El trabajo híbrido ha cambiado para siempre las reuniones

Los trabajadores del conocimiento asisten a un número asombroso de reuniones, muchas de las cuales no suponen un buen uso de su tiempo. Según un estudio reciente de Microsoft, las reuniones ineficaces son el principal obstáculo para la productividad, y el 68 % de los empleados afirma no disponer de suficiente tiempo para concentrarse sin interrupciones durante la jornada laboral. Además, el estudio revela que hasta un tercio de las reuniones probablemente sean innecesarias. Este problema afecta negativamente a la productividad y al compromiso, con un coste estimado de cientos de miles de millones de dólares. Si bien la ineficiencia de las reuniones ya era sin duda un problema antes de la pandemia, no debería sorprender que el cambio repentino a la colaboración virtual agravara el problema. Sin embargo, ese cambio tuvo un efecto secundario beneficioso: las reuniones virtuales generan datos. A la escala actual, esos datos ofrecen información relevante —relacionada con la productividad, el compromiso e incluso la retención— y pueden aplicarse de diversas formas beneficiosas. Para las organizaciones que buscan mejorar su cultura de reuniones, los datos sobre la colaboración constituyen un recurso valioso, pero en gran medida sin explotar. En Vyopta —una plataforma de monitorización y análisis para la colaboración empresarial— trabajamos directamente con las empresas para ayudarles a sacar partido a los datos de sus reuniones. Además, a partir de un amplio conjunto de datos, analizamos periódicamente los indicadores de colaboración a nivel mundial para establecer puntos de referencia e identificar tendencias significativas. En este artículo se expondrán las conclusiones clave de un análisis reciente y se ofrecerán ejemplos de cómo las organizaciones han utilizado los datos para mejorar sus reuniones. Cómo son las reuniones hoy en día Para este análisis, evaluamos más de 40 millones de reuniones de 11 organizaciones, que abarcaban a más de 450 000 empleados distintos (cuyos datos se han anonimizado por motivos de privacidad). A efectos comparativos, recopilamos datos en dos instantáneas de seis semanas correspondientes al primer trimestre de 2022 y al primer trimestre de 2023, dejando en cada caso un plazo suficiente tras la toma de la muestra para medir la retención. Los datos se obtuvieron de reuniones remotas o híbridas facilitadas por plataformas en línea como Microsoft Teams, Cisco Webex y Zoom. No se tuvieron en cuenta las reuniones presenciales. En aras de la brevedad, nos referiremos a estas reuniones remotas/híbridas simplemente como «reuniones». Las reuniones, por supuesto, pueden adoptar formas y tamaños muy diversos, con diferentes objetivos y expectativas en cuanto al comportamiento. Por ejemplo, la finalidad de una gran reunión trimestral de revisión de negocios difiere sustancialmente de la de una reunión diaria de cinco personas, y los datos muestran claras diferencias en el comportamiento y el compromiso de los participantes. Por estas razones, hemos agrupado las reuniones en tres categorías: 1:1 — Reuniones con exactamente dos participantes Grupo pequeño: de 3 a 15 participantes Grupo grande: 16 o más participantes De media, cada reunión genera cerca de 400 puntos de datos que permiten cuantificar de forma eficaz muchos aspectos de la colaboración organizativa, entre ellos una medición precisa del tiempo dedicado, cuestiones relacionadas con la «higiene» de las reuniones (comienzos tardíos, sobrepasamiento del tiempo previsto), la modalidad (solo audio, con vídeo, revisión de contenidos) y mucho más. Para este análisis, examinamos los datos de los periodos de referencia en busca de patrones, cambios y correlaciones significativas. Si bien cabe señalar que estos datos son novedosos (antes de la pandemia, el 77,6 % de las reuniones eran totalmente presenciales) y que aún nos encontramos en las primeras etapas de comprender sus aplicaciones prácticas, pudimos identificar algunas conclusiones clave, especialmente en lo que respecta a las reuniones en grupos reducidos. El regreso a la oficina no ha reducido el número de reuniones virtuales. Muchas de las organizaciones incluidas en este análisis implementaron políticas de regreso a la oficina de forma