Estudio de caso: Navegar por el descontento laboral

En el despacho de la esquina de la planta de Campinas de Luna Motors, la tenue luz de una lámpara de escritorio iluminaba una serie de gráficos. Paulo Ferreira, el presidente de Luna Brasil, había estado tan sumido en sus pensamientos que ni siquiera se había dado cuenta de que ya había oscurecido fuera. Cada línea, curva y número de los papeles que tenía delante pintaba un panorama descorazonador del rendimiento de la planta: aumento de los defectos, incremento del absentismo y un récord de vehículos perdidos por problemas laborales. La planta ya no era competitiva dentro de la gran red Luna. Paulo se enorgullecía de ser un solucionador de problemas. En la escuela de negocios siempre había aportado las mejores soluciones a los casos prácticos. Pero éste no era un ejercicio académico. El sustento de los trabajadores -por no hablar de su propia carrera- pendía de un hilo. Ahora estaba dándole vueltas a la mejor manera de aplicar su estrategia para invertir las tendencias: invertir 1.000 millones de dólares en modernizar la fábrica e impulsar la producción de 85.000 vehículos a la asombrosa cifra de 170.000 vehículos al año.1 Aunque era ambicioso, duplicar la producción no sólo ayudaría a la empresa a satisfacer la creciente demanda de automóviles, sino que también reduciría los costes unitarios, aumentando la rentabilidad. Paulo sabía que su estrategia fracasaría sin la adhesión de un stakeholder crucial: el sindicato. En Sudamérica, los sindicatos eran algo más que entidades de negociación colectiva: eran potentes fuerzas políticas. Con el 70% de los trabajadores de la planta afiliados a Aliança Automotiva Brasileira (AAB), conseguir el respaldo del sindicato era fundamental para cualquier renovación. Aunque no había habido huelgas recientemente, AAB parecía estar lanzando su peso. El uso del cordón andón2-que paraliza la producción- había aumentado drásticamente. Varias semanas antes, un grupo de representantes sindicales con pancartas había empezado a reunirse en las puertas cada día para encontrarse con los responsables de la fábrica cuando iban y venían del trabajo. Los recuerdos de una huelga de hacía una década seguían atormentando a Paulo. Entonces era un joven directivo, lleno de ideas y optimismo, y la huelga había sido su primer contacto con el poder que ejercían los sindicatos. La producción se había paralizado y las relaciones se habían crispado. Años más tarde aún no se habían curado del todo. Sus últimos encuentros con Lucía Méndez, la líder del sector en AAB, no habían sido prometedores. Paulo había hecho importantes insinuaciones -mejor remuneración de las horas extraordinarias, más días de permiso para los jóvenes contratados, incluso transporte subvencionado para ayudar a los trabajadores a llegar a la planta- pero cada vez Lucía había respondido con un firme "No es suficiente". Paulo respetaba su dureza, pero deseaba que el sindicato dejara de ver la negociación como un juego de suma cero y adoptara el enfoque más colaborativo y progresista que había visto hacer maravillas en Alemania y Japón e incluso en otras industrias de Brasil. Sin embargo, también sentía cierta responsabilidad por la mala relación. Cuando la planta abrió por primera vez, Luna Motors había acelerado demasiado las operaciones, se había centrado demasiado en la destreza técnica por encima de las habilidades de liderazgo y comunicación en la contratación y los ascensos, y no había abordado varios problemas legítimos sobre ergonomía y seguridad de los trabajadores. Paulo deseaba profundamente tener la oportunidad de hacer un reset y fomentar un espíritu de colaboración. También estaba preocupado por los miembros de su equipo directivo. La tensión de la agitación laboral y de las prolongadas negociaciones estaba empezando a desgastarles. Las comparaciones del sindicato con "el enemigo" habían llegado a sus oídos. Paulo temía que el resentimiento persistente hiciera imposible en el futuro la resolución de problemas en colaboración con el sindicato. Respiró hondo, ordenando sus ideas. No era de los que se echaban atrás. Tenía un plan de batalla para salvar la planta. Sólo necesitaba a los soldados para ponerlo en marcha. Un ultimátum del cuartel general A primera hora de la mañana siguiente, mientras Paulo inspeccionaba el suelo de la fábrica y reflexionaba sobre sus próximos movimientos, su teléfono zumbó. Al otro lado de la línea estaba Takeshi Nakamura, vicepresidente de operaciones globales en la sede japonesa de Luna