El proceso de 3 etapas que convierte a las universidades en los principales innovadores

Las colaboraciones intersectoriales, que combinan las competencias, habilidades y recursos de diversos actores, son consideradas cada vez más por académicos y profesionales como la mejor forma de abordar los complejos problemas sociales y medioambientales, y las universidades se están convirtiendo en actores clave de estas colaboraciones. Esto no es precisamente sorprendente. Aunque las oficinas de transferencia de tecnología de las universidades suelen tener dificultades para convertir las patentes científicas en productos comercializables, cuando se trata de abordar cuestiones sociales más amplias, las universidades pueden aprovechar mejor sus considerables capacidades educativas y de investigación y sus puntos fuertes institucionales. En la NYU, por ejemplo, el profesorado viene de todo el mundo para investigar en 13 escuelas y más de 90 centros e institutos de investigación. En 2023, casi 600 investigadores recibieron premios de fuentes externas, como los Institutos Nacionales de la Salud, la Fundación Nacional de la Ciencia y otras agencias de financiación federales, municipales y estatales, así como numerosas empresas y fundaciones. El alumnado es muy diverso: en la NYU en general, ningún grupo étnico representa más del 22% del total de estudiantes admitidos en la promoción de 2023 y los estudiantes proceden de más de 130 países. Se enfrentan a una desconcertante variedad de oportunidades profesionales: desde el mundo académico y la docencia hasta profesiones como el derecho, la ingeniería o la medicina, pasando por incorporarse a grandes corporaciones o crear sus propias empresas. Las universidades son también actores clave en sus comunidades locales, asociándose con los gobiernos locales, otras universidades locales y empresas locales en muchas y diversas iniciativas de investigación y enseñanza. Su capacidad para aprovechar y (potencialmente) coordinar todas estas actividades convierte a las universidades en un centro natural para los ecosistemas de aprendizaje e innovación. Como señala un informe de 2019 publicado por la Asociación Europea de Universidades "Las empresas y los gobiernos consideran que la universidad y sus miembros son idóneos para "conectar los puntos" porque son imparciales, se guían por la curiosidad y las perspectivas a largo plazo, y no por intereses comerciales y objetivos a corto plazo." Pero conectar los puntos no ocurre porque sí, e implica mucho más que reunir a una colección diversa de socios para una lluvia de ideas. Requiere curar cuidadosamente las conexiones y las relaciones para sacar las ideas de la mesa de dibujo y llevarlas al mercado. Aquí nos basamos en las experiencias de la Universidad de Nueva York y la Universidad Técnica de Dinamarca para mostrar cómo las universidades pueden aprovechar progresivamente sus recursos, capacidades y redes para fomentar la innovación no sólo por parte de los estudiantes y el profesorado, sino también por parte de los actores de sus comunidades más amplias. Esto puede verse como un proceso de tres etapas, aunque éstas se solaparán inevitablemente: Etapa 1: Apoyar la innovación de los estudiantes La primera forma que tienen las universidades de crear impacto social es a través de su misión educativa, no sólo a través de los cursos tradicionales, sino también proporcionando un entorno que apoye los itinerarios de aprendizaje de los estudiantes. La innovación, en particular, es un viaje largo y tortuoso, con muchos altibajos. Las universidades pueden apoyar a los estudiantes en él creando iniciativas y programas internos que ofrezcan formación experiencial y entrenamiento, así como conexiones con stakeholders externos como organismos gubernamentales, empresas e inversores. No sólo proporcionan conexiones y recursos, sino que los orquestan de forma que ofrezcan un apoyo personalizado a los estudiantes en los distintos momentos de su viaje hacia la innovación. La experiencia de We Are the New Farmers, una empresa de agricultura de interior que utiliza el carbono capturado para crear productos alimentarios sostenibles a partir de microalgas, ilustra lo que pueden hacer las universidades para apoyar a sus emprendedores. La idea original nació del encuentro de tres estudiantes en el MakerSpace de la NYU allá por 2016, y cobró vida cuando aprovecharon el ecosistema de apoyo de la universidad. Pudieron pasar de la exploración de ideas al prototipado inicial solicitando una pequeña subvención al Fondo de Prototipado, un programa de colaboración proporcionado por el Design Lab @ NYU MakerSpace y el NYU Entrepreneurial Institute. Tras producir un prototipo inicial con éxito, We Are the New Farmers recibió otros 1.500 dólares para seguir desarrollando el prototipo. Durante esta segunda fase, uno de los mentores del Fondo para la Creación de Prototipos les sugirió que solicitaran la subvención NYU Green, gestionada por la Oficina de Sostenibilidad de la NYU, para construir una granja hidropónica. La solicitud tuvo éxito y la start-up recibió 20.000 dólares, que utilizaron para construir la granja en el sótano del MakerSpace. También utilizaron parte de la subvención para asistir a talleres y conferencias y construir su propia red. Dos años después, en 2018, participaron en el NYU Summer Launchpad, un programa acelerador de nueve semanas de duración dirigido por el Instituto Emprendedor. El programa ofrece a los ocho o diez equipos seleccionados: tutoría