Estudo de caso: Como lidar com a agitação trabalhista

No escritório de canto da fábrica da Luna Motors em Campinas, a luz fraca de uma luminária de mesa iluminava uma série de gráficos. Paulo Ferreira, presidente da Luna Brasil, estava tão concentrado em seus pensamentos que nem percebeu que já estava escuro lá fora. Cada linha, curva e número nos papéis à sua frente mostrava um quadro desanimador do desempenho da fábrica: aumento dos defeitos, aumento do absenteísmo e um recorde de veículos perdidos por problemas trabalhistas. A fábrica não era mais competitiva dentro da grande rede Luna. Paulo se orgulhava de ser um solucionador de problemas. Na faculdade de administração, ele sempre apresentava as melhores soluções para estudos de caso. Mas esse não era um exercício acadêmico. Os meios de subsistência dos trabalhadores - para não mencionar sua própria carreira - estavam em jogo. Ele agora estava pensando na melhor forma de implementar sua estratégia para reverter as tendências: investir US$ 1 bilhão na modernização da fábrica e aumentar a produção de 85.000 veículos para impressionantes 170.000 veículos por ano.1 Embora fosse ambicioso, dobrar a produção não só ajudaria a empresa a atender à crescente demanda por carros, mas também reduziria os custos unitários, aumentando a lucratividade. Paulo sabia que sua estratégia fracassaria sem a adesão de uma parte interessada crucial: o sindicato. Na América do Sul, os sindicatos eram mais do que meras entidades de negociação coletiva; eles eram forças políticas poderosas. Com 70% dos trabalhadores da fábrica na Aliança Automotiva Brasileira (AAB), obter o endosso do sindicato era fundamental para qualquer reforma. Embora não tenha havido nenhuma greve recentemente, a AAB parecia estar fazendo valer seu peso. O uso do cordão andon2- que paralisa a produção - havia aumentado drasticamente. Várias semanas antes, um grupo de representantes sindicais com cartazes começou a se reunir nos portões todos os dias para se encontrar com os gerentes da fábrica na ida e na volta do trabalho. As lembranças de uma greve ocorrida há uma década ainda assombravam Paulo. Naquela época, ele era um jovem gerente, cheio de ideias e otimismo, e a greve tinha sido sua primeira amostra do poder que os sindicatos exerciam. A produção foi paralisada e os relacionamentos se desgastaram. Anos depois, eles ainda não estavam totalmente curados. Seus encontros recentes com Lucia Mendez, a líder do setor na AAB, não tinham sido promissores. Paulo havia feito propostas significativas - melhor pagamento de horas extras, mais dias de licença para os jovens contratados, até mesmo transporte subsidiado para ajudar os trabalhadores a chegar à fábrica - mas todas as vezes Lucia respondia com um firme "Não é suficiente". Paulo respeitava a dureza dela, mas desejava que o sindicato parasse de ver a negociação como um jogo de soma zero e adotasse a abordagem mais colaborativa e progressiva que ele tinha visto fazer maravilhas na Alemanha, no Japão e até mesmo em outras indústrias no Brasil. No entanto, ele também se sentia responsável pelo relacionamento ruim. Quando a fábrica foi inaugurada, a Luna Motors havia aumentado as operações muito rapidamente, concentrou-se demais em proezas técnicas em detrimento de habilidades de liderança e comunicação nas contratações e promoções, e deixou de abordar várias questões legítimas sobre ergonomia e segurança do trabalhador. Paulo desejava profundamente ter a chance de fazer um reset e promover um espírito de parceria. Ele também estava preocupado com os membros de sua equipe administrativa. A tensão da agitação trabalhista e as negociações prolongadas estavam começando a desgastá-los. Comparações do sindicato com "o inimigo" chegaram a seus ouvidos. Paulo temia que o ressentimento persistente pudesse impossibilitar a solução colaborativa de problemas com o sindicato no futuro. Ele respirou fundo, reunindo seus pensamentos. Ele não era de recuar. Tinha um plano de batalha para salvar a fábrica. Só precisava dos soldados para colocá-lo em ação. Um ultimato do quartel-general No início da manhã seguinte, quando Paulo estava examinando o chão de fábrica e ponderando sobre seus próximos passos, seu telefone tocou. Do outro lado da linha estava Takeshi Nakamura, vice-presidente de operações globais da sede japonesa da Luna Motors. "Olá, Paulo-san", disse Takeshi em seu suave barítono. "Boa