Motors. "Hola, Paulo-san", dijo Takeshi con su suave barítono. "Buenas noches, Takeshi-san", respondió Paulo, intentando mantener la voz firme. "¿Ha tenido ocasión de echar un vistazo a mi propuesta para la planta?" "Su plan es innovador", dijo Takeshi, con auténtica admiración en su voz. "Estamos dispuestos a autorizar los préstamos para la ampliación. Pero no podemos esperar eternamente. Nuestra paciencia con este conflicto laboral tiene límites". Paulo apretó con fuerza el teléfono. "En Japón", continuó Takeshi, "nuestra filosofía kaizen se centra en la colaboración armoniosa entre la dirección y los trabajadores. No se trata sólo de la mejora continua, sino también de la confianza, el respeto y el crecimiento mutuo. Las historias que oigo de Campinas me inquietan. Las interrupciones, la amenaza de huelgas... no son el camino de Luna". 3 Takeshi prosiguió: "Nuestro compromiso con nuestros empleados es profundo pero no carece de límites. Una idea que hemos estado considerando es reutilizar la planta de Campinas como centro de ventas y distribución, que usted dirigiría. Si eso ocurre, nuestra presencia operativa en Brasil se reduciría drásticamente, pero los márgenes podrían ser atractivos. Nos gustaría discutir esa posibilidad con usted como alternativa a la ampliación de la planta". Paulo sintió un nudo en el estómago. Le estaban ofreciendo un paracaídas -aunque uno que le colocaría en un puesto de perfil más bajo-, pero el traslado provocaría cientos de despidos y diezmaría la comunidad local. Paulo había crecido en la zona; después de la escuela de negocios había rechazado trabajos en São Paulo y Nueva York para trasladarse a casa. Se sentía profundamente vinculado a la comunidad y se preguntaba si podría vivir con las repercusiones del cierre de las líneas de producción. "Gracias, Takeshi-san", dijo Paulo, con la voz entrecortada por la emoción. "Consideraré todas las vías, pensando en los mejores intereses de Luna y de nuestro pueblo". Las exigencias del líder sindical En el salón de su casa, Paulo estaba sumido en sus pensamientos. Sin haberlo solicitado, Lucía, la jefa del sector sindical, había disparado la siguiente salva. Era obvio que de alguna manera se había enterado del plan de expansión de Paulo. No era de extrañar. Lucía era una de las dirigentes con más contactos de Brasil: amiga de ministros del gobierno y famosos y una fija en las noticias de la noche. Cuando el Papa había visitado Brasil, se reunió con Lucía antes que con ningún político.4 Esa noche, cuando Paulo salía del edificio, uno de los sindicalistas que portaba una pancarta llamó a su ventanilla y le entregó un sobre con una carta de Lucía en su interior. Clásico de Lucía: Siempre tuvo un don para lo dramático. Hojeó la lista de reivindicaciones. Algunas de ellas ya se había ofrecido a satisfacerlas: un aumento de los salarios por hora y del pago de las horas extraordinarias para contrarrestar la inflación galopante, permisos retribuidos por enfermedades familiares, una mejor ergonomía para prevenir las lesiones y subsidios de transporte para los trabajadores que se desplazaban desde zonaslejanas5. Pero ahora el sindicato quería más influencia en la contratación, la formación y los ascensos, citando como precedente los derechos de los sindicatos alemanes. A Paulo le preocupaba que darle más poder afianzara la mediocridad en su planta. Lucía también quería garantías de que la ampliación de la planta no provocaría futuros despidos, algo que parecía imposible de proporcionar, teniendo en cuenta su conversación con la central. Lo más preocupante de todo era la exigencia de que no se introdujera en la producción ningún tipo de inteligencia artificial ni de toma de decisiones algorítmica sin la aprobación del sindicato, para garantizar que la IA no se utilizara como sustituto de los trabajadores. Paulo sacudió la cabeza. Era una petición totalmente irrazonable. Aunque la IA era todavía una tecnología de vanguardia en la producción de automóviles, ¿quién sabía qué avances podrían surgir a medida que los coches se convirtieran cada vez más en "ordenadores sobre ruedas"? Su capacidad de tomar decisiones rápidas para seguir siendo competitivo podría verse socavada por un proceso participativo. Ni siquiera estaba seguro de si el sindicato estaba negociando de buena fe. Justo la semana pasada, en una entrevista con un canal de noticias local, Lucía se había referido a Luna como un "villano corporativo" y había pintado la lucha del sindicato como una lucha contra la codicia. Sabía que Lucía tenía ambiciones políticas. ¿Esperaba realmente un acuerdo, o tiraría a sus propios trabajadores debajo del autobús para ser vista como dura y avanzar en su carrera política? 