¿Su equipo trabaja demasiado pero rinde poco?

Desde pequeños se nos enseña que el trabajo duro es importante. Lo que no nos enseñan es que el trabajo duro adopta dos formas igualmente importantes: el esfuerzo para rendir y el esfuerzo para mejorar. Cuando tenemos una comprensión turbia de los dos tipos de esfuerzo, nuestras largas listas de tareas pendientes tienden a atraparnos en un esfuerzo crónico por rendir: un afán implacable por ejecutar las tareas lo mejor que sabemos, tratando de minimizar los errores. Yo llamo a esto la "zona de rendimiento", en la que desarrollamos una visión de túnel, centrándonos únicamente en hacer las cosas. Esto puede hacernos sentir productivos, pero conduce al estancamiento. Cuando nos centramos sólo en la ejecución, respondemos a los retos pedaleando más fuerte, trabajando más horas, contratando a más gente y, a veces , incluso recortando gastos. Nada de esto es suficiente para seguir el rápido ritmo del cambio, por lo que seguimos sintiéndonos rezagados. Cuando cambiamos nuestra lente para incluir los esfuerzos por mejorar, entrando en lo que yo llamo la "zona de aprendizaje", podemos hacer las cosas de forma que seamos más eficaces. Esto no sólo produce mejores resultados, sino que hace que nuestros viajes sean más interesantes, agradables y satisfactorios. Estas cinco estrategias pueden ayudar a los directivos a equipar a sus equipos para que pasen de la zona de rendimiento a incorporar la zona de aprendizaje, lo que les permitirá trabajar con eficacia a la vez que impulsan el cambio y el crecimiento. 1. Prepare el escenario para la zona de aprendizaje. En el trabajo y en la vida cotidiana, la mayoría de nosotros tendemos a quedarnos atascados en la zona de rendimiento, obsesionados con hacer las cosas de la forma más impecable posible. Esto puede funcionar bien mientras somos novatos, pero una vez que nos volvemos competentes, este enfoque de una sola mente conduce al estancamiento, o a algo peor. Por ejemplo, un metaanálisis de la Facultad de Medicina de Harvard llegó a la conclusión de que, por término medio, cuantos más años practican la medicina los médicos generalistas, peores son los resultados que obtienen de sus pacientes. Eso se debe a que muchos de ellos se centran únicamente en prestar asistencia: ver a los pacientes, diagnosticar y recetar lo mejor que saben. Pero los médicos que siguen implicándose en un aprendizaje eficaz -buscando y ampliando sus conocimientos y habilidades, y examinando los errores- siguen mejorando. La mayoría de nosotros no podemos permitirnos el lujo de dedicar bloques significativos de tiempo cada día a aprender o practicar una habilidad específica. La mayor oportunidad para acelerar nuestro desarrollo consiste en hacer las cosas de forma que también nos lleven a mejorar -entrando en la zona de rendimiento y en la de aprendizaje al mismo tiempo, lo que yo llamo aprender haciendo. Esto significa saltar más allá de lo que ya dominamos: fijarnos objetivos desafiantes que nos empujen al siguiente nivel, al tiempo que prestamos atención a lo que podemos aprender y cambiar. Puede hacer esto mientras ejecuta. Por ejemplo, pruebe si una nueva tecnología o técnica de la que ha oído hablar podría permitir a su equipo resolver los problemas de los clientes mejor, más rápido y con menos esfuerzo. Para que su equipo pase del rendimiento crónico al aprendizaje durante la ejecución, los directivos pueden Revisar su lenguaje guía, como sus valores fundamentales, comportamientos clave y normas de equipo. ¿Refuerza su mensaje el cambio y la mejora continuos como un objetivo central, y orienta a la gente sobre cómo llevarlo a cabo? Aclare cuándo es apropiado permanecer en la zona de rendimiento, y cuándo y cómo participar en la zona de aprendizaje. Por ejemplo, si tiene un plazo muy ajustado para un proyecto de alto riesgo, puede estar bien permanecer en la zona de rendimiento. Por el contrario, para garantizar una participación regular en la zona de aprendizaje, considere la posibilidad de establecer sistemas para realizar experimentos o programar conversaciones entre divisiones para ayudar a las personas a comprender mejor la organización y explorar formas de mejorar la colaboración. Alinearse sobre por qué, cuándo y cómo solicitar la opinión de clientes, compañeros, supervisores, subordinados directos y otros. Escuchar los comentarios aporta ideas sobre lo que el equipo está haciendo bien e ideas sobre lo que hay que considerar cambiar. Programe discusiones periódicas sobre cómo está trabajando su equipo y comparta ideas sobre qué intentar de forma diferente. Sin cambio, no puede haber mejora. 2. Incorpore oportunidades de aprendizaje en las herramientas y procesos diarios. El desarrollo de rutinas coherentes favorece el alto rendimiento. Por eso utilizamos procedimientos estándar, plantillas, listas de comprobación, reuniones semanales con órdenes del día fijados, reuniones diarias, procesos de planificación estratégica, cuadros de mando y revisiones trimestrales. Pero estos sistemas no deben centrarse únicamente en hacer las cosas. Puede diseñar procesos que animen a los miembros del equipo a entrar regularmente en la zona de aprendizaje, incluso cuando usted no esté. Establezca rutinas que garanticen la mejora continua: Diseñe agendas de reuniones que incluyan secciones que inciten a los participantes a compartir preguntas, luchas, errores, ideas, percepciones o comentarios. Asegúrese de que las listas de comprobación incluyan pasos para reflexionar sobre lo que salió bien, lo que no salió bien y lo que hay que intentar de forma diferente en el futuro. Enseñe a la gente que cuando un procedimiento estándar o una plantilla conducen a un error, deben preguntar cómo se podría cambiar el proceso