El CEO de Adobe habla de apostar fuerte por la innovación

Cuando los fundadores de Adobe, los difuntos John Warnock y Chuck Geschke, me llamaron a la sala de juntas de la empresa en 2007 y me ofrecieron el puesto de CEO, sentí una inmensa gratitud y asombro. Que me pidieran que dirigiera una organización que había tenido tanto impacto -desde la aparición de la autoedición con PostScript hasta los documentos digitales con PDF y la creación de imágenes con Photoshop- era la oportunidad de mi vida. Adobe era un faro de innovación, había sido rentable desde su primer año y estaba en camino de anunciar unos ingresos de 3.160 millones de dólares ese mismo año. Hoy tenemos más de 29.000 empleados y más de 18.000 millones de dólares de ingresos anuales. Nuestra misión de cambiar el mundo a través de experiencias digitales nos ha llevado a capacitar a miles de millones de clientes -artistas individuales, pequeñas empresas y compañías de Fortune 500 como Coca-Cola, Nike y Pfizer- para imaginar, crear y ofrecer cualquier experiencia digital. (Divulgación: También hemos trabajado con Harvard Business Review ). En esencia, Adobe es una empresa dedicada a ofrecer innovación de productos, deleitar a los clientes y fomentar una cultura en la que los empleados puedan prosperar. Siempre nos hemos anticipado a las necesidades de los clientes y hemos lanzado tecnologías transformadoras que impulsan a la empresa y al sector. Hemos adoptado la invención y la reinvención para servir mejor a nuestros clientes, expandirnos a nuevos mercados y ofrecer lo mejor de Adobe a nuestros stakeholders. Durante mi mandato he tratado de aprovechar y ampliar este legado. Primeras lecciones Antes de llegar a Adobe, en 1996, cofundé Pictra, una empresa de intercambio de fotos en línea. Aquello fue un curso intensivo de gestión: Crear la visión, recaudar dinero y contratar a todos los empleados. Me apasionaban la imagen y la comunicación visual, y me encantaba desarrollar tecnología que resolviera un problema real. Aunque la idea que había detrás de Pictra era correcta, el momento no era propicio para el éxito comercial. Sin embargo, fue una gran experiencia de aprendizaje la que me llevó a Adobe, porque la empresa había mostrado en algún momento interés en asociarse con nuestra start-up o adquirirla. Aquellas conversaciones me habían dejado un poco asombrado por las innovaciones y la marca de Adobe y su potencial de influencia. En 1998 me incorporé como vicepresidente y director general del grupo de tecnología de ingeniería, centrado en la creación de tecnología y plataformas compartidas para ofrecer interfaces y experiencias coherentes a los clientes. Seis meses después, como parte de una amplia reorganización, me hice cargo del grupo de ingeniería de maquetación, que incluía InDesign. En aquel momento, Quark, una plataforma rival, era el estándar de edición de facto, pero el equipo de Adobe estaba trabajando en la creación de un nuevo paradigma para la edición digital moderna, enfrentándose al incumbente en el proceso. En 1999 lanzamos InDesign, construido desde cero con una arquitectura de plug-ins para aprovechar las contribuciones de los desarrolladores desde el principio y diseñado para abordar algunos de los problemas más difíciles a los que se enfrentaba nuestra comunidad mundial de clientes. Esas primeras decisiones estratégicas nos ayudaron a convertir InDesign en una potencia. De esa experiencia aprendí la importancia de ser adaptable: estar dispuesto a hacer todo lo necesario para avanzar en nuestras prioridades clave. El CEO Shantanu Narayen hablando en la Cumbre de Adobe 2023Cortesía de Adobe Tras la exitosa entrega de InDesign, el entonces CEO Bruce Chizen me pidió que dirigiera toda la ingeniería. Siempre me ha inspirado la forma en que los clientes utilizan nuestros productos, así como el aspecto empresarial de las cosas, y en 2001 empecé a dirigir todo el producto. Me centré en equilibrar la innovación con la previsibilidad en el software. Establecimos un enfoque de cartera que perfeccionó nuestra forma de equilibrar la innovación a largo plazo y la ejecución a corto plazo. Aprendí de Bruce