6 Notas de aula del Estudio de Caso ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas potenciales de duplicar la capacidad de producción en una planta de fabricación? Explore las implicaciones para los stakeholders y las consideraciones estratégicas. Tirar de una cuerda andon (tradicionalmente, una cuerda) detiene una línea de producción. En el enfoque kaizen, todo trabajador que vea un problema de calidad o de proceso puede hacerlo. Reflexione sobre las complejidades de gestionar una filial que forma parte de una corporación global. ¿Cómo influyen las diferencias culturales y operativas en la aplicación de la estrategia? Durante la Guerra Fría, muchos sindicatos sudamericanos participaron en movimientos políticos, algunos de los cuales fueron violentamente reprimidos. ¿Qué papel puede desempeñar la desconfianza histórica en la región a la hora de determinar la postura del sindicato en la negociación con Luna? La secuenciación es importante para la negociación. Un enfoque consiste en abordar primero los asuntos importantes. Otra posibilidad es empezar por asuntos más sencillos para crear impulso y confianza. Los negociadores astutos tratan de entender la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (MAPAN), lo que ayuda a dictar lo agresivos que pueden ser. A veces, sin embargo, la MAPAN de una contraparte no está clara. Su teléfono zumbó. Era un mensaje de Lucía. "¿Pensamientos?", decía. Dudó un momento antes de teclear: "Creo que algunas de estas peticiones no son razonables". Su respuesta fue instantánea. "Es una pena. Supongo que quiere una huelga". Los recuerdos de la última huelga, de una cacofonía de voces gritando, caras enfadadas y maquinaria parada, pasaron por la mente de Paulo. "Va usted de farol", respondió. "¿De verdad enviaría a sus trabajadores a los piquetes ahora, cuando está en juego el futuro de la planta?". "No voy de farol, pero no negociemos sobre el texto", fue su respuesta. "El sindicato es como tus suegros. Incluso cuando te frustran, siguen siendo de la familia". Paulo sonrió. Lucía ciertamente podía ser encantadora. "Queremos ser tu pareja", le contestó. "¿Qué tal si quedamos para comer la semana que viene y nos quejamos de nuestros suegros?". Lucía le devolvió un emoji de pulgar hacia arriba. Paulo se recostó en el sofá y suspiró. Ante él se abrían ahora dos caminos, cada uno de los cuales presentaba su propio conjunto de riesgos y recompensas. Podía adoptar una postura dura, presionando a Lucía con la posibilidad muy real de cerrar la planta y utilizar la oferta de Takeshi de convertirla en un centro de distribución como palanca. Pero como era un constructor de consenso por naturaleza, Paulo creía que la verdadera fuerza residía en la unidad, no en la división. También se dio cuenta de que la dirección de Luna había sido culpable, al menos en parte, de la actual revuelta, y se preguntó si capitulando a algunas de las exigencias del sindicato podría fomentar la asociación que anhelaba. Sería una apuesta arriesgada, ya que ceder en los avances tecnológicos a corto plazo podría hacer que Luna Brasil dejara de ser competitiva, lastrando la planta y su propia carrera. Pero, ¿podría también allanar el camino para una operación más resistente? El kaizen consistía en la mejora continua no sólo de los procesos y la tecnología, sino también de las personas. El corazón de Paulo se inclinaba hacia la reconciliación y el crecimiento, pero su mente guerreaba con los riesgos potenciales de la capitulación. Su siguiente movimiento se perfilaba como el más consecuente de su vida laboral. Los expertos responden: ¿Debería Paulo ofrecer más concesiones o amenazar con cerrar la planta? Larry Cohen es el ex presidente del sindicato Communications Workers of America. Paulo puede llevar a cabo su plan para salvar la planta, pero sólo con la colaboración de Lucía. La piedra angular de cualquier negociación laboral es la seguridad del empleo. Aunque el salario y los beneficios son importantes, son secundarios. El plan de expansión de Paulo promete no sólo estabilidad laboral sino también crecimiento del empleo. Debe comunicarlo con claridad, haciendo hincapié en que, aunque no puede ofrecer garantías debido a su dependencia de la inversión de la sede central, cuenta con el apoyo preliminar de la dirección. Las ofertas positivas serán más eficaces que las amenazas, pero Paulo puede introducir sutilmente