Los jefes de proyecto deben pensar como los fundadores de una start-up

En la mayoría de las organizaciones, los proyectos son esfuerzos temporales para lograr un objetivo específico, como implantar un sistema, lanzar un nuevo producto o resolver un problema de un cliente; los jefes de proyecto dirigen equipos para lograr estos objetivos dentro de un plazo y un presupuesto acordados. Como tales, las habilidades que se enseñan a los gestores de proyectos suelen girar en torno a la planificación y la ejecución: definir el trabajo, identificar las medidas de éxito acordadas, construir un plan de trabajo, movilizar a un equipo, reunir recursos, supervisar el progreso y llegar a la línea de meta. Este énfasis en la planificación y la ejecución, sin embargo, oculta una realidad fundamental, y es que la mayoría de los proyectos a gran escala -especialmente los que tienen mucha incertidumbre- no proceden en línea recta como un plano de ingeniería. Como dijo una vez el boxeador Mike Tyson: "Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la boca". En ese momento, la planificación se desmorona, hay que revisar los supuestos y el director del proyecto tiene que hacer ajustes sobre la marcha. En mi trabajo como asesor de grandes organizaciones con grandes proyectos, he visto que los gestores con éxito de proyectos complejos con muchas incógnitas sí se ajustan una y otra vez, pero no se limitan a esperar el siguiente puñetazo. Al igual que los gestores de empresas start-up, parten de la premisa de que la mayoría de los objetivos de los proyectos se alcanzan mediante el descubrimiento y la iteración constantes, más que mediante la ejecución de un plan de trabajo establecido. (Para que quede claro, no estoy hablando aquí de gestión ágil de proyectos - ese enfoque se basa en la idea de pivotar cuando las cosas cambian o cuando hay nueva información. En su lugar, los gestores de proyectos deben cambiar tanto su mentalidad como sus procesos de planificación para anticiparse a esos cambios y evitar en parte la necesidad de pivotar constantemente). Como explicaré en este artículo, pueden hacerlo incorporando a sus propios procesos varias herramientas muy útiles del mundo de las start-up. Cuando no se piensa como una start-up Veamos primero cómo puede fracasar un proyecto típico cuando el director del proyecto se centra en la ejecución sin una mentalidad de startup: Hace unos años, asesoraba a una empresa de alimentos envasados para el consumidor que estaba creciendo rápidamente mediante la adquisición de numerosas marcas. El CEO y el CFO pidieron a un alto responsable de IT que pusiera en marcha un sistema de información financiera empresarial que recogiera los datos de todas las marcas y los reuniera de forma que reflejaran el rendimiento de la empresa en su conjunto. El objetivo era que el sistema estuviera en funcionamiento en el plazo de un año. Tras acordar los informes específicos que se necesitarían, el director del proyecto seleccionó una conocida empresa de software empresarial y, a continuación, reunió a un equipo de personas de finanzas e IT que instalarían los módulos financieros necesarios para cada organización de marca. Como tal, este proyecto ágil consistió en gran medida en la implantación del software: ajuste a las peculiaridades de cada marca, pruebas, formación, funcionamiento de los sistemas en paralelo, depuración, etc. Después de nueve meses, y un par de millones de dólares, el sistema se puso en marcha y cada marca fue capaz de producir un conjunto similar de informes - volúmenes de ventas, inventario, coste unitario, y más. Pero cada marca utilizaba medidas y definiciones diferentes. Algunas utilizaban libras, otras medían en kilogramos; algunas consideraban que una unidad era una lata o un tarro, mientras que otras definían las unidades como cajas, o palés, y así sucesivamente. Así que, a pesar de que el software se implantó con éxito, los informes de la empresa seguían siendo una Torre de Babel y requerían una enorme cantidad de intervención manual para descodificarlos, lo que no dejaba a la empresa mucho mejor que antes de que se pusiera en marcha el proyecto. En retrospectiva, es fácil decir que el director del proyecto debería haberse dado cuenta de que todas las marcas tenían medidas y definiciones diferentes. Pero descubrir y tratar las diferencias entre las marcas le habría exigido emplear habilidades muy sofisticadas de descubrimiento, facilitación, negociación, creación de una visión común, experimentación y mucho más. La implementación real de los sistemas -que es lo que el director del proyecto sabía hacer- debería haber sido entonces sólo un aspecto relativamente pequeño (aunque todavía importante) del proyecto global. Un enfoque start-up de la gestión de proyectos En resumen, adoptar este enfoque habría requerido que el director del proyecto pensara como un líder de una start-up, no sólo como un ejecutor. Y por suerte, existe un conjunto de herramientas muy bueno y popular para las start-up gracias al trabajo de Steve Blank y otros. Hay cuatro herramientas en particular que son fundamentales para los gestores de proyectos y que pueden ajustarse a sus propósitos; en efecto, son las siguientes: Un lienzo de gestión de proyectos: Un documento de una página que describe la propuesta de valor del proyecto, los distintos stakeholder, los posibles socios, los recursos que podrían ser necesarios y los flujos de trabajo clave. Elaborar este documento es una forma de plantear grandes preguntas clave por adelantado, y también de ver cómo deben encajar todas las piezas. Resulta tentador dar por supuestas las respuestas y ponerse en marcha con el proyecto, sobre todo si tiene plazos ajustados, pero pasar por este proceso con cuidado permite que las suposiciones y las necesidades salgan a la luz antes de que el trabajo se ponga en marcha. Un proceso de desarrollo del cliente: Conversaciones sobre el lienzo con el mayor número posible de interesados y socios potenciales para averiguar cómo podría ayudarles el proyecto potencial o cómo les afectará. Un proyecto mínimo viable: Un experimento a pequeña escala de la aplicación para generar