el arte de crear equipos con conjuntos de habilidades complementarias, y juntos creamos la estrategia para adquirir Macromedia. Me nombraron COO en 2005 y me nombraron para el puesto más alto dos años más tarde. En este nuevo cargo, tuve el privilegio de seguir impulsando y ampliando la misión de Adobe y aprovechar su talento. Pero menos de 12 meses después llegó la Gran Recesión. Eso fue algo con lo que yo, como CEO primerizo, no había tenido que lidiar antes. El equipo directivo tuvo que adaptarse y tomar decisiones difíciles: replantear las prioridades de los proyectos y, por desgracia, instituir un despido en toda la empresa, como hicieron muchas otras empresas tecnológicas. Reconocimos que, aunque la recesión escapaba a nuestro control, podía brindarnos la oportunidad de volver a centrarnos en los valores fundamentales de la empresa -la innovación y las personas- y salir del otro extremo más listos y fuertes. Desde entonces hemos afrontado todas las demás crisis macroeconómicas sin reestructuraciones masivas, algo de lo que me siento orgulloso. Mirando a la vuelta de la esquina La tecnología es intrínsecamente un negocio en crecimiento. Las grandes empresas y los equipos directivos reevalúan constantemente sus oportunidades de mercado ampliando su perspectiva sobre cómo ofrecer valor a los clientes. Adobe había comenzado como una empresa de software de escritorio que desempeñaba un papel decisivo en la creación de contenidos en todo el mundo, pero durante nuestra evaluación estratégica en la época de la recesión, nos dimos cuenta de que no estábamos desempeñando un papel en toda la cadena de suministro de contenidos. Los contenidos se distribuían y monetizaban cada vez más en la web. Nuestra hipótesis era que estábamos ofreciendo el arte del marketing pero no la ciencia. Así que en 2009 pasamos de la creación de contenidos a su gestión, medición y monetización con la adquisición de Omniture, una empresa de software de análisis web con clientes como Ford, TD Ameritrade y Walmart. Como no era un movimiento obvio, nuestra decisión fue recibida con escepticismo por parte de múltiples sectores. Pero seguimos adelante, seguros de que era lo correcto a largo plazo. Comprendimos que la mayoría de los contenidos, si no todos, pronto se desarrollarían para la web y se almacenarían en ella, lo que facilitaría su análisis y aumentaría su consumo. También comprendimos que los análisis web basados en la nube de Omniture, combinados con las aplicaciones creativas y de medios digitales de Adobe, ayudarían a los usuarios de todo tipo a imaginar y optimizar sus ideas. Con el tiempo hemos seguido cumpliendo esa visión conectando todos los puntos. La lección para mí fue que crear innovaciones tecnológicas fundamentales requiere sentirse cómodo con la ambigüedad y confiar en los instintos de tu equipo. Los pivotes audaces han formado parte del ADN de Adobe desde PostScript, que originalmente era un producto para proveedores de impresoras antes de convertirse en un negocio de aplicaciones en toda regla. Ser pionero en la categoría de marketing digital trasladando a la web tanto la creación como la gestión de contenidos implicó múltiples adquisiciones en esa tradición. Cualquier empresa tecnológica de éxito necesita mirar a la vuelta de la esquina y hacer algunas afirmaciones clave sobre cómo va a cambiar el mundo en los próximos años y décadas. Como líderes, nos pagan por hacer inversiones para hacer crecer un negocio. Algunas de ellas tienen éxito y otras fracasan, y tenemos que sentirnos cómodos con ello. En Adobe, lo que nos da sistemáticamente el valor y la convicción para perseguir ideas no obvias es la intensa comprensión de las necesidades de los clientes que desarrollamos a través de nuestro propio uso de la tecnología y de nuestras conversaciones con clientes de todo el mundo. El cambio a Creative Cloud El mundo nos reconoce el mérito de haber sido la primera gran empresa de software en pasar de un negocio de licencias perpetuas basado en ordenadores de sobremesa a uno multimillonario de SaaS. Esto fue impulsado por nuestro deseo tanto de innovar a un ritmo más rápido como de hacer