O processo de três etapas que torna as universidades as principais inovadoras

As colaborações intersetoriais, que combinam as competências, as habilidades e os recursos de diversos atores, são cada vez mais vistas por acadêmicos e profissionais como a melhor maneira de lidar com questões sociais e ambientais complexas, e as universidades estão se tornando protagonistas dessas colaborações. Isso não é exatamente surpreendente. Embora os escritórios de transferência de tecnologia das universidades muitas vezes tenham dificuldades para transformar patentes científicas em produtos comercializáveis, quando se trata de abordar questões sociais mais amplas, as universidades podem aproveitar melhor seus consideráveis recursos educacionais e de pesquisa e seus pontos fortes institucionais. Na NYU, por exemplo, os professores vêm de todo o mundo para fazer pesquisas em 13 escolas e mais de 90 centros e institutos de pesquisa. Em 2023, cerca de 600 pesquisadores receberam prêmios de fontes externas, como o National Institutes of Health, a National Science Foundation e outras agências de financiamento federais, municipais e estaduais, além de muitas empresas e fundações. O corpo discente é altamente diversificado: na NYU em geral, nenhum grupo étnico representa mais de 22% do número total de alunos admitidos na turma de 2023 e os alunos vêm de mais de 130 países. Eles se deparam com uma variedade desconcertante de oportunidades de carreira - desde a área acadêmica e de ensino até profissões como direito, engenharia ou medicina, passando por grandes corporações ou abrindo seus próprios negócios. As universidades também são atores importantes em suas comunidades locais, fazendo parcerias com governos locais, outras universidades locais e empresas locais em diversas iniciativas de pesquisa e ensino. Sua capacidade de alavancar e (potencialmente) coordenar todas essas atividades faz das universidades um centro natural para ecossistemas de aprendizado e inovação. Como aponta um relatório de 2019 publicado pela European University Association: "As empresas e os governos veem a universidade e seus membros como ideais para 'ligar os pontos' porque são imparciais, movidos pela curiosidade e perspectivas de longo prazo, em vez de interesses comerciais e metas de curto prazo." Mas conectar os pontos não acontece por acaso e envolve muito mais do que reunir um conjunto diversificado de parceiros para fazer um brainstorming de ideias. TI exige uma curadoria cuidadosa das conexões e dos relacionamentos para que as ideias saiam da prancheta e cheguem ao mercado. Aqui nos baseamos nas experiências da Universidade de Nova York e da Universidade Técnica da Dinamarca para mostrar como as universidades podem alavancar progressivamente seus recursos, capacidades e redes para promover a inovação não apenas por parte dos alunos e do corpo docente, mas também por atores em suas comunidades mais amplas. Isso pode ser visto como um processo de três estágios, embora os estágios inevitavelmente se sobreponham: Estágio 1: Apoio à inovação estudantil A primeira maneira de as universidades criarem impacto social é por meio de sua missão educacional, não apenas por meio de cursos tradicionais, mas também proporcionando um ambiente que apoie as jornadas de aprendizagem dos alunos. A inovação, em particular, é uma jornada longa e sinuosa, com muitos altos e baixos. As universidades podem apoiar os alunos nessa jornada criando iniciativas e programas internos que ofereçam treinamento e orientação experiencial, bem como conexões com partes interessadas externas, como agências governamentais, empresas e investidores. Elas não apenas fornecem conexões e recursos, mas também os orquestram de modo a oferecer suporte personalizado aos alunos em diferentes momentos de sua jornada de inovação. A experiência da We Are the New Farmers, uma empresa de agricultura interna que usa carbono capturado para criar produtos alimentícios sustentáveis a partir de microalgas, ilustra exatamente o que as universidades podem fazer para apoiar seus empreendedores. A ideia original nasceu do encontro de três estudantes no MakerSpace da NYU em 2016 e ganhou vida quando eles aproveitaram o ecossistema de apoio da universidade. Eles conseguiram passar da exploração da ideia para a prototipagem inicial, solicitando um pequeno subsídio para o Prototyping Fund, um programa colaborativo fornecido pelo Design Lab @ NYU MakerSpace e pelo NYU Entrepreneurial Institute. Depois de produzir um protótipo inicial bem-sucedido, a We Are the New Farmers recebeu um adicional de US$ 1.500 para desenvolver ainda mais o protótipo. Durante essa segunda fase, um dos mentores do Prototyping Fund sugeriu que eles se candidatassem ao subsídio NYU Green, administrado pelo Escritório de Sustentabilidade da NYU, para construir uma fazenda hidropônica. A solicitação foi bem-sucedida e a start-up recebeu US$ 20.000, que foram usados para construir a fazenda no porão do MakerSpace. Eles também usaram parte do subsídio para participar de workshops e conferências e criar sua própria rede. Dois anos depois, em 2018, eles participaram do NYU Summer Launchpad, um programa de aceleração de nove semanas administrado pelo Instituto Empreendedor. O programa oferece