Contar historias que impulsen cambios audaces

La idea en breve El reto Antes de poder resolver un problema organizativo urgente, necesita dar un paso crucial: elaborar una historia clara y convincente que aproveche la energía de todos y la dirija hacia el cambio. Cómo afrontarlo En primer lugar, comprenda su historia tan profundamente que pueda describirla con sencillez. A continuación, honre el pasado de su organización, articule un mandato de cambio y describa un camino riguroso y optimista hacia el futuro. El payoff Dependiendo de la medida utilizada, hasta el 70% de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan. Estos pasos aumentarán en gran medida sus posibilidades de desafiar las probabilidades. Digamos que usted es un líder con un problema organizativo urgente: cualquier cosa, desde una cultura rota hasta un producto que ya no encaja en su mercado. Ha dado varios pasos hacia una solución: Ha identificado el problema central y ha sacado a la luz los obstáculos que impiden el progreso. Ha realizado experimentos inteligentes que señalan el camino a seguir. Ha aprovechado los conocimientos y se ha ganado la confianza de todos aquellos cuya ayuda necesitará, incluidas las personas cuya forma de pensar es diferente a la suya. Con todo eso conseguido, está listo para afrontar un reto crítico: elaborar una historia tan clara y convincente que aproveche la energía de su organización y la dirija hacia el cambio. La investigación ha demostrado que la narración de historias tiene una notable capacidad para conectar a las personas e inspirarlas a pasar a la acción. "Nuestra especie piensa en metáforas y aprende a través de historias", ha escrito la antropóloga Mary Catherine Bateson. Tim O'Brien, aclamado por sus libros sobre la guerra de Vietnam, lo expresó de esta manera: "Contar historias es la actividad humana esencial. Cuanto más difícil es la situación, más esencial es". Cuando su organización necesite hacer un gran cambio, las historias le ayudarán a transmitir no sólo por qué necesita transformarse, sino también cómo será el futuro en términos concretos y vívidos. En este artículo esbozamos una forma eficaz de aprovechar el poder de la narración, basándonos en décadas de experiencia combinada ayudando a altos ejecutivos a dirigir iniciativas de cambio a gran escala. Hay cuatro pasos clave: Comprenda su historia tan bien que pueda describirla en términos sencillos; honre el pasado; articule un mandato para el cambio; y trace un camino riguroso y optimista hacia adelante. Exploremos cada uno de ellos sucesivamente. Comprender profundamente, describir con sencillez Esto, según hemos observado en nuestro trabajo asesorando a líderes, es la base de la comunicación persuasiva. Si comprende algo pero sólo puede describirlo en un lenguaje complejo o jerga, sólo llegará al subconjunto de personas expertas en el tema. Considere la transformación de T-Mobile desde una empresa que se tambaleaba al borde de la irrelevancia hasta el actor serio que es hoy. Tras ser nombrado CEO, en 2012, John Legere empezó a escuchar a diario las llamadas del servicio de atención al cliente. Como se informó ampliamente en la prensa de la época, la experiencia le llevó a una verdad fundamental sobre la industria inalámbrica: La gente la odiaba. Les molestaba verse atrapados en contratos confusos y ser golpeados con tarifas ocultas. Así que decidió ofrecer planes de servicio claros y tarifas transparentes, entre otras innovaciones-en resumen, convertirse en todo lo que la industria no era. Legere comprendió la historia del cambio de T-Mobile a un nivel tan profundo que pudo comunicarla con una sola palabra: uncarrier. Cuando piense en el cambio que quiere liderar, pregúntese lo siguiente: ¿Puedo plasmar mi visión en una página? ¿Un párrafo? ¿Una palabra? El filósofo francés Blaise Pascal se disculpó una vez por escribir una carta larga, explicando que no había tenido tiempo de escribir una corta. Su