Negocie como um profissional

Piratas sequestraram seis membros da tripulação de um navio que opera no Golfo da Guiné, próximo à costa oeste da África. O proprietário corporativo do navio e empregador das vítimas me chamou da Inglaterra para ajudar a negociar a libertação deles. Meu primeiro passo é acalmar a todos. Não podemos lidar com essa situação em um ambiente de agitação e alto estresse. Meu segundo passo é escolher alguém da equipe de crise da empresa em quem eu confie para interagir com os bandidos - uma pessoa que possa se comunicar no idioma e dialeto corretos, que pareça emocionalmente estável e resiliente e que, o mais importante, seja capaz de ouvir e se conectar com as pessoas que estão segurando seus colegas. Rapidamente, decidi por John. Durante várias semanas, ele e eu nos sentamos lado a lado em um escritório corporativo, 16 horas por dia, com um telefone celular à nossa frente sobre a mesa. É claro que fazemos pausas para dormir e comer, especialmente quando não estamos esperando uma ligação. Mas nosso foco está no telefone. E quando os sequestradores entram em contato conosco, ou quando nos pedem para entrar em contato, voltamos toda a nossa atenção para ele. Inicialmente, eles exigem um resgate de US$ 5 milhões. Sei, por experiência e treinamento, que se concordarmos em pagá-lo imediatamente, eles pedirão mais; ou então o levarão e atacarão outro navio da empresa na próxima semana. Assim, com minha orientação, John começa a se comunicar com os sequestradores. "Isso é muito dinheiro, que não temos. Precisamos de tempo para ver quanto podemos arrecadar. Vamos nos falar novamente em dois dias". Mais tarde: "O senhor parece chateado por não podermos agir mais rápido, mas garanto que estamos fazendo o possível. Por favor, cuide dos reféns". Mais tarde: "OK, deixe-me ter certeza de que estou entendendo o senhor. Se entregarmos o dinheiro conforme combinado, o senhor promete libertar e devolver os reféns ilesos? E sem outras exigências ou atrasos?" Nosso objetivo não é apenas ganhar tempo, mas também criar relacionamento e confiança com o outro lado. Isso é fundamental para o sucesso em situações de alto risco. Com uma conversa aberta, curiosa e sem julgamentos, John pode descobrir quais são as verdadeiras necessidades dos sequestradores, além de suas exigências superficiais, para acabar com essa crise. Essas necessidades incluem respeito e um senso de controle, além da garantia de que não serão emboscados, presos ou mortos durante a entrega do resgate. Por fim, como o senhor manteve o próprio ego sob controle, absteve-se de hostilidade e demonstrou empatia e escuta profunda, John conquistou a confiança deles e, com isso, o direito de influenciá-los e buscar cooperação. Assim, eles acreditam nele quando diz que a empresa pode pagar apenas US$ 300.000 e nem um dólar a mais. O acordo é fechado, os reféns são devolvidos em segurança e não há mais ataques. Em uma carreira de décadas como negociador de sequestro e extorsão, lidei com muitos casos sensíveis semelhantes em todo o mundo. Se eu não estava ajudando a garantir a libertação de reféns na África, na América Latina ou no Oriente Médio, estava enfrentando ciberatacantes extorsionários nos Estados Unidos, na Europa ou na Ásia. Por meio de minhas experiências, observações e conversas com outros especialistas da área, desenvolvi um profundo entendimento do que funciona e do que não funciona em negociações de alto risco. Mais recentemente, como consultor de executivos e corporações, aprendi que as mesmas regras podem ser aplicadas para obter melhores resultados nas negociações comerciais do dia a dia - quer o senhor esteja pedindo um salário mais alto, fazendo lobby para obter recursos adicionais para a equipe ou acertando os detalhes de um contrato com um cliente ou fornecedor. Independentemente da situação, os negociadores devem se lembrar de uma regra de ouro: a TI não é sobre o senhor. A única maneira de levar alguém na sua direção e encontrar uma solução com a qual vocês possam concordar é ouvir profunda e empaticamente, garantindo que a outra pessoa se sinta vista, ouvida e compreendida. Isso é particularmente poderoso quando os dois lados estão