Cómo el trabajo gig enfrenta a los clientes con los trabajadores

Desde los 137 millones de clientes mensuales de Uber hasta la red de Upwork de 18 millones de autónomos y 5 millones de clientes, la economía gig mundial es más grande que nunca. Estas plataformas de trabajo gig crean un valor sustancial, desde la mayor flexibilidad de los trabajadores para establecer sus propios horarios hasta el acceso de los clientes a cómodas entregas de comida, viajes y otros servicios con sólo pulsar un botón, pasando por la capacidad de las empresas para evitar los costes de desarrollo profesional, gestión y otros gastos asociados al empleo tradicional. Al mismo tiempo, estos beneficios suelen producirse a expensas de los trabajadores, que se enfrentan a una remuneración irregular, protecciones laborales mínimas, vigilancia extrema y privacidad limitada. Muchos de los mecanismos que han ayudado a abordar cuestiones laborales similares en la economía tradicional, como las peticiones o los boicots, han sido mucho menos eficaces en este nuevo contexto. ¿Por qué estos enfoques tradicionales han sido tan ineficaces a la hora de apoyar a los trabajadores gig? Tradicionalmente, los clientes y los trabajadores han construido juntos un mejor trabajo... La historia ha demostrado lo poderoso que puede ser que trabajadores y clientes formen alianzas. En 1965, por ejemplo, César Chávez y la Unión de Campesinos declararon un boicot contra los productores de uva no sindicados. Mediante la galvanización de la atención de los medios de comunicación y la difusión del mensaje de boca en boca, los trabajadores instaron al público a no comprar a productores no sindicados y, finalmente, consiguieron el primer contrato sindical de trabajadores agrícolas. De forma similar, en 2005, millones de trabajadores del comercio y miembros del sindicato de profesores se unieron a una organización de defensa para pedir a los consumidores que boicotearan Walmart. La combinación de la filtración de información sobre las malas prácticas laborales de la empresa y la concienciación sobre las mismas y la puesta de relieve del poder adquisitivo de los profesores acabaron por dañar la reputación de Walmart y el precio de sus acciones. Más recientemente, Starbucks ha sido objeto de boicots cuando sus empleados intentaron formar sindicatos y se encontraron con tácticas antisindicales. Los estudiantes y trabajadores de la Universidad de Cornell presionaron a la universidad para que no renovara el contrato de Starbucks para su local en el campus en respuesta a los esfuerzos de la empresa por acabar con los sindicatos y, en todo el país, los clientes boicotearon después de que la empresa demandara al sindicato, Starbucks Workers United, por un post en las redes sociales a favor de Palestina. Cabría esperar que una alianza entre trabajadores y clientes fuera aún más eficaz en la economía gig. Después de todo, muchos trabajadores de gigas también utilizan las plataformas en las que trabajan como clientes, lo que sugiere que si los trabajadores de gigas están descontentos con las prácticas laborales de su empleador, deberían poder tomar represalias directamente boicoteando la plataforma como clientes. Sin embargo, en la práctica, este modelo de alianzas no ha hecho una buena transición a la economía gig. Para entender por qué, consideremos cómo las relaciones saludables entre empresas, clientes y trabajadores pueden equilibrar los desequilibrios de poder en los lugares de trabajo tradicionales. En concreto, el sociólogo Robin Leidner acuñó el término "triángulo de servicio al cliente" para describir cómo, en un momento dado, existe la posibilidad de que dos de estos tres stakeholder compartan intereses y presionen así al tercero. Por ejemplo, si los clientes presentan quejas excesivas, la dirección y los trabajadores pueden contraatacar juntos desarrollando rutinas y guiones para desviar la culpa. Piense en el trabajador de un restaurante de comida rápida que, ante un aluvión de clientes enfadados, se desentiende siguiendo un guión aprobado por la dirección. Del mismo modo, si un trabajador no hace bien su trabajo, los clientes pueden quejarse a la dirección, que podría utilizar esa información para ayudar al trabajador a mejorar, sancionarlo o, potencialmente, sustituirlo. Estas relaciones son bastante eficaces para ejercer presión sobre los clientes y los trabajadores, respectivamente. El problema en el contexto de la economía gig surge cuando se trata de la tercera esquina del triángulo, en la que clientes y trabajadores se alinean para presionar a las empresas. ...pero los intereses de clientes y trabajadores no se alinean en la economía gig. Sin duda, se han intentado boicots en la economía gig. El boicot #DeleteUber de 2017 "alimentó la desconfianza" en la empresa y dio lugar a "cientos de miles de eliminaciones", pero su impacto a largo plazo fue mínimo: Los clientes simplemente se pasaron al competidor de Uber, Lyft, durante el boicot. En la actualidad, millones de clientes siguen confiando en Uber para sus desplazamientos diarios e, históricamente, el capital riesgo ha subvencionado el precio de los viajes manteniendo las tarifas artificialmente bajas. De hecho, muchos gobiernos municipales han defendido cada vez más que el transporte a domicilio debe