noite, Takeshi-san", respondeu Paulo, tentando manter a voz firme. "O senhor teve a oportunidade de ver minha proposta para a fábrica? "Seu plano é inovador", disse Takeshi, com admiração genuína em sua voz. "Estamos dispostos a autorizar os empréstimos para a expansão. Mas não podemos esperar para sempre. Nossa paciência com essa disputa trabalhista tem limites." Paulo apertou o telefone com mais força. "No Japão", continuou Takeshi, "nossa filosofia kaizen se concentra na colaboração harmoniosa entre a gerência e a mão de obra. Não se trata apenas de melhoria contínua, mas também de confiança, respeito e crescimento mútuo. As histórias que ouço de Campinas me incomodam. Gerar disrupção, ameaça de greve - não é o jeito Luna de ser." 3 Takeshi continuou: "Nosso compromisso com nossos funcionários é profundo, mas não sem limites. Uma ideia que estamos considerando é reutilizar a fábrica de Campinas como um centro de vendas e distribuição, que o senhor administraria. Se isso acontecer, nossa presença operacional no Brasil diminuiria drasticamente, mas as margens poderiam ser atraentes. Gostaríamos de discutir essa possibilidade com o senhor como uma alternativa à expansão da fábrica." Paulo sentiu um nó no estômago. O senhor estava recebendo uma oferta de paraquedas - embora uma que o colocaria em um cargo de menor visibilidade - mas a mudança levaria a centenas de demissões e dizimaria a comunidade local. Paulo havia crescido na região; depois da faculdade de administração, ele havia recusado empregos em São Paulo e Nova York para se mudar para casa. Ele se sentia profundamente ligado à comunidade e se perguntava se conseguiria conviver com as repercussões do fechamento das linhas de produção. "Obrigado, Takeshi-san", disse Paulo, com a voz engrossando de emoção. "Vou considerar todas as possibilidades, levando em conta os melhores interesses da Luna e de nosso povo." As exigências do líder sindical Em sua sala de estar em casa, Paulo ficou pensando profundamente. Sem ser solicitada, Lucia, a chefe do setor sindical, disparou a próxima salva. Era óbvio que ela havia, de alguma forma, tomado conhecimento do plano de expansão de Paulo. Isso não era inesperado. Lucia era uma das líderes com maior rede de contatos no Brasil - amiga de ministros do governo e celebridades e uma presença constante nos noticiários noturnos. Quando o Papa visitou o Brasil, ele se encontrou com Lucia antes de se encontrar com qualquer político.4 Naquela noite, quando Paulo estava saindo do prédio, um dos membros do sindicato, segurando um cartaz, bateu em sua janela e lhe entregou um envelope com uma carta de Lucia dentro. Um clássico de Lucia: Ela sempre teve um toque dramático. Ele examinou a lista de exigências. Algumas delas ele já havia se oferecido para atender: um aumento no salário por hora e no pagamento de horas extras para compensar a inflação crescente, licença remunerada para doenças familiares, melhor ergonomia para evitar lesões e subsídios de transporte para trabalhadores que se deslocam de áreas de compensação.5 Mas agora o sindicato queria mais influência na contratação, treinamento e promoções, citando os direitos dos sindicatos alemães como precedente. Paulo temia que a concessão de mais poder ao sindicato pudesse consolidar a mediocridade em sua fábrica. Lucia também queria garantias de que a expansão da fábrica não levaria a futuras demissões, algo que parecia impossível de ser fornecido, considerando sua conversa com a matriz. O mais preocupante de tudo era a exigência de que nenhuma inteligência artificial ou tomada de decisão algorítmica fosse introduzida na produção sem a aprovação do sindicato, para garantir que a IA não fosse usada como substituta dos trabalhadores. Paulo balançou a cabeça. Essa era uma solicitação totalmente descabida. Embora a IA ainda fosse uma tecnologia de ponta na produção de carros, quem sabia quais avanços poderiam surgir à medida que os carros se tornassem cada vez mais "computadores sobre rodas"? Sua capacidade de tomar decisões rápidas para se manter competitivo poderia ser prejudicada por um processo participativo. Ele nem mesmo tinha certeza se o sindicato estava negociando de boa fé. Na semana passada, em uma entrevista a um canal de notícias local, Lucia se referiu a Luna como um "vilão corporativo" e pintou a luta do sindicato como uma luta contra a ganância. Ele sabia que Lucia tinha ambições políticas. Será que ela realmente esperava um acordo ou jogaria seus próprios trabalhadores debaixo do ônibus para ser vista como durona e promover sua carreira política? 