o la herramienta para evitar que se repita el error. Convierta en práctica habitual que los proyectos incorporen revisiones a mitad de la acción y/o después de la acción. Ponga en marcha sistemas, como las reuniones diarias, para recordar a las personas y a los equipos qué están trabajando para mejorar y cómo. 3. Modele ser un aprendiz. Al principio de mis discursos, suelo preguntar a los asistentes cómo quieren que les perciban sus colegas. Sus respuestas abarcan cualidades positivas como ser dignos de confianza, colaboradores, responsables, empáticos, conocedores, competentes, responsables y solidarios. Rara vez oigo a alguien compartir que quiere ser percibido como un aprendiz o un trabajo en curso, una persona que sigue desarrollándose. Si queremos crear una cultura de aprendizaje, debemos ser deliberados a la hora de ser percibidos como aprendices. Muchos líderes abrazan la mejora continua: Leemos libros, escuchamos podcasts, solicitamos ideas a mentores de confianza, experimentamos y reflexionamos. Pero tendemos a hacerlo en privado, lejos de nuestros compañeros de equipo. Debemos hablar de la importancia del aprendizaje y demostrarlo con nuestros actos. Esto incita a los demás a actuar también como aprendices y a hacerlo en colaboración, lo que genera un crecimiento aún más poderoso. Reflexione: ¿Sabe su equipo qué habilidad está trabajando personalmente para mejorar? ¿Solicita la opinión de diversas personas, al menos unas cuantas veces por semana? ¿Reconoce cuando no sabe algo o se presenta como alguien que está seguro de tener la respuesta correcta? Pedir el punto de vista de los demás apoya la idea de que cualquiera puede ampliar siempre su comprensión. Cuando asume un reto, se enfrenta a una lucha o comete un error, ¿lo comparte con los demás, expresa sus reflexiones y pide ideas? Tal vez tema que estos comportamientos puedan incitar a los demás a perder la confianza en usted o en su organización. Sin embargo, son precisamente estos comportamientos los que permiten el éxito, especialmente en nuestro mundo complejo y en rápida evolución. Si los modela, su equipo tendrá más confianza en el aprendizaje y estará mejor equipado para prosperar. 4. Refuerce regularmente los mensajes sobre el aprendizaje. Aunque los líderes pueden sentar las bases describiendo una cultura deseada, cambiar los modelos mentales y el comportamiento lleva tiempo y requiere un refuerzo periódico. La gente necesita recordatorios regulares, especialmente al principio de sus esfuerzos. Convierta en una práctica continua el recordar a sus equipos lo que es la retroalimentación, una información que los que obtienen mejores resultados utilizan para mejorar aún más. Anime a sus colegas a reflexionar y discutir sobre los errores para extraer sus valiosas lecciones. Elogie estos comportamientos de aprendizaje esenciales. Recuerde también con frecuencia a sus equipos sus valores y normas fundamentales. Cuando observe los comportamientos deseados, señálelos y celébrelos. Cuando las personas se queden cortas -especialmente usted- señálelo y discuta qué ha provocado el déficit y qué se puede cambiar. Aclare regularmente cuándo y cómo estar en cada zona. Si se está preparando para una reunión importante con un cliente, ¿debe su equipo ver eso puramente como una zona de rendimiento, o hay algo que el grupo quiera intentar de forma diferente durante la reunión? Cualquiera de las dos formas está bien, pero haga explícitas sus suposiciones implícitas. Querrá ser claro y estar alineado, y aprovechar las oportunidades para reforzar las nuevas formas de pensar. 5. Programe discusiones periódicas sobre lo que hay que intentar de forma diferente, y sobre cómo mejorar para mejorar. Revise periódicamente sus rutinas y sistemas de aprendizaje y rendimiento y discuta qué hay que ajustar. Si su equipo trabaja hoy de la misma manera que el mes pasado o el año pasado, probablemente no haya mejorado. De hecho, probablemente se haya vuelto menos eficaz, ya que el mundo ha cambiado mientras que su equipo no. Tal vez esté pasando demasiado tiempo en reuniones, comunicando cosas que podrían comunicarse de forma asíncrona con mayor eficacia. Quizá los correos electrónicos sean demasiado cortos y estén dando lugar a confusiones y trabajo innecesario, o quizá sean demasiado largos y excesivamente detallados. Las reuniones periódicas en las que los equipos se turnan para compartir lo que hacen y cómo están trabajando para cambiar pueden promover el pensamiento sistémico y la colaboración interfuncional. Estas conversaciones conducen a un aumento del rendimiento, pero también refuerzan una cultura de aprendizaje que incita a todos a enfocar su trabajo diario de forma diferente. Superar la paradoja del rendimiento Nuestra falta de conciencia de las dos formas de esfuerzo, junto con nuestro sesgo humano de sobrevalorar el presente e infravalorar el futuro y la presencia de sistemas que no han sido diseñados para el aprendizaje, conducen a una persistente infrainversión en nuestro propio desarrollo. A veces pensamos que dedicarnos al aprendizaje nos restará rendimiento, pero eso es miope. La investigación en muchos ámbitos demuestra lo contrario: Las personas con mayor rendimiento son las que se dedican regularmente a la zona de aprendizaje. No hace falta dedicarle más tiempo. Se trata de cómo nos desenvolvemos en nuestro trabajo diario y en nuestra vida mientras hacemos las cosas. Cuando exploramos las ideas de los demás, saltamos más allá de lo conocido, probamos nuevas formas de trabajar, hacemos preguntas, experimentamos, examinamos los errores y solicitamos retroalimentación, descubrimos formas de trabajar más inteligentes y de lograr un mayor impacto.

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