Qué diferencia a los aceleradores de start-up de éxito

Los aceleradores de empresas, a menudo denominados "aceleradores de start-up" o "fábricas de start-up", son organizaciones dedicadas a fomentar el rápido crecimiento de empresas en fase inicial. Operadas normalmente por inversores, corporaciones o entidades independientes, ofrecen programas estructurados que suelen durar de tres a cuatro meses, proporcionando a las start-ups seleccionadas una combinación de tutoría, talleres educativos, oportunidades para establecer contactos y, a menudo, una modesta cantidad de capital y espacio de oficinas. A cambio de estos recursos, las aceleradoras suelen exigir un pequeño porcentaje de capital en las startups participantes. Pero, ¿son eficaces las aceleradoras para turboalimentar el crecimiento temprano? Sin duda, algunos de los nombres más candentes del mundo de la tecnología alcanzaron la mayoría de edad en las aceleradoras, como Postmates, Airbnb, DigitalOcean, Coinbase y Stripe. Y las aceleradoras están creciendo en popularidad en el mundo corporativo, con empresas como Target, Microsoft y AB InBev introduciendo programas de marca. Nuestra investigación a partir de múltiples estudios respalda esta evidencia anecdótica; descubrimos que las start-ups que participan en una aceleradora recaudan entre un 50% y un 170% más de los inversores y tienen más probabilidades de salir adelante o ser adquiridas que las start-ups similares que se presentaron a las aceleradoras pero no fueron aceptadas. También hemos estudiado cómo se organizan las aceleradoras y cómo crean valor los mejores programas. En conjunto, hemos visitado docenas de programas y entrevistado a más de 200 empresarios, directores de programas y mentores. Gracias a este trabajo, hemos descubierto tres formas en que las aceleradoras pueden permitir a las start-up crecer rápidamente. Reunir asesoramiento en ráfagas intensivas Uno de los beneficios pregonados de las aceleradoras es que los fundadores y sus equipos pueden recibir orientación y tutoría de un gran grupo de clientes y mentores, entre los que se incluyen empresarios actuales y anteriores, ejecutivos de empresas, inversores, proveedores, contables y abogados. Sin embargo, una decisión clave a la que se enfrentan las aceleradoras es cómo hacer que los directores de las start-up espacien las reuniones con los mentores, es decir, si deben espaciar o comprimir las sesiones de feedback en ráfagas. A modo de hipótesis: ¿debería una aceleradora exigir a los fundadores que se reúnan con un mentor diferente cada semana durante 10 semanas o reunirse con 10 mentores en una semana? Sugerimos este último enfoque, comprimido. Esto contradice la sabiduría recibida (y la práctica común) en la industria de que espaciar el asesoramiento en el tiempo permite una mayor experimentación y una mejor absorción de la información. Sin embargo, descubrimos que las start-ups de las aceleradoras que espaciaron el asesoramiento tuvieron un menor rendimiento y más dificultades para procesar los consejos. Por ejemplo, una aceleradora indicó a las startups que se reunieran con los mentores cada dos semanas a lo largo del programa, dando tiempo a los fundadores para construir y probar las mejoras del producto en consecuencia. El CEO de una start-up de esta aceleradora nos dijo: "Estaba asimilando todos los comentarios de los mentores, y eso nos llevó a demasiados cambios a mí y a mi equipo... cada dos semanas, teníamos un nuevo proyecto que estábamos construyendo." Este equipo rediseñó y reconstruyó su producto basándose en las opiniones aportadas en reuniones aisladas. Y, de hecho, este fue en general el patrón que observamos: En las aceleradoras que animaban a espaciar los consejos, las start-ups solían tener dificultades para saber cuándo incorporar las sugerencias (y cuándo no). Por el contrario, las start-up sacaban más partido de las aceleradoras cuando el asesoramiento se comprimía en ráfagas intensivas. Las startups de una de estas aceleradoras se reunieron con una media de 75 mentores y hasta 200 clientes durante el primer mes del programa. Durante ese tiempo, los fundadores tuvieron menos tiempo para crear productos, incluso mínimamente viables. Pero la cantidad de consejos que recibieron en tan poco tiempo ayudó a los fundadores a afinar su visión desde el principio. Un fundador de esta aceleradora explicó que la abundancia de consejos de los mentores al principio del programa ayudó a su start-up a "salir de un camino que no iba a tener éxito y que quizá hubiéramos tardado seis o nueve meses en descubrir [si nos hubiéramos basado en la experimentación]". Reunir consejos de mentores y stakeholders en ráfagas intensivas ayuda a los gestores de startups a superar las tendencias naturales a resistirse a la retroalimentación cuando ésta desafía sus planes actuales. Se necesita una repetición intensiva para combatir el sesgo de confirmación. Tras escuchar consejos negativos similares muchas veces seguidas, los directivos de una start-up acabaron accediendo. Del mismo modo, reunir consejos en ráfagas facilita la comparación de consejos de distintas fuentes, lo que hace más fácil ver cuándo un consejo no encaja. Por último, y especialmente crítico, reunir asesoramiento en ráfagas empuja a los directivos a pensar de forma más abstracta y a ver patrones de más alto nivel. Como explicó el director general de una aceleradora: "A corto plazo, es totalmente confuso y abrumador, pero a largo plazo, [los líderes] salen más fuertes y más listos." Facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos Una segunda decisión clave para las aceleradoras es hasta qué punto los participantes deben discutir los progresos y los retos con sus iguales, es decir, con otras start-ups y líderes de proyectos que estén inmersos en viajes