Estudio de caso: ¿Está la gente adecuada en los asientos adecuados?

Shannon Levy, la nueva CEO de Highstreet Properties, miraba por la ventana de la sede londinense de la empresa, preguntándose si debía llamar a Justin Mooney y despedirle. Highstreet, un promotor de centros comerciales antaño próspero, se había visto golpeado por el cambio de los consumidores al comercio electrónico, los cierres de centros comerciales de Covid-19 y las discordias internas sobre la estrategia. Shannon había sido contratada para dar la vuelta al negocio. Se acercaba rápidamente a su marca de los 100 días y ya se sentía retrasada en la selección, alineación y motivación de su equipo directivo. Esta tarde estaba centrada en Justin, que dirigía la cartera de centros comerciales outlet premium de la empresa en 26 países. Se había incorporado a Highstreet nada más salir de la universidad y creía firmemente que, dado que los mercados inmobiliarios siempre habían sido cíclicos, las compras en tienda recuperarían fuerza. Reconocía que Internet era un canal de rápido crecimiento, pero recordaba constantemente a sus colegas que aún representaba sólo una cuarta parte de las compras minoristas mundiales. Seguía convencido de que los minoristas físicos tenían vías viables de crecimiento. "Hemos visto ciclos como éste antes", había sermoneado recientemente a los altos ejecutivos de Highstreet. "La clave es no dejarse llevar por el pánico, sino mantenerse coherentes y constantes". Shannon acababa de abrir un correo electrónico de Justin en el que le comunicaba que tenía que perderse la reunión de estrategia del equipo programada para el día siguiente. Se iba a reunir con un importante minorista que estaba considerando poner fin a su contrato de arrendamiento en varias docenas de locales de Highstreet, una amenaza que requería su atención inmediata. Ella lo vio como una señal más de su reticencia a aceptar su liderazgo, que, en su opinión, había empezado a calar en la empresa. Había sido contratada para llevar a Highstreet al siglo XXI y había esbozado un plan para cerrar rápidamente los centros comerciales de bajo rendimiento; buscar nuevos clientes que ofrecieran experiencias minoristas más convincentes; y desarrollar propuestas de valor para el cliente digitalmente avanzadas. Quería que el equipo se reuniera en persona para alinearse en torno a la estrategia antes de presentarla a la junta a finales de ese mes. Pero Justin se había resistido a sus ideas en todo momento. Para complicar las cosas estaba el hecho de que, entre todos los líderes de la división, Justin era el que mejores resultados había obtenido. Aunque los ingresos de su unidad habían descendido un 9% en los últimos tres años, seguía siendo la más rentable de la empresa, obteniendo un beneficio neto del 10% cuando los ingresos en general habían descendido un 15% y la empresa registraba una pérdida neta del 5%. Shannon había recorrido algunos de los centros comerciales al aire libre que Justin había comercializado agresivamente como proveedores de compras más seguras y agradables. Sus conocimientos operativos eran sólidos, sus relaciones con los clientes eran profundas, la lealtad de su equipo era inquebrantable y tenía amistad con varios miembros del consejo de administración. El dedo de Shannon revoloteaba sobre su teléfono mientras contemplaba la posibilidad de despedir a Justin por su último acto de insubordinación. Enviaría una señal clara a la organización de que ella estaba al mando y avanzaba a toda máquina con la nueva estrategia. Pero se arriesgaba a alienar a los directores clave y a desestabilizar su división más fuerte. Hacía tiempo que suscribía la filosofía de Jim Collins de que subir al autobús a las personas adecuadas era esencial para los esfuerzos de cambio de cualquier líder.1 Además de Justin, más de dos tercios de los miembros de su equipo superior probablemente no se merecían un puesto en Highstreet. Pero, ¿a cuántos de ellos debía cambiar? ¿Y qué ritmo era prudente? Arréglelo, no lo rompa Fundada en Londres después de la Segunda Guerra Mundial, Highstreet se había subido a la ola de la reconstrucción de Europa para convertirse en uno de los actores inmobiliarios minoristas dominantes de la región, creciendo mediante fusiones y adquisiciones estratégicas que ampliaron su oferta de servicios y su alcance geográfico. La cultura de la empresa premiaba el profundo conocimiento del sector, la