Investigación: Las prácticas DEI más comunes en realidad socavan la diversidad

A pesar de la creciente diversidad de la población estadounidense, los puestos directivos siguen estando ocupados predominantemente por hombres blancos. Aunque las empresas más grandes llevan más de 40 años comprometiéndose a contratar y formar a trabajadores negros, apenas se ha producido un aumento de la representación negra en los puestos directivos durante este periodo de tiempo. En un análisis de 2021, los empleados negros sólo ocupaban el 7% de los puestos directivos a pesar de constituir el 14% de todos los empleados. Las mujeres tienen dificultades para alcanzar puestos directivos a pesar de las pruebas de que "las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de liderar con un estilo que sea eficaz". Este desajuste entre el compromiso empresarial con la diversidad y los resultados tangibles plantea cuestiones críticas sobre la eficacia de las prácticas de gestión para lograr una representación diversa. Nuestra investigación, publicada en Business Horizons, examina el grado en que determinadas prácticas de gestión se asocian a una mayor (o menor) representación directiva diversa y la frecuencia con que las organizaciones aplican cada práctica. ¿Cómo influyen las prácticas de gestión en la diversidad organizativa? Nuestra investigación se basa en los datos de Dobbin y Kalev sobre 806 organizaciones recopilados entre 1971 y 2015, examinando el efecto de las prácticas de gestión sobre la representación diversa en los puestos directivos. Vamos más allá de su trabajo examinando la frecuencia con la que se utiliza cada práctica de gestión en las organizaciones. Contrastar la eficacia de las intervenciones y la prevalencia de su uso en las organizaciones proporciona información crucial sobre por qué las organizaciones no están haciendo mayores progresos hacia una representación diversa. La tabla siguiente resume 16 prácticas de gestión junto con su eficacia y prevalencia en las organizaciones. La eficacia es el cambio porcentual medio en la representación directiva en siete grupos demográficos: Mujeres blancas, mujeres negras, hombres negros, mujeres latinas, hombres latinos, mujeres asiáticas y hombres asiáticos. Los números positivos reflejan aumentos en la diversidad directiva, y los números negativos reflejan disminuciones en la diversidad directiva. Codificamos ampliamente la prevalencia de cada práctica de gestión como infrecuente (-1), moderada (0) o frecuente (1). Encontramos que la relación entre la frecuencia con la que se aplican las prácticas de gestión en las organizaciones y su eficacia para lograr una representación diversa es negativa y fuerte, de -,48. Esta correlación negativa indica que las organizaciones aplican con frecuencia prácticas que son ineficaces para -y en algunos casos incluso perjudiciales para- aumentar la representación diversa, mientras que con menos frecuencia aplican prácticas que repercuten positivamente en la representación diversa. Los líderes deben comprender qué prácticas de gestión funcionan para poder crear un equipo directivo más diverso. Prácticas de gestión y su eficacia para aumentar la diversidad directiva frente a la prevalencia Esta tabla resume 16 prácticas de gestión junto con su eficacia y prevalencia en las organizaciones. La eficacia es el cambio porcentual medio en la representación directiva en siete grupos demográficos: mujeres blancas, mujeres negras, hombres negros, mujeres latinas, hombres latinos, mujeres asiáticas y hombres asiáticos. Las cifras positivas reflejan aumentos en la diversidad directiva, y las negativas, disminuciones. Los autores codificaron ampliamente la prevalencia de cada práctica de gestión como infrecuente (-1), moderada (0) o frecuente (1). Prácticas de gestión Descripción Explicación de la eficacia de las intervenciones Eficacia Prevalencia Prácticas de gestión Jefe de Diversidad y Grupo de Trabajo sobre Diversidad Descripción Se responsabiliza a los individuos y grupos de la promoción de la diversidad Explicación de la eficacia de las intervenciones Cuando se responsabiliza a los empleados de sus decisiones, aumentan su esfuerzo Eficacia 0.13 Prevalencia Poco frecuente Prácticas de gestión Tutoría formal Descripción La organización empareja a los alumnos con los mentores Explicación de la eficacia de las intervenciones Las mujeres y las personas de color amplían sus redes para incluir a personas con poder Eficacia 0.1 Prevalencia Infrecuente Prácticas de gestión Guardería Descripción Guarderías in situ, vales de guardería y programas de derivación Explicación de la eficacia de las intervenciones La prestación de servicios de guardería disminuye la rotación de las mujeres