primera tarea es elaborar el equivalente a una carta corta, aunque le lleve más tiempo. Honre su pasado Su siguiente paso hacia la creación del futuro es volver a visitar el pasado, por muy contraintuitivo que pueda parecer. El proceso tiene dos etapas distintas. Reconozca las partes buenas de su historia. Es fácil centrarse tanto en las cosas que quiere cambiar que se olvida de comunicar lo que no quiere. Para conseguir que todo el mundo se sume a sus ideas, tiene que demostrar que realmente entiende la organización, empezando por las cosas buenas. Siempre habrá guardianes autoproclamados que se resistan al cambio: normalmente, empleados valiosos que tienen una larga memoria institucional, se preocupan profundamente por la organización y se inquietan por lo que pueda perderse en la transición. Para atraerlos, deje claro que pretende preservar lo mejor de la empresa. Incluso la iniciativa de cambio más lógica puede resultar inquietante y disruptiva para quienes se verán afectados. Demuestre a la gente que lo entiende. Le sugerimos que haga que al menos un gatekeeper permanezca cerca de usted durante todo el proceso para que sea testigo directo de las preocupaciones de esa persona, lo que le hará más propenso a respetarlas y a tenerlas en cuenta. El fotógrafo Mike Tinney y el diseñador industrial Alex Hammond fotografiaron los útiles de escritura de artistas, diseñadores y fotógrafos como una meditación sobre el proceso creativo. En un estudio sobre grandes iniciativas de cambio organizativo, Merlijn Venus, de la Universidad de Ámsterdam, y sus colegas descubrieron que los empleados temían comúnmente que su empresa, a punto de ser transformada, dejara de ser la organización que valoraban y con la que se identificaban. Cuanto mayor era la incertidumbre en torno a la iniciativa, mayor era la ansiedad. Los investigadores descubrieron que los líderes eran más eficaces a la hora de conseguir apoyo para el cambio cuando también hacían hincapié en la continuidad. Cuando Dara Khosrowshahi organizó su primera reunión municipal como nuevo CEO de Uber, en 2017, podría haber sido tentador destacar los errores de la empresa y posicionarse como su salvador. En su lugar, prometió "conservar la ventaja que hizo de Uber una fuerza de la naturaleza", un comentario recibido con un atronador aplauso. (Revelación: una de nosotras, Frances, es una antigua empleada de Uber). Nos sorprendió la gracia de Khosrowshahi en esa reunión. Siga su ejemplo y muestre cierta sensibilidad hacia las personas que no están tan seguras de sus planes de cambio: los escépticos, los que se resisten y los que simplemente están asustados. Honre el pasado al que se aferran y puede que poco a poco aflojen su agarre. Tenga en cuenta las partes no tan buenas. Si su empresa ha perdido la confianza de algún stakeholder, tendrá que reconstruirla y ganarse el derecho a seguir adelante. Espoleado por una valiente entrada de blog de la ingeniera de software Susan Fowler, en la que detallaba su experiencia de acoso en Uber, Khosrowshahi combinó su compromiso de conservar lo mejor de la empresa con la promesa de liderar un cambio cultural. Si su iniciativa pretende captar los corazones y las mentes de los empleados, tendrá que enfrentarse a la historia de su organización tanto con optimismo como con honestidad. Optimismo significa revelar su creencia en un mañana mejor. Honestidad significa asumir toda la responsabilidad por las cosas que salieron mal y reconocer los costes humanos de esos errores. Como ejemplo de asumir una responsabilidad clara e inequívoca por un pasado doloroso, a menudo señalamos al desarrollador de videojuegos Riot Games (una empresa a la que hemos asesorado). En 2018, la organización emitió una disculpa sin rodeos en su sitio web en respuesta a las acusaciones públicas de una cultura fracturada y sexista. "A todos aquellos a los que hemos defraudado... lo sentimos", comenzaba. "Sentimos que Riot no siempre haya sido -o