nuestros productos más asequibles y accesibles. El ciclo de producto tradicional de 12 a 18 meses mantenía a los clientes a distancia y ralentizaba a nuestros ingenieros, y en medio de la creciente adopción de la computación en nube y la telefonía móvil, necesitábamos ser más rápidos. Para una empresa de productos, cualquier cosa que se interponga en el camino de servir al mayor número de clientes y ofrecer innovación lo más rápido posible obstaculizará el éxito financiero a largo plazo. El cambio a Creative Cloud fue nuestra solución. Era una forma totalmente nueva de ofrecer avances continuos en los productos, captar a los clientes existentes y atraer a otros nuevos que antes podrían haber considerado nuestros productos inasequibles. Nuestro negocio y nuestros ingresos se volvieron mucho más predecibles, y nuestros equipos de producto se vieron liberados del secretismo típico de los lanzamientos de software en caja. Podían comprometerse con los clientes como nunca antes, una gran victoria para la innovación futura. Cuando adoptamos un modelo de negocio SaaS, todo tuvo que cambiar: cómo construíamos y comercializábamos nuestros productos, qué esperábamos de nuestros empleados y cómo nos comunicábamos con Wall Street. Finanzas tuvo que desarrollar nuevos modelos para reconocer e informar de los ingresos. Para el marketing, la retención de clientes se volvió tan importante -si no más- que la captación de clientes. Nuestros equipos de producto desarrollaron formas de recabar la opinión de los clientes sobre los primeros lanzamientos de productos y de introducir mejoras continuas. Nuestra lección clave de este periodo de transformación fue que para lograr un cambio enorme, todo debe estar alineado con las prioridades, los Indicadores Clave de Desempeño y los incentivos del sistema. El tremendo esfuerzo realizado en toda la empresa fue bien gestionado por nuestro equipo directivo, pero también impulsado por las decenas de miles de empleados que abrazaron esta nueva forma de dirigir nuestro negocio. Muchas empresas (Adobe incluida) subestiman considerablemente la complejidad de comunicar una transformación tan gigantesca tanto dentro como fuera de la empresa. La parte estratégica del cambio, aunque difícil, palidece en comparación con la ejecución operativa y los elementos centrados en las personas. La clave del éxito es inspirar a los empleados para que comprendan el cambio y, al mismo tiempo, ofrecerles incentivos para que apliquen su propio ingenio para mejorarlo. Mi papel era defender la narrativa con todos nuestros stakeholder. Dediqué mi tiempo a evangelizar el nuevo enfoque para que todos los miembros de nuestro equipo pudieran entender cómo estaban contribuyendo, y todos nuestros clientes pudieran entender cómo se beneficiarían. Era importante encontrar campeones del cambio, identificar posibles victorias rápidas y registrar los éxitos a corto plazo. Nos equivocamos al comunicar en exceso para hacer frente a la inevitable oposición tanto de dentro como de fuera de la empresa. (Un cliente incluso creó una petición en línea exigiendo que volviéramos al software en caja, y consiguió miles de firmas). La repetición era importante para ganarse a la gente. No podía limitarme a decir: "Hemos pasado mucho tiempo pensando en el cambio a la nube, y ahora lo estamos haciendo". Para conseguir que todo el mundo apoyara la transición, tuve que comunicar en exceso la estrategia y permitir que los empleados la adoptaran y personalizaran. Por supuesto, pasar a la nube fue la estrategia correcta. Aceleró nuestros procesos de innovación y animó a todos los empleados a comprometerse con la comunidad. Los ingresos de Creative Cloud alcanzaron los 10.500 millones de dólares en el año fiscal 2022. Trazando nuevas fronteras con la IA Cada tecnología disruptiva presenta oportunidades emocionantes para que Adobe innove y aumente nuestro mercado accesible. Esto ha sido cierto para la computación en nube, los móviles y, más recientemente, la inteligencia artificial. Pero con cualquier tendencia tecnológica de moda, el reto del liderazgo consiste en distinguir entre el bombo publicitario y la