Eficacia 0.06 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Horario flexible Descripción Se permite a los empleados ajustar su horario de trabajo Explicación de la eficacia de las intervenciones Ayuda a las mujeres y a las personas de color con problemas desproporcionados de conciliación de la vida laboral y familiar Eficacia 0.06 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Permiso parental Descripción Tiempo libre en el trabajo para los nuevos padres Explicación de la eficacia de las intervenciones Ayuda a evitar que las mujeres y las personas de color abandonen el trabajo o pasen a trabajar a tiempo parcial Eficacia 0.06 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Reclutamiento Descripción Programas para contratar empleados de grupos infrarrepresentados Explicación de la eficacia de las intervenciones Los empleados ayudan a diversificar el lugar de trabajo Eficacia 0.05 Prevalencia Infrecuente Prácticas de gestión Capacitación Descripción Formación que prepara a directivos y empleados para fomentar la DEI Explicación de la eficacia de las intervenciones Promover el compromiso tiende a ser más eficaz que asignar culpas Eficacia 0.04 Prevalencia Poco frecuente Prácticas de gestión Objetivos de diversidad Descripción Objetivos numéricos de contratación y promoción relacionados con la diversidad Explicación de la eficacia de las intervenciones Establece objetivos y responsabiliza a los directivos de su consecución Eficacia 0.04 Prevalencia Poco frecuente Prácticas de gestión Formación cruzada Descripción Los trabajadores rotan por una serie de puestos de trabajo Explicación de la eficacia de las intervenciones Los empleados adquieren habilidades y conexiones, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color Eficacia 0.03 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Grupos de recursos para empleados (ERG) Descripción Grupos de voluntarios dirigidos por los empleados que fomentan la comunidad y el progreso de la DEI Explicación de la eficacia de las intervenciones Pueden aislar a los miembros de los ERG de los hombres blancos que ostentan el poder de forma desproporcionada Eficacia 0.02 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Equipos autogestionados Descripción Los equipos asumen colectivamente la responsabilidad de su trabajo Explicación de la eficacia de las intervenciones Los miembros amplían sus redes, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color Eficacia 0.02 Prevalencia Moderada Prácticas de gestión Formación Descripción Formación para mejorar las competencias laborales de los trabajadores Explicación de la eficacia de las intervenciones Los trabajadores adquieren habilidades, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color Eficacia 0.01 Prevalencia Frecuente Prácticas de gestión Evaluaciones del rendimiento Descripción Evaluaciones del rendimiento de los empleados Explicación de la eficacia de las intervenciones Puede proporcionar una falsa sensación de que las prácticas de personal son justas Eficacia -0.02 Prevalencia Frecuente Prácticas de gestión Formación sobre diversidad y acoso Descripción Formación para reducir la discriminación y prevenir el acoso Explicación de la eficacia de las intervenciones Centrarse en las consecuencias legales y la culpa hace que los participantes reaccionen con resistencia Eficacia -0.03 Prevalencia Frecuente Prácticas de gestión Procedimientos de reclamación Descripción Procedimientos para denunciar la discriminación y el acoso sexual Explicación de la eficacia de las intervenciones Los empleados rara vez presentan quejas y se les desincentiva para que las presenten Eficacia -0.04 Prevalencia Frecuente Prácticas de gestión Pruebas de trabajo para directivos Descripción Evaluaciones administradas a los candidatos Explicación de la eficacia de las intervenciones Pueden proporcionar una falsa sensación de que las prácticas de personal son justas Eficacia -0.08 Prevalencia Poco frecuente Fuente: Adaptado de "¿Por qué es tan lento el progreso hacia una representación diversa? Contrasting Management Practices' Prevalence Versus Effectiveness for Achieving Diverse Representation", de T. Sitzmann y S. Schwartz, en Business Horizons, 2024. Copyright 2024, con permiso de Elsevier. Prácticas eficaces para mejorar la diversidad en la gestión La contratación de directores de diversidad y el mantenimiento de grupos de trabajo sobre diversidad son las prácticas de gestión más eficaces. Ambas prácticas tienen la ventaja de crear una responsabilidad formal para promover la diversidad. Disponer de puestos centrados explícitamente en la DEI garantiza que ésta siga siendo una prioridad estratégica y capacita a los empleados para realizar cambios