considerarse un bien público, firmando importantes acuerdos con estas plataformas, lo que hace aún más improbable que los clientes se alineen con los trabajadores en un boicot. Del mismo modo, el boicot #DeleteInstacart de 2021 puede haber ralentizado la IPO de Instacart, pero más de 10 millones de clientes -especialmente los inmunodeprimidos o incapaces de comprar en persona- siguen confiando en sus servicios. Entonces, ¿por qué los boicots han sido tan ineficaces a la hora de impulsar cambios en las condiciones laborales de estas plataformas? Un factor clave es que el modelo de negocio de la economía gig enfrenta intrínsecamente a los clientes con los trabajadores. La gran mayoría de los clientes no son trabajadores gig, y los trabajadores gig suelen asumir más riesgos físicos y económicos que en el trabajo tradicional. En consecuencia, los clientes no siempre son conscientes del lado más oscuro de las plataformas que utilizan. Además, como las interacciones entre los clientes y los trabajadores gig son fugaces y altamente transaccionales, los dos grupos casi nunca tienen la oportunidad de construir una buena relación o establecer relaciones profundas y de confianza. (Algunos investigadores han llegado incluso a calificar las relaciones entre los trabajadores de servicios y los clientes de "pseudorelaciones"). Las barreras entre trabajadores y clientes se hacen aún más sustanciales cuando se espera que los clientes ayuden a las empresas a "gestionar" a los trabajadores gig, ya sea calificando su rendimiento, proporcionando suficientes propinas para que los trabajadores cobren realmente un salario digno y, en algunos casos, sufragando los costes de medidas adicionales para garantizar que el trabajo se realiza correctamente, como la instalación de cámaras en los timbres de las puertas para controlar a los repartidores. En resumen, el trabajo gig está estructurado de una manera que refuerza la alineación entre clientes y empresas y profundiza la división entre clientes y trabajadores, lo que conduce a desequilibrios sistémicos en su triángulo de servicios. (Curiosamente, los trabajadores no son los únicos que salen perjudicados; algunos investigadores han argumentado que la fuerte alianza entre los clientes y las empresas de gigas también ha mermado la capacidad de los gobiernos para regular eficazmente estas plataformas). Para lograr un equilibrio más equilibrado, las empresas y los clientes deben dar un paso al frente. Paralograr un equilibrio más equilibrado, en el que los tres lados del triángulo de los servicios puedan satisfacer sus propias necesidades sin dejar de respetar los intereses de los otros dos stakeholders, tanto las plataformas como los clientes deben dar un paso al frente. Con diferencia, las empresas gig son las más responsables de crear un equilibrio. Para la mayoría de las gig companies el "cliente es el rey". En consecuencia, han diseñado un sistema de gestión para mantener los intereses de los clientes alineados con los suyos, y no los de los trabajadores, y han aplicado prácticas laborales opacas, como mantener en secreto los entresijos de cómo funciona su sistema de gestión algorítmica para mejorar sus propios beneficios y su reputación. Esto tiene que cambiar. Las empresas gig construyen la infraestructura digital. Los trabajadores gig prestan servicios esenciales que sirven a sus comunidades. Y los clientes gig están en una posición única para tender un puente entre ambos - pero hoy en día, los incentivos no están ahí para que lo hagan. Salvar la brecha entre cliente y trabajador puede traducirse en una mayor confianza del cliente y un mayor compromiso con la plataforma, tanto por parte del cliente como del trabajador. Y un esfuerzo de buena fe por parte de las empresas gig para crear buena voluntad puede incluso mitigar algunas de las presiones normativas a las que se enfrentan. Para empezar, las plataformas deben aumentar la transparencia, reducir la asimetría de la información y fijar un precio claro para sus servicios, permitiendo a los clientes comprender mejor por qué están pagando en lugar de ver únicamente un total agregado al final de la transacción. Esto, a su vez, puede ayudar a los clientes a hacerse a la idea de que, si se quiere pagar a los trabajadores de forma justa, el trabajo gig no puede ser un servicio gratuito o de bajo coste. Y en esa línea, los precios de los servicios gig deben fijarse en un salario digno o por encima de él, algo que ya se ha legislado en algunas ciudades como Nueva York y Seattle. Por otro lado, como cliente, incluso las pequeñas acciones pueden marcar una gran diferencia. Es posible que los particulares no puedan resolver los problemas estructurales que impregnan la economía gig, pero sí pueden tomar medidas para apoyar a los trabajadores de los que dependen cada día. Los trabajadores gig pueden estar trabajando a través de una aplicación, pero no son robots, y merecen ser tratados con respeto y consideración. Así que dé una buena propina, valore adecuadamente y colabore para que la experiencia sea lo más fluida posible tanto para usted como para los trabajadores. Con un poco de amabilidad y consideración, podemos abogar por una economía gig que realmente funcione para todos.

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