no haya sido- el lugar que os prometimos. Y sentimos haber tardado tanto en escucharos". No necesita tener todas las respuestas para empezar a abordar las partes difíciles del pasado de su empresa. Sí necesita estar dispuesto a mirarlas sin complejos. Riot contrasta fuertemente con muchas otras empresas a las que se llama la atención por sus errores. Por ejemplo, cuando la ingeniera de datos y denunciante Frances Haugen desafió públicamente a Facebook (ahora Meta) a trabajar más para proteger a sus usuarios más vulnerables, la primera respuesta de la empresa fue intentar socavar su credibilidad. Siguió una marea de frustración pública, una caída del precio de las acciones de la empresa y un aumento del escrutinio regulador. Un intento de buena fe de hacer frente a las acusaciones de Haugen, rigurosamente documentadas, probablemente habría dado mejores resultados. No necesita tener todas las respuestas para empezar a abordar las partes difíciles del pasado de su empresa. Lo que sí necesita es estar dispuesto a mirarlas sin pestañear y a afrontar honorablemente lo que encuentre. Cuando Riot incluyó con sus disculpas la promesa de hacer de la empresa "un lugar del que todos podamos sentirnos orgullosos", no tenía todos los detalles de su plan elaborados. Pero tenía claro que necesitaba uno. Proporcione un mandato de cambio claro y convincente Ahora que ha honrado el pasado -lo bueno, lo malo y lo feo- y ha abierto la mente de sus stakeholder al menos en cierta medida a su mensaje, es el momento de compartir su justificación para crear un futuro diferente. Comience reflexionando sobre el "por qué" de su plan. ¿Qué problema intenta resolver? ¿Cuál es el coste de no resolverlo? Sus respuestas deben ser lo suficientemente persuasivas como para anular la comodidad de las creencias y los comportamientos conocidos. Entre los retos con los que puede encontrarse se encuentra uno planteado por Rosabeth Moss Kanter, de la Harvard Business School, en la Ley de Kanter: Todo parece un fracaso en el centro. Tiene que dar a la gente razones sólidas para seguir adelante. En 2010, ante la caída de las ventas y el anémico precio de las acciones, el nuevo CEO de Domino's, Patrick Doyle, sabía que para montar un cambio de rumbo exitoso tendría que romper con el malestar que impregnaba la cultura de la empresa. La cadena estaba cumpliendo con creces su promesa de llevar a los clientes pizza en un tiempo récord. Pero como señaló un periodista, "luego había que comérsela". La gente había decidido que la pizza sabía tan mal que, en las pruebas de consumidores, calificaban peor las mismas tartas cuando sabían que eran de Domino's y no de una marca de la competencia. Mike Tinney y Alex Hammond La medida convencional habría consistido en atacar discretamente el problema restando importancia a las reacciones negativas de los consumidores. Pero Doyle y su equipo se dieron cuenta de que era necesario dar una sacudida al sistema, así que decidieron sacar a la luz las frustraciones de los clientes. Compartieron algunos de los mordaces comentarios en anuncios nacionales y en una valla digital en Times Square de Nueva York. Comentarios como "la peor excusa de pizza que he probado" y "sabe a cartón" se desplazaban en letras enormes por su pantalla. Ese audaz movimiento impulsó un cambio rápido y transformador al dejar bien clara su necesidad. Los stakeholders no podían eludir el hecho de que Domino's tenía un problema. Russell Weiner, el CMO de la época (ahora es CEO), declaró a la revista Inc. : "Al decir lo que dijimos sobre la pizza, hicimos saltar por los aires el puente. Eso es lo que lo hizo mucho más poderoso. Si no funcionaba, no había lugar al que retirarse. No había vuelta atrás". Al sincerarse con los consumidores en lugar de intentar darle la vuelta a la situación, la empresa demostró su autenticidad y se comprometió directamente con su mercado. A los clientes se les otorgó un papel esencial para decir la verdad