significativa durante los últimos dos o tres años. Preveíamos una disminución en el volumen de reuniones virtuales, pero no fue así. En 2021, los empleados asistieron a una media de 8,3 reuniones por semana, cifra que se disparó hasta 10,32 en 2022. En 2023 se produjo una ligera reducción hasta 10,1, impulsada principalmente por la disminución de las reuniones individuales (las más fáciles de sustituir cuando se realizan totalmente en persona). El hecho de que esta cifra se mantenga elevada supone un cambio significativo en las preferencias de los empleados. Por defecto, la mayoría de las invitaciones a reuniones incluyen un enlace virtual y los participantes suelen optar por conectarse por videoconferencia, incluso cuando hay otras personas en la misma oficina. Algunos también prefieren las reuniones virtuales porque permiten la grabación, la transcripción y los resúmenes de notas generados por IA, funciones que no están disponibles de otro modo. Aunque también influyen otros factores, la conclusión es que es poco probable que los comportamientos de colaboración presencial vuelvan a los niveles previos a la pandemia. Las «tasas de no participación» en las reuniones de grupos reducidos están aumentando. Además del volumen de reuniones, los datos de colaboración permiten medir la frecuencia con la que se utilizan las funciones de las plataformas de reuniones virtuales, como el hecho de que los asistentes activen sus cámaras, micrófonos y funciones de grabación. Entre estas funciones, se puede medir cuántos participantes permanecieron en silencio durante toda la reunión, lo que denominamos «índice de inactividad». Este comportamiento puede ser deseable en reuniones grandes para reducir las interrupciones y el ruido de fondo, pero en grupos pequeños suele ser indicativo de una reunión que podría haberse resuelto mediante un correo electrónico. En 2023, este porcentaje fue del 7,2 % en las reuniones de grupos reducidos, lo que supone un aumento con respecto al 4,8 % registrado en 2022. Cabe señalar que es probable que estas cifras estén subestimadas, ya que se basan en que el participante no desactive el silencio en ningún momento durante toda la reunión (si alguien dice «hola» brevemente al principio pero luego mantiene el silencio durante el resto de la reunión, eso no se tendría en cuenta). Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Este indicador también ofrece un método único para cuantificar el coste en tiempo que supone la ineficiencia de las reuniones, y su aumento respalda aún más la idea de que el coste de las reuniones innecesarias está aumentando. Suponiendo una remuneración media por empleado de 50 dólares por hora y una plantilla media de aproximadamente 40 000 empleados, en 2022 el coste de la asistencia a reuniones sin participación fue de 10,2 millones de dólares por organización. En 2023, esa cifra ascendió a 19,1 millones de dólares. Los participantes activan sus cámaras con menos frecuencia. Durante la mayoría de las reuniones, los participantes pueden elegir si activan su cámara para aparecer en vídeo. Por lo general, se recomienda hacerlo, ya que puede mejorar la calidad de la comunicación y suele ser la opción preferida por la dirección. Al mismo tiempo, el uso frecuente de las cámaras frontales también se asocia con un aumento del cansancio y otras consecuencias negativas. Entre 2022 y 2023, las tasas de activación de la cámara descendieron ligeramente en todos los tipos de reuniones. En un análisis similar de 2022 (cuyas principales conclusiones se publicaron aquí), observamos ligeros aumentos en esta tasa a lo largo de un periodo de tres años. Si bien la reducción de un par de puntos porcentuales no es drástica, sí representa la primera tendencia a la baja que hemos observado en este indicador. Uso de la cámara, índices de no participación y retención. Tanto la activación de la cámara como las tasas de no participación muestran una fuerte correlación con la retención. Los empleados que abandonarían la organización en el plazo de un año desde el periodo de la muestra (grupo de abandono) activaron sus cámaras en el 18,4 % de las reuniones en grupos reducidos, en comparación con el 32,5 % de aquellos que permanecieron en la empresa (grupo de retención). Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Del mismo modo, el grupo con mayor abandono presentó tasas considerablemente más elevadas de inasistencia a las reuniones en grupos reducidos (9,6 %) en comparación con el grupo con mayor retención (7,1 %). Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Es importante señalar que estas relaciones no implican causalidad, y desaconsejamos sacar conclusiones a nivel individual (por ejemplo: «Sam rara vez enciende su cámara, quizá vaya a dejar de usarla»). Sin embargo, a una escala suficiente, las correlaciones son demasiado evidentes como para ignorarlas. Aunque los datos no explican por qué existen estas relaciones, investigaciones recientes sobre la modalidad de las reuniones y el compromiso de los empleados podrían arrojar algo de luz al respecto. Según un estudio, los empleados altamente comprometidos manifestaron sentir menos fatiga tras las reuniones virtuales que aquellos que no lo estaban. Si la fatiga y los efectos negativos de activar la cámara son desproporcionadamente mayores para los empleados desmotivados, y estos tienen un mayor riesgo de abandonar la empresa, ello podría explicar las diferencias de comportamiento entre ambos grupos. Teniendo esto en cuenta, algunas organizaciones están analizando el valor de realizar un seguimiento de las tendencias generales en el uso de la cámara como posible indicador del compromiso general de los empleados. Algunas incluso están correlacionando estas métricas con datos internos procedentes de encuestas de pulso para obtener una mayor validación. Aunque es necesario seguir investigando, este enfoque tiene el potencial de proporcionar un indicador adelantado de problemas más amplios que podrían requerir atención. Utilización de estos datos para mejorar las reuniones Además de nuestro análisis, también colaboramos directamente con un pequeño grupo de empresas para definir y poner en práctica aplicaciones prácticas de estos datos. Tras varias rondas de conversaciones con los responsables de estas organizaciones, que han analizado la información extraída de los datos de colaboración de sus empresas, así como los puntos de referencia y las tendencias generales mencionados anteriormente, hemos recopilado algunas conclusiones clave que podría considerar aplicar en su propia organización. Considere la cultura de las reuniones como una parte importante de la cultura de la empresa. Esto resulta especialmente importante en el caso de los equipos híbridos y remotos, en los que una parte significativa de la interacción se lleva a cabo a través de una plataforma de reuniones en línea. Al igual que con la cultura de la empresa, defina la cultura de reuniones que desea: establezca las mejores prácticas y defina las funciones y responsabilidades. Esto también puede incluir expectativas sobre cuándo no celebrar reuniones, como horas de concentración programadas y días sin reuniones. Identifique a las personas que pueden marcar la diferencia y bríndeles su apoyo. Dirigir reuniones eficaces es una habilidad y, como cualquier otra, se puede desarrollar y perfeccionar. Afortunadamente, para introducir cambios positivos no es necesario hacer algo imposible. Según nuestro análisis, el 54 % de todas las reuniones las organizan solo el 10 % de los empleados. Estos «usuarios avanzados» tienen una influencia desmesurada en la cultura de las reuniones, marcando la pauta de la mayoría de las reuniones dentro de la empresa. Una vez que haya definido las mejores prácticas y las áreas de mejora, una formación específica para este grupo puede permitir que los beneficios se extiendan a toda la plantilla. Aproveche los datos para validar y iterar. Una vez que haya identificado las áreas que requieren mejoras, aproveche los datos de colaboración para supervisar el progreso y realizar los ajustes necesarios. Por ejemplo, si un departamento concreto presenta una tasa de inactividad especialmente elevada, podría supervisar cómo evoluciona esa cifra a medida que se implementan programas de formación en dicho departamento. McKinsey publicó un estudio de caso sobre cómo Netflix aplicó medidas similares con el objetivo de mejorar la eficiencia de las reuniones. Consiguieron reducir el número de reuniones en un impresionante 65 %, y más del 85 % de los empleados se mostraron a favor de