individualizada por parte de empresarios e inversores en la ciudad de Nueva York; formación en mejores prácticas y metodología Lean Startup; descubrimiento de clientes; servicios jurídicos y contables; y 10.000 dólares de financiación no dilutiva. Al final del Summer Launchpad, We Are the New Farmers estaba lista para lanzar su start-up, que había evolucionado más allá de la idea original de la granja vertical. A partir de ahí pudieron conseguir financiación de organismos públicos como la Fundación Nacional de la Ciencia y la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York, así como de fuentes privadas, incluida una plataforma fintech. El Instituto Emprendedor de la NYU desempeñó un papel fundamental a la hora de guiar el desarrollo del proyecto. Su enfoque consiste en utilizar las ideas de los estudiantes como medio para enseñarles a explorar rigurosamente el potencial empresarial y las vías de su idea. A través de su participación en los distintos programas, los estudiantes no sólo evalúan si su idea tiene potencial empresarial, sino también si tienen el empuje necesario para ser fundadores de una start-up. También aprenden habilidades empresariales básicas para startups que luego podrán utilizar en su próxima idea o en su carrera profesional. Frank Rimalovski, fundador y director ejecutivo del Instituto Emprendedor y director gerente del NYU Innovation Venture Fund, que invierte en las primeras etapas de las start-ups de la NYU, nos explica: "Aunque se hace mucho hincapié en los espacios de innovación y las incubadoras, sin la formación y el entrenamiento intencionados para explorar y poner a prueba esas ideas, aún menos de ellas verán la luz del día." Rimalovski añade: "En un año determinado, veremos varios cientos de ideas llevadas a cabo por nuestros estudiantes, de las cuales unas 150 participarán en nuestro programa acelerador de start-ups de tres fases. De ellas, aproximadamente entre 15 y 30 llegarán a buen puerto. Pero el 100% de ellos tienen ahora esas aptitudes para el start-up". Esto nos lleva a la segunda etapa del viaje de la universidad. Etapa 2: Comprometerse con la comunidaden general Las universidades pueden aprovechar su experiencia en el apoyo a la iniciativa empresarial de los estudiantes contribuyendo y coordinando centros de incubación en asociación con los gobiernos locales. Estas iniciativas suelen estar dirigidas a desarrollar soluciones para los retos sociales a los que se enfrentan sus comunidades. Tomemos, por ejemplo, los Laboratorios del Futuro Tandon de la NYU, que ponen en contacto a innovadores y emprendedores con estudiantes, investigadores y profesores, así como con empresas y gobiernos locales. Los Future Labs formaron parte de la respuesta del entonces alcalde Michael Bloomberg a la crisis financiera de 2007/2008. El objetivo de los Future Labs era impulsar el desarrollo de la cultura empresarial en la ciudad, y comenzaron con la creación en 2009 de una incubadora situada en la calle Varick de Manhattan, una asociación público-privada entre la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York y el Instituto Politécnico de la Universidad de Nueva York, predecesor de la actual Escuela de Ingeniería Tandon de la NYU. Ese mismo año, se creó una incubadora centrada en las tecnologías limpias llamada ACRE (Accelerating a Clean and Resilient Economy) con el apoyo de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York y ubicada junto a la incubadora de Varick Street. Con el tiempo, se crearon otras incubadoras, que se transformaron en centros dedicados a la aceleración tecnológica y la comercialización que apoyan a las start-ups en áreas tecnológicas específicas, por ejemplo, IA y ML, Big Data (Data Future Lab), tecnologías limpias, cambio climático, tecnologías de ciudades inteligentes (Urban Future Lab), y un Veterans Future Lab de tecnología agnóstica que apoya a las start-ups fundadas o dirigidas por veteranos militares. En 2018, todas las diferentes incubadoras se ubicaron conjuntamente en un nuevo hogar en el edificio de NYU Tandon en 370 Jay Street en Brooklyn y formaron la actual red Future Labs. Este traslado desencadenó un nivel de colaboración entre los Laboratorios que no era posible mientras estaban separados geográficamente. Los Laboratorios apoyan principalmente a las start-ups que se encuentran entre la fase de semilla y la financiación de serie A (o equivalente), aunque siguen manteniendo programas de apoyo a las empresas tecnológicas en fase inicial. También organizan seminarios y eventos, facilitan las prácticas de los estudiantes y cuentan con profesores residentes que trabajan con las empresas inquilinas. En junio de 2023, se habían graduado más de 380 empresas, creando más de 3.200 puestos de trabajo. Los Laboratorios han mantenido fuertes vínculos con la ciudad y el estado de Nueva York, mucho después de que finalizara la financiación inicial pública, estableciendo una amplia y profunda red de socios industriales, muchos de los cuales colaboran con las start-ups de los Future Labs en proyectos piloto y estudios de prueba de concepto. Los Laboratorios también colaboran estrechamente con otras actividades de innovación y emprendimiento de la Universidad de Nueva York y forman parte integrante de los ecosistemas de start-ups de la ciudad y el estado de Nueva York. Han establecido comités asesores externos con representación de diversos grupos de stakeholders. Los miembros de los comités asesores desempeñan un papel activo a la