Como trazer um CEO externo para a empresa familiar

A maioria das empresas familiares multigeracionais acaba chegando ao mesmo ponto de decisão: a geração atual percebe que precisa contratar um não membro da família para administrar a empresa. Isso pode acontecer por uma série de motivos. Talvez nenhum membro da próxima geração esteja interessado. Talvez nenhum deles tenha cultivado as habilidades ou a experiência necessárias. Talvez a família tenha começado a olhar para a empresa mais como uma renda de investimento do que como um emprego. Talvez os proprietários da família reconheçam que a melhor maneira de fazer a empresa crescer é trazer um CEO com experiência e perspectiva externas. Ou talvez a empresa não tenha se dedicado muito à sucessão. De fato, um estudo recente descobriu que 34% das empresas familiares não têm um plano formal de sucessão. Um de nós (Rohit Gera) passou recentemente por esse cenário exato. Durante 12 anos, Rohit trabalhou como diretor administrativo e CEO da Gera Developments, uma empresa de desenvolvimento imobiliário fundada por seu avô em Pune, na Índia. Durante esse período, ele ajudou a transformar a empresa em líder em moradias familiares voltadas para o estilo de vida e centradas em crianças no oeste da Índia. Quando começou a considerar a possibilidade de seguir em frente, e sem nenhum membro da família como sucessor em potencial, Rohit contratou sua coautora (Christina Wing, especialista em gestão de empresas familiares) para assessorá-lo no processo de busca e integração. Juntos, conduzimos um processo de dois meses que identificou e contratou Gulzar Malhotra para ser o sucessor de Rohit. Gulzar é um profissional experiente do setor imobiliário, com mais de duas décadas de experiência relevante. Com Gulzar no cargo, demos início a um processo igualmente importante, mas muitas vezes negligenciado: a integração do novo líder. Todo novo funcionário precisa ser integrado, mas, devido à complexidade da função, o processo de apresentação e integração de um CEO contratado de fora exige uma abordagem exclusiva. (Para obter mais informações sobre a integração de CEOs, consulte "After the Handshake", HBR, dezembro de 2016.) Em uma empresa de controle familiar, o processo deve ser especialmente personalizado, levando em conta a dinâmica exclusiva entre funcionários da família, membros do conselho familiares e não familiares, investidores externos, outros executivos não familiares, bem como as metas da família para a empresa, que podem incluir mais foco nas partes interessadas da comunidade, estabilidade de dividendos ou preocupações de clientes específicos de longa data do que uma empresa de capital aberto poderia exibir. Neste artigo, descrevemos as etapas que usamos para integrar o sucessor de Rohit - um processo que pode servir de modelo ao trazer uma pessoa de fora como CEO de uma empresa familiar. Um processo mês a mês Consideramos que o processo de integração do CEO consiste em cinco fases distintas, cada uma com duração aproximada de um mês. Nomeamos os estágios de acordo com a perspectiva do CEO entrante: aprender, ouvir, observar, possuir e avaliar. Presumimos que, durante os estágios iniciais, o CEO em exercício permaneça no cargo para facilitar a transferência, como é típico na maioria das transições planejadas de CEO. Para cada fase, delineamos os objetivos básicos para o novo CEO, descrevemos uma visão geral do que será necessário da empresa para atingir esses objetivos e explicamos a dinâmica exclusiva que entra em jogo em uma empresa de controle familiar. A primeira fase da integração, oaprendizado, começa um mês antes da data oficial de início do novo CEO. Como o sucessor ainda não começou oficialmente a trabalhar, a maior parte desse trabalho ocorre fora do escritório. Nessa fase, as leituras orientadas ajudam o novo CEO a obter uma compreensão básica e a gerar uma lista de perguntas para os próximos meses. Comece com leituras que ofereçam uma visão panorâmica da empresa - relatórios anuais, cobertura da imprensa etc. Se a empresa for de capital aberto, o novo CEO poderá ouvir gravações de chamadas de resultados recentes com investidores. À medida que o mês avança, as leituras devem se tornar cada vez mais específicas, possivelmente incluindo memorandos internos, apresentações de slides ou atas de reuniões. A profundidade desse processo pode depender em parte