significativos. A pesar de su impacto, los puestos de diversidad remunerados sólo son utilizados por el 10-20% de los grandes empleadores y su prevalencia está disminuyendo a medida que el apoyo organizativo a los programas de diversidad se ha polarizado políticamente. La tutoría formal, las prácticas de acomodación familiar, la contratación selectiva, la formación de empoderamiento y el establecimiento de objetivos de diversidad resultaron eficaces para fomentar la representación diversa, pero tampoco se aplicaron de forma generalizada. La tutoría fomenta el éxito profesional proporcionando orientación sobre los objetivos laborales, facilitando las tareas de desarrollo y haciendo que alguien abogue en nombre de los tutelados. Las prácticas favorables a la familia (guarderías, horario flexible y baja por paternidad) pueden dar cabida a los desafíos desproporcionados de la vida laboral que experimentan las mujeres y las personas de color. En las parejas casadas heterosexuales, las mujeres dedican bastante más tiempo al cuidado de los hijos que sus maridos, incluso entre las parejas con ingresos igualitarios. En comparación con los padres blancos, los padres negros tienen más probabilidades de renunciar a un empleo, rechazarlo o cambiar de trabajo debido a los retos que supone el cuidado de los hijos. Garantizar que no se estigmatiza a los empleados por utilizar prácticas favorables a la familia es imprescindible para que estos programas aumenten la representación diversa. La contratación selectiva, la formación empoderadora (formación que enseña a directivos y empleados a fomentar la DEI en lugar de regañarles para evitar el acoso y la discriminación) y el establecimiento de objetivos de diversidad implican a los empleados como agentes del cambio, animándoles a cultivar una plantilla diversa e inclusiva. Al tratar a los empleados como ciudadanos bienintencionados en lugar de como infractores, es más probable que los empleados controlen su comportamiento y dirijan sus esfuerzos a aumentar la diversidad de la plantilla. Cabe destacar que las organizaciones aplican las prácticas favorables a la familia con una frecuencia moderada, mientras que otras prácticas eficaces, como la contratación selectiva, la formación de empoderamiento y el establecimiento de objetivos de diversidad, se aplican con poca frecuencia. Prácticas con efectos mixtos en la diversidad de la dirección La formación cruzada, los grupos de recursos de empleados, los equipos autogestionados y la formación en habilidades obtuvieron resultados mixtos en la promoción de la diversidad directiva. Estas prácticas o bien aumentan la representación directiva de algunos grupos infrarrepresentados mientras que disminuyen la de otros, o bien tienen efectos mínimos sobre la diversidad directiva. Los efectos suelen ser desiguales entre grupos demográficos porque los grupos infrarrepresentados varían en su participación en estas intervenciones. Por ejemplo, las mujeres blancas tienen más probabilidades de tener un título universitario que los negros y los latinos, lo que suele ser un requisito previo para la formación de directivos. Aunque los grupos de recursos para empleados pueden crear espacios de conexión para los empleados infrarrepresentados, hacen recaer sobre las mujeres y las personas de color la carga de poner en práctica las estrategias de DEI. Otras prácticas con efectos mixtos suelen tener un acceso limitado para los empleados de niveles inferiores porque los empleadores dictan qué empleados pueden participar. Por ejemplo, la formación cruzada permite a los empleados ampliar sus competencias formándose en otras funciones. Esto puede ser especialmente beneficioso para las mujeres y las personas de color, que a menudo ocupan puestos que ofrecen pocas posibilidades de ascenso y carecen de acceso a redes sociales influyentes. Sin embargo, a muchos empleados de niveles inferiores no se les permite participar en la formación cruzada, lo que limita su capacidad para avanzar en sus carreras. Del mismo modo, la formación profesional proporcionada por los empleadores ha ido disminuyendo en las últimas décadas. Este declive es problemático debido a una financiación educativa desigual entre distritos escolares racialmente diversos y predominantemente blancos, lo que da lugar a que los empleados blancos entren en la fuerza laboral con mayor acceso a las oportunidades de capacitación que los empleados de color. Por ello, la formación organizativa es necesaria para rectificar los resultados educativos no equitativos. Entre las cuatro intervenciones con efectos mixtos, sólo la formación en habilidades se utiliza con frecuencia en las organizaciones. La formación cruzada, los grupos de recursos