em desacordo. TI permite que o senhor crie confiança, gerencie expectativas e encontre maneiras de atender às principais necessidades da outra parte. É o que chamo de ouvir nível cinco e é fundamental para uma negociação eficaz. Como Ernest Hemingway disse certa vez: "Quando as pessoas falam, ouça completamente. A maioria das pessoas nunca ouve". Os negociadores que o fazem se diferenciam. Mas é preciso disciplina mental e corporal para conseguir isso, principalmente quando as emoções estão à flor da pele. A mentalidade certa e um kit de ferramentas de técnicas podem ajudar. A mentalidade de nível cinco Muitas pessoas ouvem apenas o tempo suficiente para entender a essência do que o outro lado está dizendo antes de começarem a formular uma reação ou de se desligarem para verificar uma mensagem de texto ou se preocuparem com outra questão em suas mentes. Essa escuta de nível um pode ser descrita como "escuta intermitente" e não ajudará o senhor a entender sua contraparte o suficiente para chegar a um resultado bem-sucedido. Além disso, é desrespeitoso. A escuta de nível dois envolve fazer isso apenas para refutar. O senhor presta atenção à mensagem recebida até que ela seja acionada e, nesse momento, entra em ação para argumentar. Esse tipo de interjeição prejudica a comunicação e o relacionamento, porque o senhor está claramente se concentrando em sua agenda em detrimento da do seu interlocutor. No nível três de escuta, o senhor busca a lógica: usa a inferência para identificar a substância e as razões do que a outra pessoa está dizendo. Isso é uma melhoria, porque o senhor está tentando entender o argumento da pessoa, mas como isso está acontecendo apenas na sua cabeça, não é suficiente. O objetivo é voltar toda a sua atenção para o interlocutor e obter mais informações. Isso acontece com a escuta de nível quatro, quando o senhor começa a se sintonizar com as emoções e com a lógica por trás da posição da outra pessoa e responde de forma a mostrar que está ciente delas. O senhor também começa a prompt mais diálogo com um comentário como "Parece que o senhor está frustrado com a nossa contraproposta" ou "O senhor parece apaixonado por essa proposta". O nível cinco leva essa curiosidade empática um passo adiante. Agora o senhor está ouvindo para entender e interpretar melhor a autopercepção e a perspectiva de seu interlocutor. Isso permite que o senhor faça perguntas que promovam descobertas e insights de ambos os lados e estabeleça um relacionamento para que possa começar a exercer influência e obter cooperação ou colaboração, que deve ser o resultado de todas as negociações. Alguns chamam isso de "escuta ativa", um termo cunhado pelo psicólogo Carl Rogers e seu colega Richard Farson para descrever um processo por meio do qual "entramos" na mente de nossos interlocutores e realmente entendemos o que eles estão comunicando. "Mais do que isso", escreveram os dois em seu livro Active Listening (Escuta Ativa), de 1957, "devemos transmitir ao interlocutor que estamos vendo as coisas do ponto de vista dele". Ferramentas do ofício Mas como, exatamente, o senhor pode provar aos parceiros de negociação que está prestando esse nível de atenção à lógica, às emoções, à perspectiva e, em última análise, aos desejos e às necessidades deles, de modo que eles comecem a vê-lo como um colaborador e não como um adversário? No meu mundo, usamos o mnemônico MORE PIES para lembrar as técnicas para garantir e demonstrar a escuta de nível cinco. Não se trata de um exercício de marcar caixas, mas de uma forma de treinar seu foco para que o senhor seja mais capaz de entender e ter empatia pelo seu interlocutor. Incentivadores mínimos, prompts vocais muito curtos e simples, como "E?", "E?", "E?". "Realmente?" "Então?" "Mmm", "Uh huh", "Continue" e "Interessante" são maneiras importantes de mostrar que o senhor está e permanece atento ao seu interlocutor, principalmente quando estiver ao telefone ou a outra pessoa estiver falando há algum tempo. O objetivo é incentivar a outra pessoa a continuar falando e a se sentir compreendida. Dê um ritmo razoável às suas interjeições (por exemplo, um incentivo a cada poucas frases) e, se for uma conversa