do histórico do novo CEO; alguém que venha de um setor diferente precisará de mais conhecimento sobre estratégia de produto e dinâmica competitiva, por exemplo. Durante toda a fase de aprendizado, os CEOs que estão saindo e os que estão entrando devem se comunicar periodicamente. Em parceria com a equipe administrativa, o CEO que está saindo deve garantir que o CEO que está entrando tenha acesso a qualquer material adicional de que possa precisar. E, enquanto isso, o CEO que está deixando o cargo trabalha com a equipe de RH para planejar o cronograma de reuniões para o novo CEO que começará durante a fase Ouvir. No Gera, ao planejarmos essa agenda, pensamos deliberadamente sobre quais membros da família deveriam ser recebidos casualmente e quais precisavam de uma reunião aprofundada e mais formal. Embora o estilo preferido dos membros da família tenha sido levado em conta nessas escolhas, nos concentramos no que seria melhor para o novo CEO e em qual formato maximizaria sua chance de aprender. (No final, a agenda apresentava mais reuniões formais e aprofundadas e menos reuniões informais). O segundo mês, ouça, começa na data oficial de início do novo CEO. Durante esse mês, o CEO que está saindo deve se reunir semanalmente com o novo CEO, que passará a maior parte do tempo em uma série de reuniões com os principais membros da equipe executiva. No início, essas reuniões devem ser de alto nível, com o objetivo não apenas de compartilhar informações, mas também de permitir que o CEO comece a construir relacionamentos. No prazo de 30 dias, o novo CEO se reunirá com algumas dessas pessoas pela segunda e terceira vez, com discussões mais específicas e detalhadas. Durante essas reuniões, o novo CEO deve apenas fazer perguntas e ouvir. O objetivo é determinar como as coisas funcionam, por que são feitas do jeito que são e absorver as respostas sem fazer julgamentos. (Para gerenciar as expectativas, as pessoas que se reúnem com o novo CEO devem estar preparadas para essa abordagem, de modo que não esperem que o CEO tome decisões nesse estágio. O mês de escuta também é um momento para o novo CEO se familiarizar mais com a forma como a equipe executiva normalmente interage com os acionistas e funcionários da família. Cada empresa familiar tem características únicas para o novo CEO aprender. Na Gera, por exemplo, Rohit tem uma filha de 28 anos que estudou imóveis. Embora seja relativamente jovem, ela é membro da equipe executiva e espera aumentar suas habilidades e conhecimentos trabalhando com o novo CEO. O novo CEO precisará levar isso em conta ao planejar o futuro, portanto, conhecer essa filha foi um passo importante nessa etapa. No final da fase de escuta, pedimos ao novo CEO que preparasse uma análise dos pontos fortes e fracos da empresa nos "4Ps": portfólio, processos, pessoas e parceiros. Esse memorando forneceu a configuração para a terceira fase da integração do CEO: observação. Durante o mês de observação, a programação diária do novo CEO permanece semelhante à do mês anterior, com uma dieta constante de reuniões e visitas ao local. No entanto, o novo CEO deve agora fazer uma transição gradual para um papel mais ativo, além de apenas ouvir. Durante esse estágio, o novo CEO deve ter liberdade e ser incentivado a expressar suas opiniões e observações, tanto em particular quanto em reuniões de grupo. Entretanto, durante essa fase, o CEO que está deixando o cargo ainda está no comando e as decisões ainda são tomadas por ele. Esse é um bom momento para que o CEO que está saindo e o CEO que está chegando criem um bom relacionamento e para que o CEO que está chegando entenda melhor o como e o porquê da tomada de decisões na organização. Para o novo CEO, que está começando a entender a dinâmica familiar, as opiniões e observações devem ser sensíveis à forma como a família e seu legado podem influenciar as decisões de negócios. Em uma empresa de capital aberto sem controle acionário familiar, um novo CEO pode se sentir à vontade para sugerir que uma divisão ou linha de produtos não faz sentido ou que uma decisão tomada há uma década parece insensata em retrospecto. Em uma empresa familiar, essa divisão pode ter sido iniciada pelo bisavô fundador e hoje ser administrada por um primo de terceira geração; da mesma forma, a pessoa responsável pela decisão insensata pode ser um membro da família que ainda faz parte