3 desafios do trabalho híbrido - e como superá-los

Mais de quatro anos depois que a pandemia de Covid-19 acelerou uma mudança imediata para o trabalho de conhecimento remoto, está claro que, apesar das tentativas de algumas organizações de atrair os funcionários de volta ao escritório em tempo integral, os arranjos de trabalho híbrido vieram para ficar. E, no entanto, os empregadores ainda estão tendo dificuldades com a implementação. Em particular, os gerentes com quem conversamos apontam para três questões fundamentais: agendamento, cultura e produtividade. Programação Muitas organizações estabeleceram uma combinação definida de trabalho remoto e presencial, como três dias no escritório, por exemplo, de terça a quinta-feira, e dois dias de trabalho em casa, por exemplo, segunda e sexta-feira. Entretanto, os funcionários nem sempre aderem a essas diretrizes. Na verdade, os dados de rastreamento sugerem que alguns não estão comparecendo com a frequência esperada (ou obrigatória); considere a tendência do "coffee badging", em que os funcionários fazem uma breve aparição no escritório, mas saem na primeira oportunidade. Também ouvimos os gerentes expressarem frustração com o fato de os funcionários usarem os dias no local de trabalho em vez dos dias de trabalho em casa para consultas médicas ou licenças, resultando em ainda menos tempo com os colegas. Em resumo, embora os empregadores estejam fazendo tudo o que podem para atrair as pessoas - refeições gratuitas, códigos de vestimenta menos restritivos, eventos sociais e espaços de escritório mais agradáveis - esses esforços não parecem estar funcionando. Para superar esse desafio, recomendamos mudar o foco da frequência com que os funcionários devem estar no escritório para quando essa presença física e essa união são importantes. Por exemplo, quando os funcionários são novos na organização e estão sendo integrados e treinados, é mais importante que eles venham e se conectem pessoalmente com os principais colegas. Da mesma forma, durante os períodos de maior movimento, ou quando o trabalho em equipe e a tomada de decisões colaborativas são necessários, os empregadores devem ter maior liberdade para exigir e impor a presença; se o raciocínio for comunicado de forma eficaz, é mais provável que os funcionários entendam e aceitem a política. Por exemplo, é totalmente razoável solicitar que os funcionários participem pessoalmente de reuniões importantes. Essa abordagem parece estar funcionando para a J.M. Smucker, que exige que os funcionários de sua sede estejam fisicamente presentes durante 22 semanas "essenciais", que são anunciadas com um ano de antecedência. Cultura Muitos líderes também se preocupam com a dificuldade de criar e sustentar a cultura corporativa quando os funcionários se reúnem fisicamente com menos frequência, fazem reuniões principalmente virtuais e, muitas vezes, realizam multitarefas em vez de se envolverem totalmente nessas reuniões. Alguns gerentes nos disseram que, mesmo quando os membros de suas equipes estão juntos no escritório, eles ainda se reúnem via Zoom ou Teams, em vez de se encontrarem pessoalmente. Eles também relatam que as pessoas parecem mais ansiosas para sair assim que o dia de trabalho termina, levando a happy hours e outros eventos sociais com pouca participação. Mais uma vez, sugerimos que as organizações reformulem seu "pedido" aos funcionários. Em vez de incentivar as pessoas a irem ao escritório para estimular a cultura da organização e sua própria interação com os colegas, tente apelar para a motivação delas de ajudar os outros. Pesquisas sobre o impacto pró-social sugerem que isso será mais eficaz do que enfatizar os benefícios para a empresa ou até mesmo para os próprios funcionários. (Em um estudo, por exemplo, os profissionais da área médica eram mais propensos a lavar as mãos quando os sinais destacavam a segurança do paciente em vez da segurança pessoal). Explique como a presença dos funcionários no escritório pode ajudar colegas de trabalho, clientes ou consumidores e torná-los mentores, aliados e defensores mais eficazes. As pesquisas também sugerem que as pessoas valorizam especialmente a oportunidade de interagir com os beneficiários de seu trabalho, portanto, organizar esses encontros também pode ajudar a motivar os funcionários a comparecerem com mais frequência. Produtividade Por fim, alguns supervisores estão preocupados com a falta de informações sobre o que exatamente os funcionários estão fazendo quando trabalham remotamente. Embora algumas funções (por exemplo, vendas) tenham métricas de desempenho claras, outras não têm e, embora os funcionários possam se sentir igualmente ou mais produtivos em casa do que no escritório, não há evidências concretas que comprovem isso. Além disso, com as histórias sobre o crescimento da ioga e do golfe nos dias de semana e dos funcionários que têm vários empregos em tempo integral - às vezes rotulados como "superempregados", "duplos" ou "polivalentes" - podemos entender as preocupações dos gerentes. Nosso conselho é que o senhor primeiro aceite a realidade de que gerenciar pessoas é mais difícil em um mundo híbrido. Os líderes precisam aprender a monitorar o desempenho de seus funcionários e dar o apoio e o feedback adequados de forma transparente, mas não muito pesada. Por exemplo, verificar os funcionários para ver o que eles estão fazendo e perguntar como o senhor pode ajudá-los é diferente de verificar os funcionários para ter certeza de que estão sendo produtivos, pedir relatórios e atualizações desnecessários ou usar vigilância eletrônica. Os gerentes também podem analisar e revisar as descrições de cargo, as responsabilidades e as metas anuais dos funcionários para que se concentrem nos resultados. Por exemplo, para alguns funcionários, pode ser útil identificar e articular quais tarefas ou objetivos específicos devem ser alcançados diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente. Por fim, como as pesquisas sugerem que a maioria dos funcionários que trabalham em casa, na verdade, trabalha mais horas, os gerentes devem resistir à tendência de suspeitar que seus funcionários estão se esquivando (e estar atentos aos preconceitos que podem torná-los ainda mais desconfiados em relação às mulheres nesse aspecto). Os gerentes em locais de trabalho híbridos devem trabalhar com suas organizações para liberar mais tempo para os aspectos interpessoais da gestão. Eles também podem buscar treinamento formal para desenvolver mais conhecimentos e habilidades necessários para gerenciar trabalhadores remotos e oportunidades informais (por exemplo, almoços e aprendizados) para compartilhar práticas recomendadas e discutir desafios com colegas. Por exemplo, ouvimos falar de organizações que buscam oportunidades de reunir gerentes e funcionários para compartilhar pensamentos e opiniões sobre quais aspectos de suas políticas de retorno ao escritório estão funcionando - e quais precisam ser melhorados. Essas conversas podem ajudar as organizações a determinar quais práticas devem ser reconsideradas e reimaginadas para atrair, motivar e reter funcionários.

3 desafios do trabalho híbrido - e como superá-los

Resumo.

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