. Todo esto se logró mientras Cordis navegaba por una compleja escisión de Cardinal Health, que implicó completar más de 200 acuerdos de transferencia de servicios, ejecutar acuerdos de salida en más de 90 países, gestionar 4.000 empleados y contratar varios cientos nuevos, y establecer una nueva infraestructura y cadena de suministro. Habría sido sumamente difícil para el mismo equipo directivo ejecutar esta escisión al tiempo que elaboraba una estrategia de innovación. Un escudo contra la disrupción Hemos mostrado cómo el modelo de impulsor del crecimiento puede impulsar el crecimiento en una industria estable. Pero también puede ser una estrategia de supervivencia para los operadores tradicionales que se enfrentan a un desafío disruptivo. La industria cinematográfica es un buen ejemplo. El aumento de los costes de producción, las presiones financieras tanto sobre los servicios de streaming como sobre los actores tradicionales, y la implantación de herramientas de IA están transformando la industria. Los estudios tradicionales carecen de la capacidad de recopilación de datos de los servicios de streaming, que utilizan los datos de los clientes para idear nuevos productos en una industria en la que es notoriamente difícil predecir con exactitud qué programas y películas se convertirán en éxitos. Los propios streamers están inmersos en una feroz competencia por la cuota de mercado, y se enfrentan a la confusión de los clientes por sus crecientes cifras y sus desconcertantes niveles de contenidos. Los ejecutivos de Hollywood y los directores de cine independiente coinciden en que el modelo de innovación de la industria está roto. Los grandes estudios, o "majors", han perdido su ventaja, produciendo secuelas y remakes de menor riesgo pero artísticamente redundantes. Al mismo tiempo, los brazos de contenidos de los servicios de streaming han desplazado a muchos cineastas independientes innovadores. Antes de 2010, aproximadamente el 80% de las películas independientes (que suelen costar menos de 2 millones de dólares) eran rentables. Los modelos de distribución y reparto de ingresos de los servicios de streaming han reducido esa cifra a cerca del 20%, según un estudio de 2023 realizado por Naomi McDougall Jones y Liz Manashil. A medida que la industria se transforma y surge una nueva estructura, adoptar el modelo de impulsor del crecimiento podría ser la clave del éxito. Pensemos en la productora de cine de terror de autor Blumhouse Productions, que ya ha aplicado una versión de este enfoque. En 2014 encontró un socio, Universal, para financiar la producción, distribución y marketing de las películas que acepta en su cartera. Universal proporcionó el apoyo operativo y financiero que le faltaba a Blumhouse, ofreciéndole un acuerdo de 10 años para 15 películas al año, cinco a 5 millones de dólares y el resto a 3 millones o menos. Blumhouse se convirtió de hecho en una aceleradora, creando películas innovadoras para que Universal las distribuyera y comercializara. A los directores que dirigían el acelerador se les concedía un control creativo total y trabajaban con un presupuesto preestablecido. La realización de sus películas costaba mucho menos que la media del cine. Innovar en el medio generó ganancias significativas: Blumhouse crea una docena de películas al año por 12 millones de dólares o menos cada una, y consigue éxitos de taquilla mundiales constantes como Get Out y The Purge , que han ganado cientos de millones de dólares. Su modelo de bajo presupuesto ha tenido éxito con el género de terror de bajo coste, pero éxitos como BlacKkKlansman y Vengeance demuestran su potencial para una aplicación más amplia. Salvar el sector de la defensa Este modelo tiene el potencial de impulsar el crecimiento de industrias enteras sin alterar radicalmente la estructura de las grandes empresas que las componen. Consideremos el sector de la defensa, por ejemplo, donde los costes de desarrollo de innovaciones son órdenes de magnitud superiores a los de la tecnología médica: Desarrollar una nueva categoría de dispositivos de tecnología médica cuesta entre 25 y 200 millones de dólares. La fabricación del avión F-22 Raptor cuesta alrededor de 150 millones de dólares y su funcionamiento al menos otros 100 millones a lo largo de su vida útil, y eso sin contar los miles de millones de dólares invertidos en investigación y desarrollo. Muchos observadores reconocen que la industria de defensa estadounidense carece de innovación. Palantir y SpaceX son dos ejemplos del limitado pero creciente número de "unicornios" de defensa (start-ups valoradas en 1.000 millones de dólares o más), pero ambas también producen tecnología importante para el sector privado. Las start-ups de defensa naufragan habitualmente en el llamado Valle de la Muerte, el proceso de adquisición gubernamental de más de dos años durante el cual no pueden esperar ingresos. Los responsables de adquisiciones, reacios al riesgo, suelen volver a las empresas establecidas. Mientras tanto, los "Seis Grandes" contratistas de defensa gastaron una media de sólo el 2,5% de los ingresos en I+D en 2020, algo menos que el 4% de inversión en I+D disponible en el presupuesto de seguridad nacional, según un informe de McKinsey. El Departamento de Defensa de EE.UU. ha puesto en marcha más de 100 incubadoras y aceleradoras para estimular la innovación, como la Unidad de Innovación de Defensa, AFWERX y NavalX, pero el resultado se ha caracterizado como "teatro de la innovación", en el que los procesos eclipsan a los resultados. Steve Blank, cofundador del Centro del Nudo Gordiano de Stanford para la Innovación en la Seguridad Nacional, escribe en War on the Rocks: "La relación del Pentágono con las start-ups y las empresas comerciales, ya de por sí una relación a distancia, se ve obstaculizada por una profunda falta de comprensión sobre cómo funciona el ecosistema de la innovación comercial y su falta de imaginación sobre lo que podría hacer." El uso del modelo de impulsores del crecimiento podría transformar la industria. Un acelerador, dirigido por un equipo con un sólido historial en innovación en defensa, podría ofrecer innovaciones de alto crecimiento en asociación con start-ups o equipos de ingenieros independientes. El inversor principal podría ser el gobierno (como comprador), un contratista de defensa de las Seis Grandes (como proveedor), o alguna combinación de ambos, junto con una importante institución de inversión como KKR. Este enfoque aumentaría el ritmo de la innovación al tiempo que aprovecharía la estructura industrial existente, una consideración importante si Estados Unidos quiere mantener su ventaja estratégica. A medida que los países rivales aumentan rápidamente su inversión en tecnología militar, EE.UU. no puede permitirse generar disrupción en toda su industria de defensa en busca de nuevas ideas. . . . El modelo impulsor del crecimiento aprovecha las capacidades de una empresa para desbloquear nuevas fuentes de ingresos aprovechando la creatividad y la agilidad de los innovadores. Las empresas establecidas desarrollan una capacidad de innovación sostenida y ya no dependen de los costosos e inciertos esfuerzos de fusiones y adquisiciones para impulsar el crecimiento futuro. Los ejecutivos están mejor posicionados para desarrollar la estrategia corporativa. Los inversores desbloquean una mayor creación de valor. Y los empresarios se ven capacitados para centrarse en la innovación. Además, la propia sociedad se beneficia a través de la creación de nuevos puestos de trabajo, un uso más productivo de los recursos y nuevos productos innovadores que mejoran la calidad de vida de todos.

El camino intermedio hacia la innovación

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