experiencia en el mercado local y el compromiso con las soluciones centradas en los clientes. Sin embargo, la llegada del siglo XXI generó disrupciones. A medida que se popularizaban las compras en línea, las ventas en los centros comerciales urbanos de Highstreet empezaron a decaer. Varios inquilinos ancla se declararon en quiebra. La empresa respondió ampliando su red de centros comerciales outlet con artículos de marcas de lujo a precios reducidos que no estaban disponibles en línea, creando una experiencia de "búsqueda del tesoro" que atrajo a los compradores y un foso competitivo frente a la amenaza del comercio electrónico.2 Sin embargo, la pandemia mundial había devastado todas las divisiones de Highstreet, y los analistas temían que el comercio minorista físico nunca se recuperara del todo. La empresa se enfrentaba ahora a unas tasas de desocupación más elevadas y sufría una estructura de costes hinchada. Con unos ingresos en declive y dos años de pérdidas netas, sus acciones estaban un 50% por debajo de su máximo de 2019. La junta había empujado al CEO de muchos años a la jubilación y reclutó a Shannon para orquestar un rebote. Graduada en Oxford y Wharton, había comenzado su carrera en una empresa boutique de inversión inmobiliaria, donde su perspicacia financiera y su ética de trabajo la distinguieron rápidamente como una estrella. Después de una década, pasó a una empresa inmobiliaria comercial y ascendió rápidamente en el escalafón. Bruñó su reputación cultivando las relaciones con los clientes y liderando una transformación digital que dio a su empleador una ventaja en el uso de datos y tecnología para gestionar sus propiedades y servicios a los clientes. Sin embargo, Shannon había sido una elección poco tradicional para Highstreet. Todos sus anteriores CEO habían sido "veteranos" en la empresa.3 Pero la empresa de contratación de ejecutivos había sugerido que su perspectiva fresca, su estilo de liderazgo centrado en la resolución colectiva de problemas y la transparencia, y su historial de actuar con rapidez pero en estrecha consulta con su equipo la convertían en una elección sólida. Cuando la junta le había ofrecido el puesto, su presidente, Bill Fife, había expresado su confianza en ella. "Shannon es la mejor persona para arreglar Highstreet sin romperla", había dicho. Cuando se asentó en el puesto, se encontró con una estructura matricial excesivamente complicada,4 que daba lugar a lo que ella consideraba redundancia y menos responsabilidad de la que le hubiera gustado. La estructura había creado silos, y la veneración por la "tradición" hacía que la empresa se resistiera al cambio. ¿A quién despedir, contratar o retener? Shannon había heredado un equipo ejecutivo experimentado en Highstreet. Sus 10 subordinados directos5 eran los directores financieros, de tecnología y de recursos humanos; tres jefes geográficos que supervisaban el Reino Unido, Europa continental y el resto del mundo; y los líderes de cuatro divisiones: centros comerciales urbanos, puntos de venta premium, gestión de arrendamientos y construcción y desarrollo. El consejo de administración le había asegurado que tendría licencia para renovar este grupo y, a las pocas semanas de llegar a Highstreet, supo que quería sustituir al CFO -que había perdido la confianza de inversores y analistas tras varios fracasos consecutivos en los resultados- por un antiguo colega suyo con experiencia. Pero para darse tiempo a desarrollar un plan de reestructuración global y conocer mejor la idoneidad a largo plazo de otros miembros del equipo directivo, hasta ahora se había guardado esa decisión para sí misma. Sabía que tenía que manejar los cambios con cuidado. La destitución de cualquier líder generaría disrupciones en el equipo y los clientes de esa persona, y la contratación y la incorporación de un sustituto podría ralentizar las iniciativas que ella quería poner en marcha rápidamente. Justin se sentía ciertamente como un impedimento para la transformación que ella esperaba impulsar. Pero ella no había sido capaz de identificar a un candidato interno o externo que pudiera asumir fácilmente su papel, y perder sus conocimientos institucionales y sus relaciones con los clientes sería costoso. A menudo se había sentido al borde de despedirle, pero dudaba. Tenía una opinión igualmente negativa de Jane Nasser, jefa de la división de arrendamiento, que prestaba servicios