3 retos del trabajo híbrido - y cómo superarlos

Más de cuatro años después de que la pandemia de Covid-19 acelerara un cambio inmediato hacia el trabajo del conocimiento a distancia, está claro que, a pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, los acuerdos de trabajo híbrido han llegado para quedarse. Y, sin embargo, los empleadores siguen luchando con su implementación. En concreto, los directivos con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: programación, cultura y productividad. Programación de horarios Muchas organizaciones se han decantado por una combinación fija de trabajo a distancia y presencial, como tres días en la oficina, digamos de martes a jueves, y dos días de trabajo desde casa, digamos lunes y viernes. Sin embargo, los empleados no siempre se atienen a esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u ordenada); considere la tendencia de la "insignia del café", en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina pero se marchan a la menor oportunidad. También hemos oído a directivos expresar su frustración por el hecho de que los empleados utilicen los días de trabajo in situ en lugar de los de trabajo desde casa para acudir a citas médicas o ausentarse, lo que se traduce en aún menos tiempo con los compañeros. En resumen, aunque los empleadores están haciendo todo lo posible para atraer a la gente - comidas gratuitas, códigos de vestimenta menos restrictivos, eventos sociales y espacios de oficina más agradables - estos esfuerzos no parecen estar funcionando. Para superar este reto, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante esa presencia física y esa unión. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y se están incorporando y formando, es más importante que acudan y conecten en persona con sus colegas clave. Del mismo modo, durante los periodos de mayor actividad, o cuando se requiere trabajo en equipo y colaboración en la toma de decisiones, los empleadores deben tener mayor margen de maniobra para imponer y hacer cumplir la asistencia; si el razonamiento se comunica eficazmente, es más probable que los empleados entiendan y acepten la política. Por ejemplo, es completamente razonable pedir que los empleados asistan en persona a las reuniones críticas. Este enfoque parece funcionar en J.M. Smucker, que exige a los empleados de su sede que estén físicamente presentes durante 22 semanas "centrales", que se anuncian con un año de antelación. Cultura Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, se reúnen sobre todo virtualmente y a menudo realizan varias tareas a la vez en lugar de participar plenamente en esas reuniones. Algunos directivos nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina siguen reuniéndose a través de Zoom o Teams en lugar de cara a cara. También informan de que la gente parece más ansiosa por marcharse en cuanto termina la jornada laboral, lo que da lugar a happy hours y otros eventos sociales poco concurridos. Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su "petición" a los empleados. En lugar de animar a la gente a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con los compañeros, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. Las investigaciones sobre el impacto prosocial sugieren que eso será más eficaz que hacer hincapié en los beneficios para la empresa o incluso para ellos mismos. (En un estudio, por ejemplo, era más probable que los trabajadores médicos se lavaran las manos cuando las señales destacaban la seguridad del paciente en lugar de la personal). Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina puede ayudar a sus compañeros, clientes o consumidores y hacerles mentores, aliados y defensores más eficaces. Las investigaciones también sugieren que las personas valoran especialmente la oportunidad de interactuar con los beneficiarios de su trabajo, por lo que organizar encuentros de este tipo también podría ayudar a atraer a los trabajadores para que acudan más a menudo. Productividad Por último, algunos supervisores están preocupados por su falta de conocimiento de lo que hacen exactamente los empleados cuando trabajan a distancia. Mientras que algunas funciones (por ejemplo, las ventas) tienen métricas de rendimiento claras, otras no, y aunque los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay pruebas contundentes que lo respalden. Además, dadas las historias sobre el crecimiento del yoga y el golf entre semana y los empleados que mantienen varios empleos a tiempo completo -a veces etiquetados como "sobreempleados", "dobles" o "politrabajadores"-, podemos entender las preocupaciones de los directivos. Nuestro consejo es que primero acepten la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a supervisar el rendimiento de sus empleados y darles el apoyo y la retroalimentación adecuados de una forma que sea transparente pero no demasiado dura. Por ejemplo, controlar a los empleados para ver qué están haciendo y preguntarles cómo puede ayudarles es diferente de controlarles para asegurarse de que están siendo productivos, pedirles informes y actualizaciones innecesarias o utilizar la vigilancia electrónica. Los directivos también podrían revisar y modificar las descripciones de los puestos y las responsabilidades de los empleados, así como sus objetivos anuales, para centrarse en los resultados. Por ejemplo, para algunos empleados, podría ser útil identificar y articular qué tareas u objetivos específicos deben alcanzarse diaria, semanal, mensual o anualmente. Por último, dado que las investigaciones sugieren que la mayoría de los empleados que trabajan desde casa en realidad trabajan más horas, los directivos deben resistirse a la tendencia a sospechar que sus empleados eluden el trabajo (y ser conscientes de los prejuicios que pueden hacerles sospechar aún más de las mujeres en este sentido). Los directivos de los lugares de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más de su tiempo para los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar formación formal para desarrollar más los conocimientos y habilidades que necesitan para gestionar a los trabajadores a distancia y oportunidades informales (por ejemplo, almuerzos de trabajo) para compartir las mejores prácticas y debatir los retos con sus compañeros. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a directivos y empleados con el fin de compartir ideas y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina funcionan y cuáles necesitan mejorar. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y reimaginarse para atraer, motivar y retener a los empleados.

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