às oito a dez equipes selecionadas: orientação individual de empreendedores e investidores na cidade de Nova York; treinamento em práticas recomendadas e na metodologia Lean Startup; descoberta de clientes; serviços jurídicos e contábeis; e US$ 10.000 em financiamento não dilutivo. No final do Summer Launchpad, a We Are the New Farmers estava pronta para lançar sua start-up, que havia evoluído além da ideia original da fazenda vertical. A partir daí, eles conseguiram obter financiamento de órgãos públicos como a National Science Foundation e a New York State Energy Research and Development Authority, bem como de fontes privadas, incluindo uma plataforma de fintech. O Instituto Empreendedor da NYU desempenhou um papel central na orientação do desenvolvimento do projeto. Sua abordagem é usar as ideias dos alunos como um meio de ensiná-los a explorar rigorosamente o potencial de negócios e os caminhos para suas ideias. Por meio de seu envolvimento com os vários programas, os alunos não só avaliam se sua ideia tem algum potencial comercial, mas também se eles têm a motivação para ser um fundador de start-up. Eles também aprendem habilidades essenciais de negócios de start-up que podem usar em sua próxima ideia ou em sua carreira. Frank Rimalovski, fundador e diretor executivo do Entrepreneurial Institute e diretor administrativo do NYU Innovation Venture Fund, que investe em start-ups da NYU em estágio inicial, nos explicou: "Embora haja muita ênfase em espaços de inovação e incubadoras, sem o treinamento e a orientação intencionais para explorar e testar essas ideias, ainda menos delas verão a luz do dia." Rimalovski acrescenta: "Em um determinado ano, veremos várias centenas de ideias desenvolvidas por nossos alunos, das quais cerca de 150 participarão do nosso programa de aceleração de start-up em três fases. Dessas, cerca de 15 a 30 serão concretizadas. Mas 100% deles agora têm essas habilidades de start-up." Isso nos leva ao segundo estágio da jornada da universidade. Estágio 2: Envolvimento com a comunidademais ampla As universidades podem aproveitar sua experiência no apoio ao empreendedorismo estudantil contribuindo e coordenando centros de incubação em parceria com os governos locais. Essas iniciativas geralmente são voltadas para o desenvolvimento de soluções para os desafios sociais que suas comunidades enfrentam. Veja, por exemplo, o NYU Tandon Future Labs, que conecta inovadores e empreendedores com alunos, pesquisadores e professores, além de empresas e governos locais. Os Future Labs faziam parte da resposta do então prefeito Michael Bloomberg à crise financeira de 2007/2008. O objetivo dos Future Labs era desencadear o desenvolvimento da cultura do empreendedorismo na cidade, e eles começaram com a criação, em 2009, de uma incubadora localizada na Varick Street, em Manhattan, uma parceria público-privada entre a Corporação de Desenvolvimento Econômico da Cidade de Nova York e o Instituto Politécnico da Universidade de Nova York, o predecessor da atual NYU Tandon School of Engineering. No mesmo ano, uma incubadora focada em tecnologia limpa chamada ACRE (Accelerating a Clean and Resilient Economy - Acelerando uma economia limpa e resiliente) foi criada com o apoio da Autoridade de Pesquisa e Desenvolvimento de Energia do Estado de Nova York e co-localizada com a incubadora da Varick Street. Com o passar do tempo, outras incubadoras foram criadas e se transformaram em Centros de Aceleração e Comercialização de Tecnologia dedicados, apoiando start-ups em áreas tecnológicas específicas - por exemplo, IA e ML, big data (Data Future Lab), tecnologia limpa, mudança climática, tecnologias de cidades inteligentes (Urban Future Lab) e um Veterans Future Lab sem tecnologia, que apoia start-ups fundadas ou dirigidas por veteranos militares. Em 2018, todas as diferentes incubadoras se reuniram em uma nova sede no prédio da NYU Tandon, na 370 Jay Street, no Brooklyn, e formaram a atual rede Future Labs. Essa mudança desencadeou um nível de colaboração entre os laboratórios que não era possível enquanto eles estavam separados geograficamente. Os Labs apoiam principalmente start-ups entre o estágio de semente e o financiamento da série A (ou equivalente), ao mesmo tempo em que mantêm programas que apoiam empreendimentos tecnológicos em estágio inicial. Eles também organizam seminários e eventos, facilitam estágios para estudantes e têm professores residentes trabalhando com empresas locatárias. Em junho de 2023, mais de 380 empresas haviam se formado, criando mais de 3.200 empregos. Os Labs mantiveram fortes vínculos com a cidade de Nova York e o estado de Nova York, muito depois do fim do financiamento público, estabelecendo uma rede ampla e profunda de parceiros do setor, muitos dos quais colaboram com as start-ups do Future Lab em projetos-piloto e estudos de prova de conceito. Os laboratórios também trabalham em estreita colaboração com outras atividades de inovação e empreendedorismo da NYU e são parte integrante dos ecossistemas de start-ups de Nova York e do estado de Nova York. Eles estabeleceram comitês consultivos externos com representação de vários grupos de partes interessadas. Os membros dos comitês consultivos desempenham um papel ativo, ajudando