a los propietarios de centros comerciales que subcontrataban las operaciones diarias a Highstreet. Aunque con pocos activos, la unidad había visto caer en picado los ingresos y los beneficios. Y Shannon intuía que Jane estaba estrechamente aliada con Justin: habían ido juntos a la universidad y siempre se sentaban uno al lado del otro en las reuniones. En la reunión más reciente, Jane se había hecho eco de la determinación de Justin de mantener el rumbo. "Nuestros clientes de centros comerciales siguen sufriendo la resaca post-Covid, pero están trayendo nuevos inquilinos, los grandes almacenes están poniendo en marcha nuevos planes de reconversión y espero ver mejores resultados en unos pocos trimestres", había dicho. Shannon tenía un sustituto en mente: un sólido experto en arrendamientos con el que había trabajado anteriormente y en el que confiaba profundamente. Pero como ya estaba planeando sustituir al CFO por un antiguo colega, se preguntaba si se percibiría que estaba apilando el equipo con su propia gente. El tercer dilema de Shannon tenía que ver con Chris Wang, el líder del grupo global, que se centraba en las principales ciudades sudamericanas y asiáticas con vínculos históricos con las europeas. Tenía menos de una década de experiencia en Highstreet, pero había demostrado claramente tanto un buen ojo para las oportunidades sin explotar como la agilidad para capitalizarlas. Por ejemplo, para atraer de nuevo a los compradores a los centros comerciales, su equipo había apostado por el comercio al por menor experiencial, que incluía gimnasios boutique, Topgolf, bares arcade y clínicas de bienestar.6 "Nuestros centros comerciales deben ser un destino para la gente incluso cuando no tengan intención de salir de allí con una bolsa de la compra", había dicho. Shannon veía a Chris como un aliado para encabezar la innovación y el crecimiento. Pero había llamado el día anterior para decir que le habían ofrecido un puesto directivo en un competidor. No tenía intención de dejar Highstreet, pero sus recientes malos resultados financieros significaban que sus opciones sobre acciones estaban por los suelos. El competidor le había ofrecido casi el doble de su salario actual. Shannon quería hacer una contraoferta, pero le preocupaba cómo reaccionaría el resto del equipo.7 Notas de aula del Estudio de Caso Collins llama a este enfoque "Primero quién, luego qué". ¿Está de acuerdo en que colocar al equipo adecuado tiene prioridad sobre la ejecución de la nueva estrategia? Los centros comerciales outlet han funcionado bien desde la pandemia porque muchos son al aire libre, los consumidores prefieren los precios rebajados en tiempos de inflación e incertidumbre, y los minoristas ahorran espacio de almacén trasladando el exceso de inventario a las tiendas outlet. Algo menos del 20% de los altos directivos de las empresas de Fortune 100 son "lifers", una cifra inferior al 40% de los años ochenta. ¿Qué ventajas y desventajas ofrecen los "lifers" a la hora de dirigir empresas? Escribiendo hace casi 50 años en HBR, Stanley Davis y Paul Lawrence describieron las organizaciones matriciales como "un estado informe de confusión en el que las personas no reconocen a un 'jefe' ante el que se sientan responsables". Un estudio de 2012 reveló que los CEO tienen una media de 10 subordinados directos. ¿Qué cree que debería determinar el tamaño del equipo directivo, y cuán grande o pequeño podría ser el óptimo? La industria ha empezado a utilizar el término "retail-tainment", para referirse a una variedad de métodos y técnicas que proporcionan a los clientes una experiencia única y les ponen de humor para comprar. ¿Cree que las contraofertas tienen sentido? ¿Cuándo deben utilizarse y cuáles son sus inconvenientes? Un torbellino de pensamientos Shannon había tenido éxito en el pasado confiando en su instinto y siendo decisiva. Sin embargo, David Cohn, el reclutador que había ayudado a Highstreet a seleccionarla, sugirió que podría beneficiarse de una revisión formal de todo el grupo de liderazgo antes de hacer cualquier movimiento. Incluso si decidía sacudir el equipo después de esa evaluación, demostraría que sus decisiones habían sido medidas y serviría de amortiguador contra las críticas. El proceso incluiría la evaluación comparativa de sus subordinados directos con candidatos internos y externos para los puestos e identificaría objetivos de sucesión según fuera