esta iniciativa. Respete las preocupaciones en materia de privacidad Cuando se analizan los datos de colaboración con las organizaciones, a menudo surgen preocupaciones en torno a la privacidad, y con razón. No es deseable que los empleados teman que su superior esté vigilando si han activado la cámara en cada reunión. Esa percepción podría aumentar la ansiedad y mermar la seguridad psicológica, que es fundamental para el rendimiento del equipo. Vale la pena reiterar que los pasos aquí descritos no implican el seguimiento o la identificación de empleados a nivel individual, sino el uso de datos anonimizados para identificar tendencias sobre las que se puede actuar. Cuando se hace correctamente, los resultados son igualmente bien recibidos tanto por la alta dirección (ganancias en eficiencia y productividad) como por la plantilla (menos reuniones inútiles), tal y como demuestra el ejemplo de Netflix. Proporcionar visibilidad a los directivos. Las decisiones estratégicas, incluidas las relacionadas con la cultura de las reuniones, suelen impulsarse a nivel directivo. Por ejemplo, una empresa de la lista Fortune 500 con la que colaboramos tenía el objetivo declarado de reducir el tiempo dedicado a las reuniones en un 25 %, una iniciativa que partió directamente del CEO. Hemos constatado que ofrecer a los directivos información sobre los indicadores clave de la colaboración interna reporta numerosas ventajas. En primer lugar, dado que las empresas siguen teniendo dificultades para encontrar las estrategias de trabajo híbrido adecuadas (solo el 15 % de los directivos se siente muy cómodo dirigiendo equipos híbridos), el aprovechamiento de los datos sobre los patrones de colaboración híbrida de su plantilla facilitará una toma de decisiones más fundamentada. Afortunadamente, la mayoría de las organizaciones ya cuentan con una infraestructura de inteligencia empresarial (BI) capaz de supervisar el estado y el rendimiento de la empresa. Recomendamos encarecidamente integrar los datos de colaboración como un componente adicional a su suite de BI y seleccionar un conjunto de KPI para incluirlos en los paneles de control ejecutivos. Estos pueden incluir las métricas mencionadas anteriormente, pero existen otras muchas que resultan valiosas en todo el espectro de liderazgo. Por ejemplo, los informes agregados sobre las reuniones individuales entre gerentes y empleados pueden utilizarse para garantizar que los empleados dispongan de tiempo suficiente con sus superiores en toda la empresa. Una vez que los datos estén disponibles, existen aplicaciones similares orientadas a la eficiencia, el compromiso y la experiencia de los empleados. Las organizaciones que han implementado este tipo de políticas han obtenido resultados tangibles. Una empresa con la que colaboramos elaboró un conjunto de políticas sobre la cultura de las reuniones para su plantilla híbrida. Su intención era garantizar que cada reunión tuviera un propósito y fuera necesaria; si el objetivo era simplemente transmitir información, se podía sustituir por un método asincrónico. También querían empoderar a sus empleados: si consideran que una reunión concreta no supone un buen uso de su tiempo, pueden rechazar la invitación sin problema. Si no se les necesita para el resto del orden del día, no pasa nada por marcharse antes de tiempo. La organización formó a los anfitriones habituales para que marcaran la pauta y transmitieran esta información al inicio de las reuniones, y les animó a reflexionar más detenidamente sobre el propósito de cada reunión. Tras poner en marcha el programa, los datos mostraron claras mejoras. Las reuniones se redujeron en tamaño (de una media de 6,7 participantes a 6,3), se acortaron en varios minutos y las tasas de uso de la cámara aumentaron en más de un dos por ciento. El resultado fue una colaboración de mayor calidad, y el aumento de la eficiencia supuso un ahorro medio de 21 minutos a la semana para los empleados. Una idea que escuchamos con frecuencia de los líderes de las organizaciones era que, sin un esfuerzo deliberado, la cultura de las reuniones tenderá a la ineficiencia. Para aquellos dispuestos a invertir ese esfuerzo, un enfoque basado en datos es fundamental para el éxito.

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