en la campaña y una excelente razón para prestar atención a lo que sucediera a continuación. Al fin y al cabo, se les había reclutado para que participaran en la creación de la solución necesaria, bautizada como "Pizza Turnaround", que tocó las notas correctas de profundidad/simplicidad. Lo que ocurrió a continuación fue bueno para todos. Las pizzas de la cadena mejoraron mucho, Pizza Turnaround aumentó las ventas en los mismos establecimientos más de un 10% en un año y la cotización en bolsa de la empresa despegó. Describa un camino a seguir riguroso y optimista Su siguiente paso es meterse en la maleza de su plan. ¿Qué le convenció para elegir el camino a seguir? ¿Hasta qué punto está seguro de que es transitable? Al abordar esas preguntas, querrá transmitir dos cosas: rigor y, de nuevo, optimismo. Los datos pueden ayudarle a demostrar lo primero a los stakeholder. Siéntase cómodo con los números y elija sólo unos pocos para utilizarlos como puntos argumentales en su historia. Cuando se trata de datos en la narración, menos es más. Cuando la empresa danesa Ørsted se propuso transformarse de una compañía eléctrica de la vieja escuela en un proveedor líder de energías renovables, su dirección se centró en un único ratio: el 85%. Históricamente, la empresa había generado esa proporción de su energía a partir de combustibles fósiles. En 2008, los dirigentes de la empresa (que entonces se llamaba DONG Energy) decidieron trabajar para dar la vuelta a ese ratio de modo que el 85% procediera de fuentes sostenibles como la eólica y la solar. Etiquetaron la iniciativa como "85/15". Al comunicar el plan, los dirigentes de la empresa abordaron con audacia y rigor las duras verdades sobre sus riesgos estratégicos, como el cambio climático y el inevitable agotamiento de las reservas de combustibles fósiles. Henrik Poulsen, que fue CEO de Ørsted de 2012 a 2020, utilizó ese enfoque para captar a una plantilla inicialmente escéptica. "Establecemos una visión a largo plazo, luego la traducimos en una ambición empresarial estratégica con objetivos tangibles para guiarla", escribió en un anuncio en un periódico en línea. "Luego lo convertimos en elementos de acción para que cada empleado se centre en ellos durante el año siguiente". Ørsted se propuso alcanzar su objetivo en 30 años. Lo hizo en una década. Ahora viene la parte del optimismo. Jeff Bezos es famoso por pedir a su equipo que defienda las nuevas ideas en memorandos estructurados de seis páginas. Y, lo que es menos famoso, pide a su gente que acompañe esos memorandos con hipotéticos comunicados de prensa, en parte para comprobar la presencia de un entusiasmo genuino. A la hora de convertir a los stakeholder a su visión, recuerde: El optimismo es una emoción contagiosa que puede ser una de sus herramientas más eficaces. Según una investigación de Gallup, sólo el 15% de los empleados estadounidenses están "totalmente de acuerdo" en que el liderazgo de su organización les hace sentir entusiasmo por el futuro. Para mejorar esa cifra en su propia organización, describa con rigor y optimismo su camino a seguir. Junte las piezas de su historia Ahora que ha dado esos pasos, es el momento de combinar los elementos de su visión en una narrativa y conseguir que otros la respalden. Ursula Burns, la CEO de Xerox de 2009 a 2016, que dirigió la empresa a través de un importante giro de la fabricación a los servicios, sabe lo eficaz que puede ser eso. Las historias fueron la principal divisa de su liderazgo. "Una de las cosas que aprendí", dijo en la Conferencia para Mujeres de California 2021, "fue que las historias importan, las comunicaciones importan. Poner las cosas en contexto importa". Burns pasó incontables horas reuniéndose con stakeholders de todo el mundo y dejando claro que el cambio masivo era el único camino a seguir, y que había una Xerox mejor por delante. "Contar a la gente la realidad de lo que está pasando y darles esperanza proporcionándoles