pessoal, certifique-se de que sua expressão facial e sua linguagem corporal correspondam ao seu tom de voz, seja ele inquisitivo, neutro ou agradável. Não se distraia e jogue um encorajador fora de lugar ou use em excesso palavras como "Ótimo" e "OK", pois elas sugerem que o senhor entende ou concorda e, portanto, podem fazer a pessoa parar. Perguntas abertas incentivam as pessoas a falarem livremente e a compartilharem seu lado da história, revelando assim mais sobre o que é importante (ou não) para elas, os limites que não podem ou não querem cruzar e as áreas em que o compromisso pode ser possível. Elas ajudam a ganhar tempo, coletar dados, esclarecer mal-entendidos e acalmar emoções, pois forçam os outros a realmente considerar suas respostas e possíveis soluções, em vez de dar um "sim" ou um "não" imediato a uma ideia ou escolher impensadamente entre as opções que você apresentou. Boas perguntas abertas começam com "O quê" ou "Como" - por exemplo, "Qual é o problema real?" "Como isso afetará [a parte ou a situação envolvida]?" "O que precisa acontecer para que o senhor [ação desejada]?" "Quais são as outras opções que temos?" Evite perguntas que comecem com "Por que", pois elas podem soar acusatórias e julgadoras. Por exemplo, com um cliente que está ameaçando trocar de provedor de serviços, em vez de perguntar "Por que o senhor quer sair?", considere "O que eles estão oferecendo que nós não oferecemos?" ou "O que poderíamos fazer para que o senhor ficasse?" Mantenha a simplicidade e o foco em um tópico de cada vez. Evite jargões e palavras ou ideias abstratas. E depois que o senhor fizer a pergunta, fique em silêncio e dê tempo para a pessoa responder completamente. Tente também incentivar uma troca de perguntas, em vez de dar a impressão de que se trata de uma entrevista unilateral. Devo observar que as perguntas fechadas, elaboradas para obter um sim ou um não, também podem ser úteis, principalmente quando o senhor precisa de informações específicas - por exemplo, "O senhor tem outra oferta na mesa?" Mas um número excessivo delas pode soar como um interrogatório. Perguntas que induzem ao erro - por exemplo, "Qual dos nossos concorrentes está tentando roubar o senhor?" - devem ser evitadas sempre que possível, pois dão a impressão de que o senhor está fazendo suposições, julgando ou apressando uma resposta. Refletir para trás, ou espelhar as últimas palavras ou frases-chave usadas por seus interlocutores é outra maneira de demonstrar que o senhor os ouviu, mantê-los falando e criar um relacionamento. Em negociações acaloradas e em ritmo acelerado, isso também pode lhe dar tempo para acalmar suas emoções e formular respostas apropriadas ou perguntas abertas. Imagine um atacante cibernético ameaçando liberar um vírus a menos que seja pago até a meia-noite ("Um vírus?") ou um fornecedor gritando com o senhor que sua empresa deveria pagar as contas mais rapidamente ("Mais rápido?"). Ao escolher cuidadosamente as palavras a serem espelhadas, o senhor também pode conduzir a conversa na direção que deseja. Por exemplo, imagine que o senhor está pressionando seu chefe para adicionar outro funcionário de tempo integral à sua equipe e ele lhe diz que não há espaço no orçamento deste ano fiscal. "Espaço no orçamento?" seria uma resposta reflexiva que poderia fazer com que o senhor entrasse em detalhes e oferecer a ambos a oportunidade de discutir outras opções. É claro que a outra pessoa pode interpretar mal sua repetição como um desafio. Mas como uma maneira fácil de incentivar a elaboração, a reflexão deve fazer parte de seu kit de ferramentas. Rotulagem emocional é uma forma de ajudar seus interlocutores a controlar seus sentimentos (juntamente com suas ações e preconceitos ou opiniões arraigadas), preservando assim sua capacidade de pensar de forma objetiva e racional. Na minha área, chamamos isso de "dar um nome para domar a TI". A TI envolve oferecer uma observação sem julgamentos sobre as emoções que o senhor acha que as outras pessoas estão sentindo, os problemas que estão enfrentando, a maneira como estão agindo ou as opiniões que têm, de uma forma que lhes permita concordar ou discordar do senhor. Por