do conselho. Essa dinâmica pode exigir que o novo CEO seja especialmente diplomático ao fazer críticas. O CEO entrante também deve perceber que os CEOs que estão saindo, que são membros da família (e, portanto, grandes acionistas), provavelmente exerciam mais poder do que um CEO executivo tradicional, portanto, o questionamento das decisões tomadas pelo CEO que está saindo deve ser feito com cuidado e consideração especiais. Na Gera, a fase de observação foi quando tivemos certeza de que havíamos contratado a pessoa certa como nosso novo CEO. Gulzar participava plenamente das reuniões da empresa e, embora estivesse disposto a apresentar suas propostas por meio de um debate vigoroso, ele respeitava e aceitava todas as perspectivas (inclusive as da família controladora) como um excelente jogador de equipe. Na quarta fase, aprópria, seu novo CEO deve estar se sentindo um líder e assumindo gradualmente a gestão diária e a responsabilidade. O novo líder deve estar supervisionando seus subordinados diretos e implementando seus próprios processos para supervisionar as áreas da empresa fora de seu controle direto. À medida que o mês avança, o CEO que está saindo deve se reunir com menos frequência com o novo CEO e, eventualmente, apenas quando necessário Mesmo quando o novo CEO assume o comando, ele deve estar ciente de como a dinâmica de poder pode ser diferente em uma empresa de controle familiar. Em uma empresa sem acionistas familiares, um CEO que sai normalmente deixa a empresa imediatamente ou pode permanecer no conselho por um curto período. Em uma empresa familiar, é comum que o CEO que está deixando o cargo permaneça como presidente executivo ou membro do conselho. De fato, na Gera, depois que Rohit deixou o cargo de CEO, ele permaneceu como diretor administrativo em tempo integral. Embora tenha desocupado o escritório do CEO e se mudado para uma parte diferente da sede para dar espaço literal e figurativo ao seu sucessor, ele continuou sendo uma voz influente. Na quinta fase,avaliar, a transição do novo CEO para sua função deve estar concluída e é hora de dar a ele a liberdade necessária para avaliar as necessidades da empresa e buscá-las com ousadia. Embora possa ser útil que o CEO que está saindo permaneça acessível para consultas, nessa fase, o novo CEO deve estar no comando. À medida que o novo CEO se torna responsável pelo desempenho, ele deve estar ciente de que o desempenho pode ser julgado de forma diferente em uma empresa de controle familiar. Enquanto os CEOs de empresas públicas são normalmente avaliados pelo retorno total para o acionista (TSR), as empresas familiares podem priorizar o crescimento dos dividendos, o desenvolvimento de membros da próxima geração da família com potencial de gestão ou a reputação da empresa na comunidade. Portanto, ao pensar no desempenho, os CEOs precisam aprender quais métricas são importantes. Na Gera, uma das mudanças que fizemos durante a mudança de avaliação foi o formato e a frequência das revisões mensais. Ao passar a exercer uma função de "hands-off", Rohit sentiu a necessidade de estar a par do que estava acontecendo mensalmente. Anteriormente, a equipe de liderança realizava uma revisão de meio dia uma vez por mês. Sob o comando do sucessor de Rohit, isso mudou para quatro meios dias de avaliação por mês, sendo que três desses dias eram dedicados a avaliações aprofundadas de equipes específicas. A esse respeito, uma palavra de cautela. Uma das coisas mais difíceis na integração de um novo CEO é a relutância dos CEOs que estão deixando o cargo. Como o próprio Rohit desempenhou o papel de CEO que está deixando a empresa, ele sabe como isso é difícil, principalmente se o CEO que está deixando a empresa permanecer em um cargo diferente, como foi o caso dele. Mas deixar ir é vital. O novo CEO terá uma perspectiva da empresa diferente da do CEO que está saindo e, inevitavelmente, recomendará mudanças que o CEO que está saindo não recomendaria. É importante aceitar que esse é o trabalho do novo CEO. Para que o novo líder ganhe o respeito da equipe executiva e dos acionistas da família, ele deve ter a liberdade de tomar decisões e, sim, de cometer erros. As coisas acabarão dando certo. Afinal de contas, foi por isso que ele foi contratado.

Como trazer um CEO externo para a empresa familiar

Resumo.

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