paralelos. Algunas aceleradoras animaron a las startups a esprintar solas para mantener la concentración y proteger la propiedad intelectual. Otras animaron a sus miembros a seguir el ritmo de las start-ups de su cohorte, compartiendo frecuente y abiertamente los progresos, los objetivos y las estrategias. A menudo se supone que esprintar en solitario ayuda a los líderes a mantener la concentración y a elaborar su ventaja competitiva única. En consonancia con esta idea, varias aceleradoras desaconsejaron demasiada interacción o intercambio de información entre la cohorte. En estos programas, las start-ups trabajaban en oficinas individuales o en plantas abiertas con un espacio de amortiguación que permitía la concentración y la privacidad. Los eventos de toda la cohorte eran informales, lo que brindaba a los fundadores la oportunidad de mezclarse al tiempo que protegían la información privada. Aunque esto mejoraba la concentración y reducía la fuga de información, también privaba a los fundadores de muchas oportunidades de aprender de otros que se enfrentaban a retos similares. Por el contrario, descubrimos que a las start-ups les iba mejor cuando los aceleradores les hacían coincidir con las start-ups de su cohorte. Es decir, facilitaron una rivalidad amistosa entre hermanos. Por ejemplo, en varias de las aceleradoras que estudiamos, las start-ups asistían a reuniones de toda la cohorte, que llevaban mucho tiempo, en las que cada fundador pronunciaba su discurso, declaraba lo que pensaba conseguir durante la semana siguiente para "hacer avanzar su empresa" e informaba de los progresos realizados en los planes de la semana anterior. Se hizo hincapié en la divulgación transparente, aunque pudiera parecer jactancia. Un director del acelerador explicó: "Sacamos a la luz públicamente los progresos que presionarán a otros equipos para que también los ejecuten". Con frecuencia, los equipos se situaban tan cerca unos de otros que sus límites a menudo se difuminaban, lo que fomentaba el ritmo al ayudar a las startups a vigilar los avances de las demás. Los fundadores describieron uno de esos programas como de "mucha presión entre iguales". Facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos también ayuda a los líderes a reconocer dónde pueden estar perdiendo oportunidades o haciendo suposiciones erróneas. Un director de aceleradora explicó: "La gente puede entrar en el programa pensando: 'Oh, estamos muy avanzados'. Una vez que empiezan a ver lo que están construyendo los demás, se dicen: 'Oh, espera, no estoy tan avanzado como pensaba'". Por último, facilitar una rivalidad amistosa entre hermanos hace que sea más fácil saber quién puede haber superado con éxito retos similares. En general, mientras que los mentores experimentados suelen ofrecer consejos estratégicos, los compañeros suelen proporcionar información táctica sobre cómo ejecutar y ayudar a los líderes a saber con qué ambición fijar objetivos a corto plazo, especialmente en torno a la velocidad a la que pueden crecer. Exigir transiciones programadas Por último, y quizás de forma más contraintuitiva, descubrimos que las aceleradoras impulsaban el crecimiento de las start-up cuando exigían transiciones programadas, requiriendo que todos los equipos de una aceleradora participaran en las mismas actividades de desarrollo y aprendizaje al mismo tiempo y especificando las transiciones entre actividades. La importancia de los calendarios con transiciones fijas nos sorprendió, ya que cada startup prometedora es algo único en cuanto a su mercado, sus fundadores y su progreso. Esta filosofía era compartida por muchas aceleradoras, que animaban a las start-up a adaptar con flexibilidad sus programas de aprendizaje y desarrollo. Por ejemplo, los directores generales de una aceleradora reunieron más de 200 oportunidades para que las startups asistieran a talleres, eventos con ponentes invitados y eventos informales de creación de redes con mentores. A continuación, se animó a los fundadores a aprovechar esas oportunidades en sus propios horarios en función de la evolución de sus necesidades. Inesperadamente, las startups tuvieron un menor crecimiento y rendimiento en las aceleradoras con horarios flexibles. Por el contrario, las startups tuvieron un mayor crecimiento en las aceleradoras que fijaron horarios de aprendizaje y desarrollo y exigieron que todos los empresarios de la cohorte pasaran juntos de un área de aprendizaje a otra. El director de una aceleradora dijo: "Divido los tres meses en tres segmentos: El mes de junio es el mes de las citas con los mentores... el mes de julio es lo que yo llamo el MBA del emprendedor... agosto es realmente todo sobre [aprender a mejorar su discurso]". Un emprendedor de otra aceleradora dijo: "Las tres primeras semanas eran para validar tu idea... Las segundas tres semanas eran para intentar ganar tracción, y luego las cuatro semanas finales eran para buscar financiación". En general, los calendarios establecidos con transiciones fijas ayudan a los líderes a participar en un amplio aprendizaje al tiempo que garantizan que el aprendizaje dé paso en última instancia a la ejecución, un equilibrio fundamental para el crecimiento. . . . Nuestra investigación sobre las aceleradoras de start-ups revela tres estrategias de éxito para el crecimiento: reunir asesoramiento en ráfagas intensivas, facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos y exigir transiciones programadas. Estas estrategias, aunque forjadas en el vertiginoso mundo de las start-up, ofrecen amplias lecciones para los líderes de todas las organizaciones que intentan acelerar la innovación y turboalimentar el crecimiento de alto impacto.

Qué diferencia a los aceleradores de start-up de éxito

Resumen.

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