la visión... de cómo va a ser cuando superemos esto es fundamental", dijo a los asistentes. "Es fundamental para que la gente te siga". Al igual que Burns, usted puede montar una historia de cambio que inspire a la gente a seguirle. Utilice la estructura que hemos comentado: Comprenda profundamente y describa con sencillez, honre el pasado, exponga el mandato de cambio y ofrezca una visión rigurosa y optimista del futuro. Ponga sus ideas por escrito y, si le resulta práctico, hágalo con su equipo. Comparta lo que se le ocurra para probarlo y mejorarlo. Y recuerde que sus clientes también son recursos. Pida opiniones a los de confianza o inspírese en Domino's e invite a miembros del público a sumar sus voces a su historia. Mike Tinney y Alex Hammond No es necesario limitarse a las palabras (y algún que otro número). Cuando Jan Carlzon dirigió el cambio de rumbo de Scandinavian Airlines (SAS) en los años 80, hizo circular un pequeño panfleto ilustrado con un triste avión de dibujos animados para transmitir el cambio de la empresa a una estrategia anclada en el deleite de los viajeros de negocios. Como Carlzon detalló en sus memorias, a sus compañeros ejecutivos les preocupaba que la cerebral plantilla escandinava de SAS rechazara el formato cómico y desestimara el mensaje. Pero el panfleto fue ampliamente acogido y ayudó a la empresa a trazar un rumbo a través de las turbulencias y el cambio. El esfuerzo de Carlzon sigue siendo uno de los cambios de rumbo más exitosos de la historia empresarial. Un ejemplo más reciente es el de Marguerite Zabar Mariscal, CEO de la marca de restaurantes y tiendas Momofuku. Encargó una guía de bolsillo bellamente diseñada cuando la empresa alcanzó el millar de empleados, demasiados para que pudiera seguir confiando en la narración íntima. Cada nuevo empleado recibe un ejemplar. Utilice palabras, números, dibujos animados, imágenes -cualquier cosa que ayude a activar a su equipo- para dar vida a su historia de cambio. Despierte la alegría en el proceso y manténgase abierto a lo inesperado. Repítalo Ahora cuente su historia siempre que surja la oportunidad: en discursos, entrevistas, reuniones en el ayuntamiento, reuniones de equipo, cara a cara. Salga de su zona de confort y experimente con distintos formatos. Por ejemplo, los vídeos de alta calidad son ahora fáciles de hacer para cualquier persona con un smartphone, y pueden ser una herramienta poderosa para mostrar -más que simplemente contar- su historia de cambio. Probablemente necesitará comunicarse mucho más a menudo de lo que cree. Según nuestra experiencia, los líderes del cambio suelen necesitar duplicar o triplicar su ritmo de mensajes estratégicos. ¿Por qué? Una comunicación frecuente garantiza que los interesados, ocupados y distraídos, interiorizarán su historia hasta el punto de que les sirva de información fiable para sus acciones. Un objetivo central del liderazgo del cambio es preparar a los demás para que tengan éxito en su ausencia. Eso es esencial para la velocidad de la organización porque significa que usted no se convertirá en un cuello de botella. Alan Mulally hablaba incesantemente de su plan de cambio "One Ford" cuando era CEO de la empresa automovilística. Empezaba cada reunión repasándolo y lo hacía distribuir a cada empleado en una tarjeta del tamaño de una cartera. Bryce Hoffman, autor de un libro sobre la época de Mulally en Ford, escribió: "Al cabo de seis meses, los que seguíamos a la empresa nos habíamos hartado de oír hablar de [él]". Cuando en una entrevista Hoffman preguntó a Mulally si iba a compartir algo nuevo, el CEO se mostró incrédulo. "Seguimos trabajando en este plan", respondió. "Hasta que alcancemos estos objetivos, ¿para qué íbamos a necesitar otro?". Esa implacabilidad dio sus frutos. En menos de cuatro años, Mulally sacó a Ford del borde de la quiebra y la convirtió en uno de los fabricantes de automóviles más rentables del mundo. Una investigación