exemplo, "Parece que o senhor está irritado comigo" ou "Parece que o dinheiro é importante para o senhor". (Outros iniciadores de frases incluem "Parece que...", "Sinto que o senhor..." e "Tenho a impressão de que...."). Mesmo que rotule a emoção, o comportamento ou a visão incorretamente, o senhor está indicando que está prestando atenção e que deseja entender melhor o seu interlocutor. Cada mudança de tom, linguagem corporal ou conteúdo do argumento é outra oportunidade de reconhecer o que a pessoa está passando. Parafraseando envolve traduzir sua compreensão do que a outra pessoa disse em suas próprias palavras para garantir que vocês estejam na mesma página. Concentre-se no conteúdo em vez de tentar usar exatamente a mesma linguagem (isso é resumir, que discutirei em breve). As maneiras de começar incluem: "Então, parece que o que o senhor está dizendo é...", "Posso compartilhar com o senhor o ponto em que acho que está com isso?" e "O que estou ouvindo aqui é....". Em um sequestro, a paráfrase sempre seria usada em resposta aos pedidos de resgate para garantir que não haja mal-entendidos. A TI tem o mesmo uso em ambientes de negócios. Certifique-se de dar aos outros a chance de esclarecer ou alterar o que o senhor ofereceu de volta, dizendo algo como "Corrija-me se eu estiver errado aqui..." ou "Eu entendi direito?". Na maioria das vezes, o senhor aguardará uma pausa na fala de seu interlocutor para inserir sua paráfrase. Essa pode ser outra maneira de ganhar tempo se o senhor não tiver certeza de para onde levar a conversa a seguir, mas também é um daqueles raros momentos em que não há problema em interromper para melhorar a compreensão. Declarações do tipo "eu" permitem que o senhor explique como a situação ou a negociação o está afetando e incentivam seu interlocutor a mudar sem culpar ninguém. Inclua três elementos: comportamento ou situação (descreva o que a pessoa fez ou o que aconteceu); sentimento (como isso afeta o senhor); e consequências (qual foi o resultado). Por exemplo, o senhor pode dizer: "Quando o senhor rejeitou minha proposta imediatamente, eu me senti frustrado, pois parece que o senhor não valoriza o que eu tenho a oferecer." Embora essas mensagens não sejam de confronto, elas sinalizam desalinhamentos e possíveis descarriladores de negociação que precisarão de foco, atenção e cuidado. Pausas eficazes Dê aos seus interlocutores espaço para organizar os pensamentos, continuar falando ou até mesmo desabafar de forma que possa ser informativa para o senhor. Tudo o que o senhor precisa fazer é abster-se de responder depois que eles parecem ter terminado de falar até que a pausa comece a parecer um pouco desconfortável e, em seguida, mantê-la por mais alguns segundos. Já vi isso ser usado com grande eficácia quando policiais entrevistam suspeitos, testemunhas ou vítimas, porque a maioria das pessoas se sente compelida a preencher o silêncio. Os comunicadores inexperientes muitas vezes acabam se precipitando. Se o senhor for um deles, tente resistir. Até hoje, mantenho uma bola de estresse com as letras W.A.I.T. na minha mesa; ela significa "espere" e "Por que estou falando?". Resumir, assim como o parafraseamento, envolve oferecer sua compreensão do que alguém acabou de dizer, mas a diferença é que o senhor repete as palavras da pessoa em vez de usar as suas próprias, para ajudá-la a ver o argumento dela com mais clareza e criar confiança. Essa técnica é mais bem utilizada quando o seu interlocutor forneceu muitas informações ou uma narrativa longa e desconexa. O senhor agrega valor ao condensar a informação em uma parte gerenciável e destacar os pontos principais. Por exemplo, para o chefe que resiste ao seu pedido de aumentar a equipe, o senhor pode dizer: "Se entendi bem, o senhor não tem o orçamento para este ano fiscal, mas uma pequena alocação de pessoal pode surgir no próximo ciclo. Portanto, eu deveria escrever um memorando para o senhor propondo uma descrição de cargo para uma possível nova contratação. Esse resumo é justo?". Isso dá ao chefe a chance de corrigir o senhor. Do rapport à solicitação Ao usar essas técnicas para se tornar um ouvinte de nível cinco, o senhor aumenta sua