resultados tempranos, más aprendizaje y más aceptación. Una estrategia de ampliación: Un plan para aprovechar el pequeño experimento y avanzar hacia una aplicación más amplia. El uso de estas herramientas puede ayudar a un gestor de proyectos a avanzar de forma iterativa hacia el objetivo general del proyecto a través de etapas sucesivas de descubrimiento, aprendizaje, prueba y ampliación, en lugar de limitarse a la mera implementación. Con el tiempo, el gestor de proyectos de la empresa de productos de consumo con la que trabajé llegó a un proceso iterativo similar al de una start-up, con cierto empuje del CEO y ayuda consultiva de recursos humanos. Tras darse cuenta de que los informes "comunes" en realidad no lo eran en toda la empresa, organizó un taller de dos días en la sede central para los responsables financieros de todas las unidades de marca. Se trató esencialmente de una sesión (de tiempo comprimido) de desarrollo de clientes en la que todos pudieron expresar sus opiniones sobre lo que haría falta para llegar a unas métricas comunes para los informes financieros. El equipo también acordó las primeras categorías sobre las que se informaría en el formato común (una especie de proyecto mínimo viable) para el siguiente periodo de presentación de informes. La experiencia con este proyecto mínimo viable permitió entonces a la empresa ampliar el esfuerzo durante los seis meses siguientes y hacer realidad el objetivo de la elaboración de informes empresariales, aunque se lograra tarde y con un mayor coste. Desde el principio Por supuesto, adoptar este enfoque desde el principio es aún mejor. Consideremos el caso de una gran empresa farmacéutica mundial a la que asesoré no hace mucho: A lo largo de los años, la empresa había desarrollado o concedido licencias para cientos de medicamentos específicos, pero muchos de ellos recibían poca o ninguna atención por parte de los equipos de marketing y ventas porque la población de pacientes para cada uno era relativamente reducida. Pero los fármacos seguían estando patentados y eran útiles para determinados grupos de pacientes. Así que el presidente del negocio comercial pidió a uno de los suyos que organizara y gestionara un proyecto que generara ingresos adicionales a partir de estos activos ya existentes. En lugar de lanzarse inmediatamente a planificar la ejecución -por ejemplo, apresurándose a elegir un producto o dos y asignando recursos de marketing a cada uno-, la gestora del proyecto aprovechó sus conversaciones iniciales con el ejecutivo comercial para explorar los posibles parámetros del proyecto: Los objetivos generales, las personas clave que tendrían que participar, las preguntas a las que había que dar respuesta, los posibles recursos necesarios, la gobernanza sugerida, etc.; en esencia, un lienzo del proyecto. A continuación, compartió esta idea inicial con el presidente que había encargado el proyecto, confirmó que el lienzo era correcto en su mayor parte, y luego comenzó una ronda de entrevistas con líderes de ventas regionales, expertos en marketing de productos, analistas financieros y de productos, y otros. En estas reuniones de "desarrollo de clientes" se abordaron cuestiones como: ¿Cuál de los productos podría tener potencial para ayudar a más pacientes? ¿Cuál sería el impacto financiero de aumentar las ventas de estos productos? ¿Qué impedía a la fuerza de ventas concentrarse en estos productos? ¿Qué material de marketing se necesitaría? Y así sucesivamente. Como resultado de las reuniones de desarrollo de clientes, el director del proyecto tenía ahora una buena lista de trabajo de 20-25 productos que tenían el potencial de tener un impacto y unas ventas significativamente mayores en los pacientes. También tenía una idea más clara de por qué estos productos no se comercializaban y vendían de forma más eficaz: algunos simplemente se habían dejado de lado porque eran más antiguos, otros no tenían materiales de marketing actualizados, por ejemplo. Para iterar hacia una solución, el jefe de proyecto reunió a un pequeño equipo interfuncional que creó entonces un proyecto mínimo viable, centrado en la venta de productos en un país. El proyecto mínimo viable consistió en un análisis de las ventas de estos productos en ese país para identificar los mejores productos en los que centrarse más y, a continuación, un taller de medio día para el equipo de ventas y marketing de ese país. En el taller, el equipo seleccionó algunos de los productos poco comercializados que podían comercializar sin disminuir su enfoque en los productos en los que ya estaban trabajando y establecieron objetivos específicos para aumentar las prescripciones de esos medicamentos en un plazo de 60 días. También crearon un plan a medida de asistencia en marketing, materiales colaterales y herramientas de medición para ayudarles a alcanzar esos objetivos. En cuestión de semanas, el equipo observó un aumento significativo de las recetas de los productos objetivo en este país sin que se redujeran las ventas de otros productos, por lo que a continuación se seleccionaron otros dos países para llevar a cabo un proceso similar, adaptado a sus mercados. Esto permitió al equipo del proyecto ampliar su esfuerzo de forma rápida y eficaz. El rápido aumento de las ventas de estos productos alcanzó los cientos de millones de dólares en un año, con más ventas incrementales añadidas cada año. En esencia, el equipo del proyecto, al pensar como una startup, había creado un negocio de startup para la empresa. Obviamente, esta mentalidad de start-up puede no ser apropiada para todos los proyectos, en particular para los que son esfuerzos de implantación sencillos y bien definidos. Pero para la mayoría de los proyectos en los que hay incertidumbre y ambigüedad sobre lo que hay que conseguir o cómo conseguirlo, adoptar un enfoque de startup puede marcar la diferencia. Aunque no es fácil y requerirá una iteración y un descubrimiento constantes, es mucho mejor que esperar a que nos den un puñetazo en la boca.

Los jefes de proyecto deben pensar como los fundadores de una start-up

Resumen.

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