realizada por Tsedal Neeley, de la Harvard Business School, y Paul Leonardi, de la Universidad de California, valida el enfoque de Mulally. Tras estudiar a los líderes de seis empresas durante más de 250 horas y grabar cada comunicación, ambos descubrieron que los líderes que eran intencionadamente redundantes hacían avanzar sus proyectos más rápido y sin problemas que los demás. "Estamos tan criados para creer que la claridad es la clave para ser un mejor comunicador", dijo Leonardi a HBR. "Se trata [en realidad] de hacer sentir tu presencia. Los empleados se ven arrastrados en muchas direcciones y rinden cuentas a mucha gente y reciben toneladas de comunicaciones. Entonces, ¿cómo mantener sus asuntos en primer plano? La redundancia es una forma de hacerlo". Dharmesh Shah, cofundador de HubSpot, ha escrito: "Me llevó más de veinte años como empresario empezar a reconocer el poder de la repetición, e incluso entonces sigue siendo incómodo." (Divulgación: HubSpot es cliente del Consorcio de Liderazgo, una organización que iniciamos nosotros). Ese tipo de incomodidad, señala Shah, le indica que va por buen camino. "Es natural que se sienta antinatural", continúa. "Antinatural, pero profundamente necesario". Una prueba para saber si está comunicando su historia de cambio con suficiente frecuencia: ¿Está harto de oírse hablar a sí mismo? La respuesta debería ser afirmativa. Identifique y utilice sus emociones Terminaremos hablando de las emociones, una parte poco explorada del liderazgo del cambio. La evolución nos ha enseñado a prestar mucha atención a los sentimientos de los demás, en particular a los de las personas con influencia sobre nuestra seguridad y bienestar. Esa vigilancia inconsciente puede ser tanto una ventaja como un inconveniente para los ejecutivos. Significa que el optimismo de un líder es muy contagioso, pero también lo son emociones como el estrés y la ansiedad. 10 emociones infravaloradas en las narrativas del cambio Además de ser poderosas herramientas de persuasión, las emociones pueden enraizarnos y hacernos más auténticos. He aquí algunas que los líderes tienden a infravalorar, tanto en la narración del cambio como fuera de ella. Frustración El emprendedor en serie Paul English ha aprovechado esto para cada una de sus ideas rompedoras. Por ejemplo, puso en marcha el metabuscador Kayak después de pasar ingentes cantidades de tiempo peinando una web de aerolíneas tras otra en busca de vuelos. Arrepentimiento Esto suele estar relacionado con nuestras interacciones con los demás. Nos arrepentimos de un comentario descuidado o de no haber dicho algo que podría haber marcado la diferencia. Por incómoda que sea esta emoción, a menudo nos muestra qué hacer de forma diferente la próxima vez. Entusiasmo Los narradores del cambio más eficaces son evangélicos sobre el futuro y revelan su entusiasmo a cada paso. No se contenga. Devoción A veces retenemos la plena expresión de nuestra devoción -nuestro compromiso con el éxito de otra persona- en la creencia errónea de que así será más difícil hacer que esa persona rinda cuentas de su rendimiento. No será así. Felicidad El difunto Tony Hsieh construyó su imperio del calzado y la ropa Zappos sobre una base de empleados, clientes y proveedores felices. Que su legado sea que escuchemos más atentamente la historia que vino a contarnos. Malestar Estamos cableados para evitar este sentimiento, y sin embargo tantas cosas buenas suceden fuera de nuestra zona de confort, ya sea aprendiendo algo nuevo o enfrentándonos a un problema desconocido. Como dijo la entonces CEO de IBM, Ginni Rometty, a los asistentes a la Cumbre de las Mujeres Más Poderosas de Fortune: "El crecimiento y la comodidad no coexisten". Ira Suele ser una máscara para sentimientos más complicados, como la decepción y la tristeza. Cuando experimente ira, indague un poco en sus emociones. ¿Qué puede estar viviendo debajo de la ira? ¿Qué puede aprender de ella? ¿Puede