capacidade de empatia, sua habilidade de encontrar pontos em comum e suas chances de obter a cooperação de seu interlocutor. Como explica o psicólogo forense e professor da Universidade de Liverpool, Laurence Alison, em seu livro Rapport (escrito com Emily Alison), "Quando conseguimos extrair as crenças e os valores fundamentais de alguém, muitas vezes descobrimos que eles são mais semelhantes aos nossos do que imaginamos". Ele acrescenta que, mesmo que não sejam, "não precisamos concordar, mas devemos procurar entender". Alison recomenda que os negociadores se responsabilizem fazendo a si mesmos quatro perguntas: Estou sendo honesto ou tentando manipular a outra pessoa? Estou sendo empático e vendo as coisas do ponto de vista da outra pessoa ou apenas me concentrando em meu próprio ponto de vista? Estou respeitando e reforçando a autonomia e o direito de escolha das pessoas ou estou tentando forçá-las a fazer o que eu quero? Estou ouvindo atentamente e refletindo para mostrar uma compreensão mais profunda e criar intimidade e conexão? Barreiras à escuta eficaz Aconselhamento: O senhor se precipita com soluções muito rapidamente. Paralisia de análise: O senhor continua a reunir informações em vez de avançar para soluções potenciais. Suposições: O senhor entra com opiniões fortes, mas com poucos fatos. Evitação: O senhor se fecha a qualquer sinal de tensão. Descarrilamento: O senhor muda abruptamente de assunto. Sonhar: O senhor ouve pela metade o seu interlocutor. Experiência: O senhor presume que entende a situação porque já esteve em uma situação semelhante anteriormente ou porque já lidou com seu interlocutor antes. Filtragem: O senhor dá ouvidos a algumas coisas e não a outras. Identificação: O senhor associa tudo o que a outra pessoa diz à sua própria experiência. Julgamento: O senhor forma rapidamente opiniões fechadas sobre a situação e o seu interlocutor com base em como vê as coisas. Leitura da mente: O senhor tenta adivinhar o que a outra pessoa está pensando e sentindo em vez de simplesmente ouvir. Aplacar: O senhor faz o que é necessário para ouvir com empatia. Posicionamento: Não sente que o senhor e seu interlocutor estão em pé de igualdade. Apresentação: O senhor coloca seu próprio ponto de vista em tudo. Ensaio: O senhor se concentra no que quer dizer em seguida e não no que está ouvindo. Estresse: O senhor se distrai demais para ouvir com eficiência. Em última análise, os mais eficazes entre nós acabam indo além da escuta empática e dos outros elementos de construção de relacionamento para fazer afirmações e solicitações construtivas. Quando tiver feito o trabalho de entender completamente, sem emoções e sem julgamentos, as necessidades, os interesses e as perspectivas de seu interlocutor - e garantir que a pessoa saiba e confie que você fez isso -, você ganha o direito de declarar suas próprias necessidades, interesses e perspectivas, fazer solicitações específicas e sugerir soluções. Foi isso que ajudei John a fazer com os sequestradores e é o que faço agora com executivos como coach de liderança e negociação e consultor no mundo corporativo. Por exemplo, recentemente trabalhei com vários líderes recém-promovidos em uma empresa global de serviços profissionais que estavam evitando conversas difíceis com os clientes. Depois que aprenderam a ouvir no nível cinco e a usar mais tortas, eles se sentiram mais à vontade para negociar e conseguiram chegar a acordos que funcionaram para ambas as partes. Em outro caso, essa mentalidade e esse kit de ferramentas ajudaram o diretor de uma pequena empresa bancária e de investimentos que havia sido recentemente adquirida por uma empresa maior a navegar pelas discussões sobre demissões e pacotes de saída com seus novos colegas e funcionários afetados. Uma negociação bem-sucedida começa com o gerenciamento de suas próprias emoções. Mas é aí que seu foco pessoal deve parar. O resto é com seus colegas. Ouça bem e mostre a eles que o senhor está fazendo isso. É assim que o senhor constrói confiança e, por fim, encontra soluções mutuamente aceitáveis.

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Resumo.

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