necesario. También podría contratar a entrenadores para trabajar con ejecutivos de alto rendimiento pero reacios al cambio, como Justin, dándoles una última oportunidad para subir a bordo. Había pedido una propuesta a David, pero le preocupaba el tiempo que llevaría su plan y la posibilidad de crearse la reputación de necesitar consultores que la ayudaran a tomar decisiones difíciles. Shannon también se preguntaba si la estructura de la empresa podría simplificarse. La actual matriz de jefes geográficos y de negocio creaba complejidad y difuminaba la responsabilidad. En un bloc amarillo esbozó un nuevo organigrama, eliminando por completo la estructura regional y organizando la empresa bajo jefes de línea de negocio globales. Eso reduciría los costes y el tamaño de su equipo. Pero, una vez más, llevaría tiempo, e incluso así podrían ser demasiados cambios demasiado deprisa. Sabía que debía ponerse en contacto con Bill, el presidente del consejo de administración. Habiendo oído repetidamente su mantra de "arreglarlo sin romperlo", Shannon sospechaba que él volvería a aconsejarle que mantuviera conversaciones sinceras con Justin y Jane para que se alinearan. Pero ella dudaba que eso fuera suficiente. El consejo la había reclutado: Seguramente los directores la apoyarían si se mostraba firme en que esos cambios eran necesarios. En este torbellino de pensamientos, Shannon volvió al núcleo de su filosofía de liderazgo: Poner a las personas adecuadas en los asientos adecuados. Un dictado sencillo y poderoso, pero ¿cuál era la mejor manera de lograr ese resultado rápidamente? Los expertos responden: ¿Con qué agresividad debería Shannon rehacer su equipo directivo? Michelle MacKay es la CEO de Cushman & Wakefield. Para cualquier CEO, es fundamental ser capaz de identificar, contratar, gestionar y retener a las personas con talento. A quién tienes en tu equipo es una decisión estratégica. No es fácil. Shannon necesita trabajar de forma deliberada y decisiva utilizando un enfoque que yo llamo lento, lento, rápido. Debe establecer diligentemente el marco de sus decisiones(lento), analizar metódicamente la información sobre el talento de su equipo(lento) y, a continuación, comprometerse rápidamente con las decisiones sobre las personas y su capacidad para formar parte del nuevo plan estratégico(rápido). Antes de que Shannon empiece, necesita trazar un plan de acción holístico: un plan estratégico de talento. Ese es el encuadre, que proporcionará parte de la lentitud . Ese plan le permitirá conectar los puntos entre su estrategia corporativa y su estrategia de talento. Esbozará las tácticas necesarias para ejecutar su plan de talentos. Al final, le proporcionará una hoja de ruta que deberá seguir para tomar decisiones en firme, y podrá utilizarla tanto para informar a la junta como para conseguir que los directores firmen antes de iniciar el proceso. En algunos casos, ella ya tiene suficiente información y puede pasar inmediatamente a una decisión rápida. En otros casos, necesita recopilar más información y pasar por la parte crítica pero lenta del proceso. Vayamos primero a lo rápido. Shannon debería destituir inmediatamente a Jane Nasser. La división de Nasser está rindiendo por debajo de sus posibilidades y Shannon tiene preparada una sustituta de confianza. Ser capaz de contratar a talentos conocidos es algo muy positivo para una CEO. Al mismo tiempo, debería retener a Chris Wang y despreocuparse de los aspectos económicos. Retener a Chris señalará que Shannon valora a las personas que harán avanzar su estrategia. Ahora, lo lento. Shannon necesita más tiempo e información antes de decidirse por Justin. La práctica común en este escenario sería despedir a Justin por insubordinación -para actuar con rapidez-, pero demos la vuelta al guión. Si es capaz de convertir a un líder de la "vieja guardia" para que apoye su visión, tendrá una gran victoria y enviará un poderoso mensaje a la organización. Siéntelo, sea transparente, dele tres meses, consígale un entrenador y un plan. Gestione el talento. Mientras tanto, busque un sustituto de primera en caso de que Justin no funcione. Por último, Shannon debería contratar a David Cohn para que evalúe al equipo en general. Su empresa también puede proporcionar formación a los miembros del equipo que necesiten alinearse con la nueva estrategia. Es importante no tomar decisiones de forma aislada, aprovechar la