6 Notas de Aula do Estudo de Caso Quais são os possíveis riscos e recompensas de dobrar a capacidade de produção em uma fábrica? Explore as implicações para as partes interessadas e as considerações estratégicas. Puxar uma corda de andon (tradicionalmente, uma corda) para uma linha de produção. Na abordagem kaizen, todos os funcionários que percebem uma preocupação com a qualidade ou com o processo podem fazer isso. Reflita sobre as complexidades de gerenciar uma subsidiária que faz parte de uma corporação global. Como as diferenças culturais e operacionais afetam a implementação da estratégia? Durante a Guerra Fria, muitos sindicatos sul-americanos estavam envolvidos em movimentos políticos, alguns dos quais foram violentamente reprimidos. Que papel a desconfiança histórica na região pode desempenhar na determinação das posturas do sindicato na negociação com a Luna? A sequência é importante para a negociação. Uma abordagem é abordar as questões principais primeiro. Por outro lado, começar com questões mais simples pode gerar impulso e confiança. Negociadores experientes procuram entender a melhor alternativa de cada parte para um acordo negociado (BATNA), o que ajuda a ditar o grau de agressividade. Às vezes, porém, o BATNA de uma contraparte não é claro. Seu telefone tocou. Era uma mensagem de texto de Lucia. "Ideias?", dizia a mensagem. Ele hesitou por um momento antes de digitar: "Acho que algumas dessas solicitações não são razoáveis". A resposta dela foi imediata. "Isso é uma pena. Acho que o senhor quer uma greve?" As lembranças da última greve, de uma cacofonia de vozes gritando, rostos irritados e máquinas paradas, passaram pela mente de Paulo. "O senhor está blefando", respondeu ele. "O senhor realmente mandaria seus funcionários para os piquetes agora, quando o futuro da fábrica está em jogo?" "Não estou blefando, mas não vamos negociar por texto", foi a resposta da senhora. "O sindicato é como seus sogros. Mesmo quando eles frustram o senhor, eles ainda são da família." Paulo sorriu. Lucia certamente podia ser encantadora. "Queremos ser seu parceiro", ele escreveu de volta. "Que tal nos reunirmos para uma refeição na próxima semana e reclamarmos de nossos sogros?" Lucia enviou de volta um emoji de polegar para cima. Paulo se recostou no sofá e suspirou. O senhor tinha diante de si dois caminhos, cada um com seu próprio conjunto de riscos e recompensas. O senhor poderia adotar uma postura dura, pressionando Lucia com a possibilidade muito real de fechar a fábrica e usar a oferta de Takeshi de transformá-la em um centro de distribuição como vantagem. Mas, como era um construtor de consenso por natureza, Paulo acreditava que a verdadeira força estava na união, não na divisão. Ele também percebeu que a gerência da Luna tinha sido, pelo menos em parte, culpada pelo atual conflito - e se perguntou se a capitulação de algumas das exigências do sindicato poderia promover a parceria que ele desejava. Seria uma aposta, já que comprometer os avanços tecnológicos de curto prazo poderia tornar a Luna Brasil não competitiva, prejudicando a fábrica e sua própria carreira. Mas será que isso também poderia abrir caminho para uma operação mais resiliente? O Kaizen era sobre melhoria contínua não apenas nos processos e na tecnologia, mas também nas pessoas. O coração de Paulo se inclinava para a reconciliação e o crescimento, mas sua mente lutava contra os riscos potenciais da capitulação. Sua próxima ação estava se preparando para ser a mais importante de sua vida profissional. Os especialistas respondem: O senhor deve oferecer mais concessões ou ameaçar fechar a fábrica? Larry Cohen é ex-presidente do sindicato Communications Workers of America. Paulo pode levar a cabo seu plano para salvar a fábrica, mas somente com a parceria de Lucia. A pedra angular de qualquer negociação trabalhista é a segurança do emprego. Embora o salário e os benefícios sejam importantes, eles são secundários. O plano de expansão de Paulo promete não apenas estabilidade no emprego, mas também crescimento do emprego. Ele deve comunicar isso claramente, enfatizando que, embora não possa dar garantias devido à sua dependência do investimento da matriz, ele tem o apoio preliminar da gerência. Ofertas positivas serão mais