a moldar a operação dos Future Labs e a conectar as start-ups com partes interessadas externas. Quando tiver a experiência de um envolvimento social mais amplo, a universidade poderá contemplar o terceiro estágio. Estágio 3: Orquestrar um ecossistema inclusivo Algumas universidades vão além de simplesmente alavancar suas redes para apoiar os empreendedores em suas jornadas de inovação e enriquecer as comunidades locais - elas criam e orquestram ecossistemas de inovação completos. Para isso, elas desenvolvem conexões com vários parceiros que selecionam cuidadosamente (em diferentes setores) e, em seguida, cultivam relacionamentos significativos de longo prazo que podem ser aproveitados para apoiar projetos a longo prazo. Essa abordagem intencional e holística exige que as universidades se afastem dos silos disciplinares e adotem uma cultura de inovação aberta, experimentação e iteração. Veja o caso da Universidade Técnica da Dinamarca (DTU). O ecossistema de inovação que o Escritório de Transferência de Tecnologia da DTU (parte do Escritório de Pesquisa, Assessoria e Inovação da DTU) desenvolveu na última década reúne empresas estabelecidas, start-ups e órgãos públicos, ilustrando como universidades como a DTU, que se envolve em mais de 1.600 colaborações anuais de pesquisa com parceiros corporativos, podem ser eficazes na orquestração do ecossistema. Somente em 2021, o ecossistema da DTU comercializou 81 invenções, lançou 74 novas start-ups e firmou 1.173 colaborações de pesquisa com empresas externas. A liderança da DTU fez uma escolha em 2013 para mudar fundamentalmente a forma como as start-ups e os spinoffs eram vistos. Naquela época, havia uma forte iniciativa popular do corpo estudantil na forma da DTU Stardust (a organização de empreendedorismo estudantil), que convenceu o presidente da universidade a unir a demanda popular e a agenda de inovação do Escritório de Transferência de Tecnologia para definir sua nova missão. O Escritório de Transferência de Tecnologia assumiu o papel de orquestrador, ultrapassando as fronteiras entre as diferentes partes interessadas para identificar sinergias entre seus interesses, às vezes divergentes. No ecossistema da DTU, o processo de inovação não é concebido como uma jornada linear que vai da pesquisa básica à aplicada e depois à comercialização, mas sim como uma série iterativa de trocas em rede com diferentes atores, que intervêm em diferentes momentos da jornada de inovação. Um dos principais atores é o DTU SkyLab, uma incubadora que oferece um espaço para o crescimento de start-ups em estágio inicial e pré-estágio, fornecendo acesso a financiamento flexível, instalações de prototipagem e, o mais importante, orientação contínua da equipe de inovação da DTU e de mentores de negócios, disponível não apenas para alunos e professores, mas também para todos os aspirantes a empreendedores. A DTU e seus parceiros externos nos negócios e no governo também estabeleceram um Science Park, que apoia empresas e start-ups de tecnologia profunda e ciências da vida, uma incubadora de hardware chamada Danish Tech Challenge e um fundo de risco chamado PreSeed Ventures. Todos esses atores e outros fornecem recursos para que os empreendedores do ecossistema da DTU tenham acesso a recursos e conhecimentos especializados. Christopher James Lüscher, gerente de comercialização do Escritório de Transferência de Tecnologia da DTU, que esteve envolvido na criação do ecossistema da DTU, nos explicou que a atual estratégia quinquenal (2020-25) da universidade tem como objetivo fazer com que a tecnologia trabalhe para as pessoas. Um dos três principais pilares dessa estratégia é a sustentabilidade, que exige que eles abordem e encontrem soluções para alguns dos desafios mais complexos e difíceis que a sociedade está enfrentando atualmente. A velocidade exigida por esses desafios os obriga a alinhar suas pesquisas com os principais participantes da indústria. Como ele nos disse: "Essa estreita colaboração proposital com a espinha dorsal não só da economia dinamarquesa, mas também da economia da UE, permite uma inovação [socialmente] relevante, que impulsiona a maior parte do nosso trabalho no TTO." . . . Embora haja muitos apelos para colaborações intersetoriais a fim de lidar com questões sociais complexas, na prática, poucos são bem-sucedidos. Aquelas que conseguem geralmente contam com um intermediário de colaboração, que pode reunir diferentes atores, desenvolver relacionamentos entre os colaboradores, reunir um conjunto diversificado de recursos e criar uma comunidade para apoiar ideias ao longo do tempo. Com seus pontos fortes na criação de conhecimento e seu papel como âncoras da comunidade, as universidades estão equipadas de forma ideal para criar e orquestrar o apoio ao tipo de inovação que o imperativo da sustentabilidade exige. Entretanto, para poder assumir esse papel, elas precisam desenvolver uma cultura de inovação aberta, experimentação, iteração e valor, o que exige equipes de apoio que defendam a mudança e facilitem a colaboração entre os diversos atores do ecossistema de inovação.

O processo de três etapas que torna as universidades as principais inovadoras

Resumo.

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