para empleados y los equipos autogestionados se aplican con una frecuencia moderada. Prácticas contraproducentes que obstaculizan la representación diversa Cuatro de las prácticas de gestión más generalizadas -las evaluaciones del rendimiento, la formación sobre diversidad y acoso, los procedimientos de reclamación y las pruebas de trabajo para directivos (pruebas estandarizadas de lectura y escritura o evaluaciones de aptitudes relacionadas con el trabajo)- son contraproducentes para lograr una representación diversa en la dirección. Aunque estas prácticas pueden reducir los problemas legales, no consiguen aumentar la diversidad directiva. Estos métodos a menudo exacerban los prejuicios existentes y no abordan las barreras sistémicas, perpetuando las desigualdades organizativas. Por ejemplo, los programas de formación sobre diversidad y acoso suelen centrarse en la culpa, las consecuencias legales y los prejuicios inconscientes. A menudo se dice a los empleados que son tendenciosos y se informa a los directivos de que tendrán que rendir cuentas si se les acusa de discriminación. Esto es contraproducente porque los empleados tienden a reaccionar con resistencia e ira ante estos mensajes, aumentando inadvertidamente el comportamiento discriminatorio. Los empleados pueden salir de estos cursos con la sensación de haber sido acusados de ser malas personas o decidiendo lo cuestionable que puede llegar a ser su comportamiento antes de traspasar los umbrales legales. Los procedimientos de queja son ineficaces porque a menudo se disuade a los empleados de presentar quejas o se les somete a represalias. De hecho, casi la mitad de las quejas por agravios se centran en las represalias. Estas prácticas hacen que las mujeres y las personas de color sientan que se espera que ignoren la discriminación para que actúen como jugadores de equipo. Las quejas deben tomarse en serio y abordarse de forma proactiva para avanzar en la igualdad en el lugar de trabajo. En particular, las organizaciones suelen aplicar prácticas contraproducentes para el avance de la diversidad en la gestión, como las evaluaciones del rendimiento, la formación sobre diversidad y acoso y los procedimientos de reclamación. La única práctica contraproducente que las organizaciones utilizan con poca frecuencia son las pruebas de trabajo para directivos. . . . El progreso hacia una representación directiva diversa ha sido lento y ha estado plagado de retos persistentes. Aunque medidas legislativas como las Leyes de Derechos Civiles de EE.UU. de 1964 y 1991 instigaron avances notables, la ausencia de una legislación comparable en los últimos 30 años sugiere que dependemos de los empresarios para impulsar el progreso hacia la igualdad. Las intervenciones en materia de diversidad organizativa han proliferado desde la década de 1960, proporcionando la pretensión de unos lugares de trabajo más justos y equitativos. Los movimientos Black Lives Matter y Me Too, por ejemplo, han brindado la oportunidad de lograr avances similares. Sin embargo, en el panorama actual se ha producido una reacción violenta contra la DEI, espoleada por agendas políticas, interpretaciones erróneas de los objetivos de la DEI y la erosión de la discriminación positiva. Cuando hay limitaciones de recursos, las iniciativas de DEI suelen ser una de las primeras cosas que se recortan en las organizaciones. Las organizaciones también se apoyan predominantemente en prácticas que socavan o no fomentan la representación diversa. Si queremos ver avances significativos hacia una representación diversa, las organizaciones deben emplear sus limitados recursos en las estrategias más eficaces, como emplear a directores de diversidad, crear grupos de trabajo sobre diversidad y poner en marcha programas formales de tutoría. Las empresas también deberían ampliar las prácticas favorables a la familia, como guarderías, horarios flexibles y permisos parentales. Es importante renovar la formación en materia de diversidad. En lugar de centrarse en las repercusiones legales y culpar a los empleados de la discriminación, los programas de formación deberían capacitar a los empleados para promover la diversidad y la inclusión. Nuestras conclusiones subrayan la urgencia de que las organizaciones reevalúen sus prácticas de gestión, dando prioridad a las que fomentan la representación diversa y desmantelando las barreras sistémicas. Si prestan atención a las ideas basadas en pruebas, las organizaciones pueden vislumbrar un futuro con lugares de trabajo diversos e inclusivos, al tiempo que utilizan la ciencia para guiar la transición cultural.

Investigación: Las prácticas DEI más comunes en realidad socavan la diversidad

Resumen.

Partner Center