la posibilidad de que la planta se convierta en un centro de distribución. Lucía, con su experiencia, captará sin duda las implicaciones. Cuando las plantas se convierten en centros de piezas, como ha ocurrido con muchas en Estados Unidos, se producen importantes pérdidas de puestos de trabajo. Sin embargo, se enfrenta a otro reto: sus propios jefes. Según mi experiencia, los acuerdos sobre el papel significan poco sin una implicación más profunda de la dirección. Paulo debería ser más directo a la hora de defender la expansión frente a la reconversión. La comunicación eficaz con todos los stakeholder es vital. Para que todo el mundo esté de acuerdo, él y Lucía deberían presentar conjuntamente el plan tanto a la dirección como a las bases del sindicato. Pero el mensaje de Paulo debe ser personal. Debe hacer hincapié en sus raíces locales, en su decisión de volver a su ciudad natal después de estudiar empresariales a pesar de las oportunidades de trabajar en mercados más grandes, y en su compromiso con la comunidad y con el futuro de la planta. Lucía también puede desempeñar un papel crucial utilizando sus conexiones políticas. Con el Partido de los Trabajadores -conocido por sus políticas intervencionistas- en el poder en Brasil, ella puede ayudar a garantizar el apoyo del gobierno al plan de Paulo. Todos los elementos para una resolución exitosa están presentes, pero superar la desconfianza mutua será el gran reto. Si Paulo y Lucia pueden salvar esa distancia, aprovechando sus posiciones e influencias juiciosamente, el futuro de la planta de Campinas y de sus trabajadores puede estar asegurado. Aakash Arora dirige la Práctica de Automoción de BCG en Norteamérica. Paulo aún tiene margen para hacer concesiones que le ayuden a ganarse el apoyo de los sindicatos a su plan de expansión y a hacer frente a la baja moral de los empleados que asola la planta de Luna. Tras haber recorrido las plantas de muchas fábricas, sé que estas instalaciones funcionan mejor cuando los trabajadores se sienten escuchados, reconocidos y tratados con justicia y equidad. Un buen punto de partida para Paulo podría ser la estructura salarial de Luna. No debería basarse únicamente en los salarios base ni centrarse en el pago de las horas extraordinarias, porque eso incentiva a la gente a trabajar más horas en lugar de hacerlo de forma más eficiente. En su lugar, debería considerar medidas salariales variables como la participación en los beneficios y las primas, que recompensan el rendimiento y fomentan la innovación. También podría introducir un sistema de gestión de ideas que permitiera a los empleados sugerir mejoras, concediendo primas por las que se lleven a la práctica. Ese enfoque podría desviarse del tradicional "modo Luna", que espera que los trabajadores tengan una motivación intrínseca, y Paulo debe esperar resistencia por parte de Takeshi. Pero debe abogar por la autonomía necesaria para abordar la dinámica única de su plantilla. Puede aliviar las preocupaciones del cuartel general proponiendo un plan de inversión estructurado para la ampliación de la planta. La financiación podría liberarse por tramos, en función de la consecución de unos objetivos de productividad y calidad predefinidos. Esos objetivos deberían ser transparentes y comunicarse de forma visible en la fábrica. Incluso podría sugerir un enorme tablero de mandos encima de la planta, haciendo saber a los trabajadores que si cumplen los objetivos, crearán x número de puestos de trabajo para la comunidad. Además, Paulo debería dar prioridad a las iniciativas de recualificación. Ayudarán a disminuir cualquier ansiedad subyacente que tengan los trabajadores sobre ser reemplazados o quedar obsoletos por nuevas tecnologías como la IA o los coches eléctricos. Una sólida infraestructura de formación también ayudará a que los nuevos contratados se pongan al día rápidamente. Paulo no necesita amenazar a Lucía con el posible cierre de la planta. Simplemente puede explicarle que actualmente no es competitiva en la red más amplia de Luna y que necesita su ayuda para solucionar el problema. Después de compartir sus planes, incluidas las estrategias para mejorar la moral de los empleados, debe animarla a que se asocie con él en su ejecución. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el caso práctico de HBS "Toyota y su sindicato en Argentina (A)", de Jorge Tamayo, Erik Snowberg y Jenyfeer Martínez Buitrago.

Estudio de caso: Navegar por el descontento laboral

Resumen.

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