eficazes do que ameaças, mas Paulo pode introduzir sutilmente a possibilidade de a fábrica se tornar um centro de distribuição. Lucia, com sua experiência, sem dúvida compreenderá as implicações. Quando as fábricas se transformam em centros de peças, como aconteceu com muitas nos Estados Unidos, há uma perda significativa de empregos. No entanto, ele enfrenta outro desafio: seus próprios chefes. Em minha experiência, acordos no papel têm pouco significado sem uma adesão mais profunda da gerência. Paulo deveria ser mais direto ao defender a expansão em vez da conversão. A comunicação eficaz com todas as partes interessadas é vital. Para conseguir a adesão de todos, ele e Lucia devem apresentar o plano em conjunto para a gerência e para as bases do sindicato. Mas a mensagem de Paulo deve ser pessoal. Ele deve enfatizar suas raízes locais, sua decisão de voltar para sua cidade natal depois da faculdade de administração, apesar das oportunidades de trabalhar em mercados maiores, e seu compromisso com a comunidade e o futuro da fábrica. Lucia também pode desempenhar um papel crucial usando suas conexões políticas. Com o Partido dos Trabalhadores - conhecido por suas políticas intervencionistas - no poder no Brasil, ela pode ajudar a garantir o apoio do governo ao plano de Paulo. Todos os elementos para uma resolução bem-sucedida estão presentes, mas superar a desconfiança mútua será o grande desafio. Se Paulo e Lucia conseguirem superar essa lacuna, aproveitando suas posições e influência de forma criteriosa, o futuro da fábrica de Campinas e de seus trabalhadores poderá ser garantido. Aakash Arora lidera a Prática Automotiva do BCG na América do Norte. Paulo ainda tem espaço para fazer concessões que ajudarão a obter o apoio do sindicato para seu plano de expansão e a lidar com o baixo moral dos funcionários que assola a fábrica de Luna. Tendo percorrido o chão de muitas fábricas, sei que essas instalações têm melhor desempenho quando os trabalhadores se sentem ouvidos, reconhecidos e tratados com justiça e equidade. Um bom ponto de partida para Paulo poderia ser a estrutura salarial da Luna. Ele não deve se basear apenas no salário base nem se concentrar no pagamento de horas extras, pois isso incentiva as pessoas a trabalhar mais horas em vez de trabalhar com mais eficiência. Em vez disso, ele deveria considerar medidas de pagamento variável, como participação nos lucros e bônus, que recompensam o desempenho e incentivam a inovação. Ele também poderia introduzir um sistema de gerenciamento de ideias que permitisse aos funcionários sugerir melhorias, concedendo bônus para aquelas que fossem implementadas. Essa abordagem pode se desviar do tradicional "jeito Luna", que espera que os funcionários tenham motivação intrínseca, e Paulo deve esperar resistência de Takeshi. Mas ele deve defender a autonomia necessária para lidar com a dinâmica exclusiva de sua força de trabalho. Ele pode aliviar as preocupações da sede propondo um plano de investimento estruturado para a expansão da fábrica. O financiamento poderia ser liberado em parcelas, dependendo do cumprimento de metas predefinidas de produtividade e qualidade. Essas metas devem ser transparentes e visivelmente comunicadas na fábrica. Eu poderia até sugerir um painel maciço acima do piso, informando aos trabalhadores que, se eles atingirem as metas, criarão um número x de empregos para a comunidade. Além disso, Paulo deve priorizar iniciativas de requalificação profissional. Elas ajudarão a diminuir qualquer ansiedade subjacente que os trabalhadores tenham sobre serem substituídos ou tornados obsoletos por novas tecnologias, como IA ou carros elétricos. Uma infraestrutura de treinamento robusta também ajudará a acelerar o ritmo das novas contratações. Paulo não precisa ameaçar Lucia com o possível fechamento da fábrica. Ele pode simplesmente explicar que, no momento, ela não é competitiva na rede Luna e que precisa da ajuda da senhora para resolver o problema. Depois de compartilhar seus planos, inclusive as estratégias para melhorar o moral dos funcionários, ele deve incentivá-la a fazer parceria com ele na execução dos planos. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Toyota e seu sindicato na Argentina (A)", de Jorge Tamayo, Erik Snowberg e Jenyfeer Martínez Buitrago.

Estudo de caso: Como lidar com a agitação trabalhista

Resumo.

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