experiencia externa siempre que se pueda y mantener la pelota en movimiento. Contratar a Cohn también proporcionará a Shannon una visión objetiva, y con su lento trabajo, podrá avanzar rápidamente con el resto del equipo. Con este enfoque, Shannon puede crear claridad en una situación compleja, reconociendo que la forma de gestionar el talento es una estrategia, y que si puede combinar la vieja guardia con la nueva, tendrá más posibilidades de llevar a su equipo juntos en el viaje. Jeff Jones es el presidente y CEO de H&R Block. La instrucción de la junta a Shannon - "Arréglalo sin romperlo"- es un buen extracto breve, pero Shannon necesita una idea más clara de lo que los directores considerarían "romperlo". Lo ideal habría sido que esto se hubiera aclarado durante el proceso de selección, pero como no fue así, ella debería volver a tratar este tema con la junta rápidamente. Si acaba sustituyendo a gran parte de su equipo directivo, ¿pensará la junta que se ha excedido en su mandato? Aparte de esa falta de claridad, me preocupa lo reactiva que está siendo Shannon como nueva líder. No ha establecido claramente sus expectativas ni la estrategia que tiene en mente, lo que dificulta la evaluación de las personas con respecto a su visión de futuro. Parece demasiado centrada en cómo la tratan sus colegas y demasiado preocupada por lo que puedan pensar los miembros de su equipo sobre las decisiones que toma. Me gustaría verla dirigir con más intencionalidad. Entiendo por qué quiere sustituir a Jane Nasser por una antigua colega de confianza. Pero debería ser prudente a la hora de incorporar a personas de su anterior empresa. Cuando los nuevos CEO "vuelven a reunir a la banda", indican que no tienen confianza en personas que no conocen o que no tienen en alta estima el talento existente en la organización. Las personas por debajo del equipo superior pueden sacar conclusiones de ello. Confiar demasiado en los antiguos colegas es una jugada barata en el libro de jugadas del director ejecutivo. Los grandes líderes deben ser capaces de obtener resultados de personas con las que no han trabajado anteriormente. Shannon debería plantearse tratar con Justin ajustando sus responsabilidades para que se encargue de impulsar el rendimiento diario (cosa que hace bien) mientras otra parte del equipo trabaja para crear el modelo de negocio del mañana. Este enfoque de "equipo de equipos" puede tener sentido. Algunas personas no son tan hábiles como otras para inventar el futuro, pero sobresalen en el funcionamiento del negocio existente, y un equipo puntero necesita ambos tipos. Cuando los tiene, el CEO no está obligando a la gente a hacer un trabajo para el que no están capacitados. Shannon debería presentar esto con franqueza a Justin: le está pidiendo que siga haciendo lo que mejor sabe hacer. Ella debería intentar mantener a Chris Wang, pero hay un límite hasta dónde debería llegar. Le sugeriría que hablara con él y tratara de evaluar hasta qué punto está abierto a una contraoferta, o si ya es demasiado tarde. Yo no entraría en una guerra de ofertas para intentar retenerle. Un nuevo líder que ha sido traído para impulsar una transformación necesitará muchos, muchos meses para conseguir el equipo ejecutivo adecuado. El equipo evolucionará de acuerdo con la estrategia. Es un error pensar que reformular el equipo rápidamente es la máxima prioridad. Recuerde que una CEO ha sido contratada para lograr un resultado, y eso es por lo que Shannon va a ser juzgada, no por a quién mantiene en su equipo. Jim Collins habló de subir al autobús a las personas adecuadas, pero en su estudio de los grandes CEO, descubrió que la mitad de ellos tendían a sustituir a los subordinados y la otra mitad se centraba en desarrollar el equipo que habían heredado. No hay una forma "correcta". Veo en la situación de Shannon un recordatorio de lo importante que es para los directores ejecutivos que se incorporan a una organización desde fuera conseguir la alineación con la junta directiva. Es conveniente interrogar a los directores y comprender en profundidad lo que le piden que haga antes de decir que sí al cargo. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la HBS "El equipo ejecutivo de Williams Properties: Putting the Right People in the Right Seats" (caso nº 424-041), de Nitin Nohria.

Estudio de caso: ¿Está la gente adecuada en los asientos adecuados?

Resumen.

Partner Center