aprovecharla como fuerza motivadora? Alegría Este es uno de los cuatro valores fundamentales del equipo del entrenador de la NBA Steve Kerr (junto con la atención plena, la compasión y la competición), al que Kerr atribuye el mérito de alimentar el éxito de los Golden State Warriors. Eso suele sorprender a la gente... hasta que ven al equipo dominar alegremente la cancha. Compañerismo La vida nos pone a todos de rodillas en algún momento. Necesitamos a otras personas que nos ayuden a volver a levantarnos, de formas grandes y pequeñas. Eso es tan cierto en el trabajo como en cualquier otro lugar. Gracia Puede adoptar la forma de amabilidad, compasión o generosidad de espíritu. Puede ser la decisión de mantener una conversación difícil, o de no hacerlo. Sea como sea, la gracia exige que primero la practiquemos con nosotros mismos para poder ser conductos creíbles hacia los demás. Deseosa de demostrar el poder de la gratitud en el lugar de trabajo, la antigua CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, enviaba regularmente notas de agradecimiento a los padres de los miembros de su equipo directivo, expresándoles su aprecio por compartir a sus hijos con la empresa. Llegó a escribir más de 400 notas al año. Algunos de los colegas de Nooyi -ejecutivos de altos vuelos con currículos repletos de logros- dijeron a los periodistas que era lo mejor que les había pasado en la vida. Las notas de Nooyi encarnan lo que Daniel Goleman, el psicólogo que desarrolló la idea de la inteligencia emocional, llamaría liderazgo primario. Ha descrito el fenómeno de esta manera: "El estado de ánimo del líder es literalmente contagioso, se extiende rápida e inexorablemente por toda la empresa..... Lo mismo ocurre en la oficina, la sala de juntas o el taller; los miembros del grupo inevitablemente se 'contagian' los sentimientos unos a otros". Cuando se es líder, no hay ningún botón para desactivar la función de transmisión de los sentimientos. Muchas organizaciones experimentaron esa realidad en los primeros días de Covid-19. Los investigadores que buscaban lecciones de comunicación de la crisis encuestaron a unos 800 empleados. Uno de los hallazgos fue que la nota emocional que dieran los líderes podía hacer o deshacer el compromiso de un individuo con la empresa. "Las garantías de nuestro líder... de que la empresa nos cubre las espaldas son inspiradoras", dijo una persona. "Incluso las utilicé... en las redes sociales para asegurarme de que la gente supiera que seguimos contratando y que ésta es la clase de empresa en la que quieres trabajar cuando las cosas se ponen difíciles". La autoconciencia es clave para tocar el instrumento de sus emociones y evitar que saboteen su historia de cambio. Aceptar sus sentimientos e integrarlos en sus acciones también genera confianza al reforzar la autenticidad. . . . Es posible que conozca esta estadística tan citada: Dependiendo de la medida utilizada, hasta el 70% de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan. Pero si crea una narrativa convincente, aumentará enormemente sus posibilidades de desafiar esas probabilidades. Su historia puede transformar su organización moldeando actitudes y creencias, empezando por las suyas propias. La historia que se cuenta a sí mismo prepara el escenario para el cambio organizativo que imagina. Y cuando la comparte hábilmente con los demás, su historia empieza a convertirse en su realidad. Nota del editor: Frances Frei y Anne Morriss son las autoras de Move Fast and Fix Things: The Trusted Leader's Guide to Solving Hard Problems (Harvard Business Review Press, 2023), del que se ha adaptado este artículo. Frances Frei y Anne Morriss, autoras de bestsellers y copresentadoras del podcast de TED Fixable, reinventan el libro de jugadas sobre cómo liderar el cambio, con un enfoque radical que se mueve con rapidez, genera confianza y acelera la excelencia. Cómprelo aquí

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