realidad para poder tomar una decisión informada sobre su potencial para su negocio. Mi experiencia en Pictra puso de relieve la importancia del momento oportuno del mercado y el estado de preparación de una tecnología para su adopción generalizada por el mercado. Sin duda, la IA y la IA generativa tienen un enorme potencial. Adobe ha invertido en estas tecnologías durante más de una década, y hemos ofrecido cientos de innovaciones en toda nuestra cartera a través de Adobe Sensei, que ayuda a los clientes a mejorar la precisión, facilidad y rapidez con la que realizan su trabajo. Nuestras continuas inversiones en I+D también nos han permitido desarrollar e implantar Firefly, nuestra tecnología de IA generativa -un copiloto que aumenta el ingenio humano en lugar de sustituirlo- con una rapidez impresionante. Creemos que la IA generativa impulsará una mayor accesibilidad y adopción de nuestros productos. Es un acelerador para la generación y el perfeccionamiento de ideas entre las mentes creativas del mundo. Para las empresas presenta oportunidades de mayor automatización, productividad y personalización. La IA nos ayudará a hacer cosas que no podríamos haber imaginado hace una década. Adobe está a la vanguardia de su desarrollo y uso porque siempre hemos estado, y siempre estaremos, centrados en hacer posible el arte a través de la tecnología. Antes de lanzar Firefly, hablamos con cientos de clientes, incluidos aquellos a los que les preocupaba que la IA generativa perjudicara sus carreras, y solicitamos su ayuda para hacer de nuestro producto el mejor posible. Les hicimos participar en las pruebas de las nuevas funciones y vimos cómo se iluminaban las caras de los más escépticos cuando se dieron cuenta del tiempo que ahorrarían utilizando la tecnología potenciada por la IA. Recuerdo reacciones similares cuando presentamos Creative Cloud. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Por supuesto, no esperamos que a todo el mundo le guste la forma en que utilizamos la IA generativa, y no pasa nada. Pero nuestro enfoque para construirla pone la responsabilidad y la transparencia en el centro. Estamos impulsando normas abiertas del sector a través de la Iniciativa de Autenticidad de Contenidos, que lanzamos en 2019 para combatir la desinformación. También establecimos las Credenciales de Contenido, que permiten a los creadores proporcionar una "etiqueta nutricional digital" que muestra cómo se hizo y editó el contenido. Una vez más, estamos descubriendo que la comunicación clara y sincera y el diálogo con todos los stakeholder es clave. Hace poco celebré mis 25 años en Adobe. Hemos introducido tecnologías pioneras que han transformado la creatividad, los documentos digitales y las experiencias digitales. Hemos fusionado canales llevando el trabajo creativo analógico a la nube. Hemos posibilitado una productividad y una personalización sin precedentes. Ahora estamos ayudando a liderar la revolución de la IA. Siempre hemos invertido en innovación, nos hemos sentido cómodos haciendo grandes apuestas para servir mejor a nuestros clientes y nos hemos asegurado de que Adobe sea un lugar donde los empleados se sientan capacitados para impulsar los logros de la empresa. En última instancia, el éxito de la innovación proviene del equilibrio entre estrategia, ejecución y talento. Espero que mi legado en Adobe sea el de guiarnos para innovar sin límites y tener una visión a largo plazo. He aprendido que todo líder debe ser un plantador de banderas y un constructor de caminos: establecer una visión inspiradora y despejar el camino para que los equipos la hagan suya y la ejecuten. Los líderes también deben estar insatisfechos con el statu quo. Si establece expectativas poco razonables, la gente le sorprenderá con su ingenio. Adobe es un negocio construido sobre capital intelectual, y cada empleado contribuye a nuestro éxito. No podría estar más orgulloso de cómo nuestros equipos dan vida a nuestra misión y trabajan juntos para impulsar los resultados para nuestros clientes.

El CEO de Adobe habla de apostar fuerte por la innovación

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