hora de ayudar a dar forma al funcionamiento de los Future Labs y de poner en contacto a las start-ups con los stakeholder externos. Una vez que cuenta con la experiencia de un compromiso social más amplio, la universidad puede contemplar la tercera etapa. Etapa 3: Orquestar un ecosistema inclusivo Algunas universidades van más allá de simplemente aprovechar sus redes para apoyar a los emprendedores en sus viajes de innovación y enriquecer a las comunidades locales: crean y orquestan ecosistemas de innovación completos. Para ello, desarrollan conexiones con múltiples socios que seleccionan cuidadosamente (en diferentes sectores) y, a continuación, cultivan relaciones significativas a largo plazo que pueden aprovechar para apoyar proyectos a largo plazo. Un enfoque tan intencionado y holístico requiere que las universidades se alejen de los silos disciplinarios y adopten una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración. Tomemos el caso de la Universidad Técnica de Dinamarca (DTU). El ecosistema de innovación que la Oficina de Transferencia de Tecnología de la DTU (parte de la Oficina de Investigación, Asesoramiento e Innovación de la DTU) ha desarrollado a lo largo de la última década reúne a empresas establecidas, start-ups y organismos públicos, lo que ilustra la eficacia que pueden tener en la orquestación de ecosistemas universidades como la DTU, que participa en más de 1.600 colaboraciones anuales de investigación con socios corporativos. Sólo en 2021, el ecosistema de la DTU comercializó 81 invenciones, lanzó 74 nuevas start-ups y entabló 1.173 colaboraciones de investigación con empresas externas. La dirección de la DTU tomó la decisión en 2013 de cambiar radicalmente la forma en que se consideraban las startups y las empresas derivadas. En aquel momento, existía una fuerte iniciativa de base del cuerpo estudiantil en forma de DTU Stardust (la organización estudiantil de emprendimiento), que convenció al presidente de la universidad de que tendiera un puente entre la demanda de base y la agenda de innovación de la Oficina de Transferencia de Tecnología para definir su nueva misión. La Oficina de Transferencia de Tecnología asumió el papel de orquestadora, traspasando las fronteras entre los distintos stakeholder para identificar sinergias entre sus intereses, a veces divergentes. En el ecosistema de la DTU, el proceso de innovación no se concibe como un viaje lineal que va de la investigación básica a la aplicada y luego a la comercialización, sino más bien como una serie iterativa de intercambios en red con diferentes actores, que intervienen en diferentes momentos del viaje de la innovación. Uno de los principales actores es DTU SkyLab, una incubadora que proporciona un espacio para que las start-ups en fase inicial y precoz crezcan mediante el acceso a financiación blanda, instalaciones para la creación de prototipos y, lo que es más importante, la tutoría continua del equipo de innovación de DTU y de mentores empresariales, disponible no sólo para estudiantes y profesores, sino también para todos los aspirantes a empresarios. La DTU y sus socios externos en el ámbito empresarial y gubernamental también han creado un Parque Científico, que apoya a las empresas y start-ups de deep tech y ciencias de la vida, una incubadora de hardware llamada Danish Tech Challenge, y un fondo de riesgo llamado PreSeed Ventures. Todos estos agentes y otros más proporcionan recursos para que los empresarios del ecosistema de la DTU puedan acceder a recursos y conocimientos especializados. Christopher James Lüscher, director de comercialización de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la DTU, que participó en la creación del ecosistema de la DTU, nos explicó que la estrategia quinquenal actual (2020-25) de la universidad tiene como objetivo hacer que la tecnología trabaje para las personas. Uno de los tres pilares principales de esta estrategia es la sostenibilidad, que les obliga a abordar y encontrar soluciones para algunos de los retos más complejos y difíciles a los que se enfrenta actualmente la sociedad. La velocidad que exigen estos retos les obliga a alinear su investigación con los principales agentes industriales. Como nos dijo "Esta estrecha colaboración intencionada con la columna vertebral no sólo de [la] economía danesa sino [también] de la UE permite una innovación [socialmente] relevante, que impulsa la mayor parte de nuestro trabajo en la TTO." . . . Aunque abundan los llamamientos a la colaboración intersectorial para abordar cuestiones sociales complejas, en la práctica sólo unos pocos lo consiguen. Las que lo logran suelen contar con un intermediario de la colaboración, que puede reunir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre los colaboradores y reunir un conjunto diverso de recursos y crear una comunidad que apoye las ideas a lo largo del tiempo. Con sus puntos fuertes en la creación de conocimientos y su papel como anclas de la comunidad, las universidades están idealmente equipadas para crear y orquestar el apoyo al tipo de innovación que requiere el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este papel necesitan desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración, y valor, lo que requiere equipos de apoyo que abanderen el cambio y faciliten las colaboraciones entre los diversos actores del ecosistema de innovación.

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Resumen.

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