Sua estratégia híbrida precisa mudar?

Neste outono, as empresas estão mais uma vez pressionando os funcionários a voltarem ao escritório, dando continuidade ao debate sobre quantos dias os funcionários devem trabalhar pessoalmente. Esse debate continua a não ser o ponto principal. As soluções únicas só podem ser bem-sucedidas se o trabalho for uma tarefa universal executada por uma força de trabalho homogênea. É claro que sabemos que isso não é verdade. Em vez de ameaçar os funcionários, os CEOs devem capacitar e permitir que seus gerentes - especialmente os que estão na linha de frente - obtenham uma compreensão profunda e diferenciada do trabalho que suas equipes realizam, do estilo de trabalho dos membros de suas equipes e da melhor forma de realizar esse trabalho. Eles também devem considerar o impacto da IA generativa, que mudará todos esses fatores. Nossa pesquisa, experiência de trabalho com líderes de empresas e pesquisas com trabalhadores de todo o mundo mostram como a consideração desses fatores pode levar a melhores resultados para todos. As empresas estão em uma encruzilhada Podemos nos solidarizar com os CEOs. Os líderes precisam justificar os aluguéis dos escritórios apesar dos níveis de ocupação recorde e criar uma cultura de colaboração em um local com salas vazias. Eles estão lidando com demissões silenciosas, cortes silenciosos, pressão dos governos municipais para restaurar a vitalidade dos distritos comerciais e o impacto da IA generativa. Mas a resposta a essas pressões não são os mandatos de retorno ao escritório que, essencialmente, usam o tempo presencial como ferramenta de gerenciamento de desempenho - pense no monitoramento do uso de crachás, que provocou uma reação notável. Monitorar o tempo que os funcionários passam on-line também não funciona. Uma pesquisa recente realizada pelo Slack com 18.149 executivos e funcionários de escritório revelou que 32% do tempo dos funcionários é gasto em trabalho de desempenho, e 63% tentam manter seu status ativo on-line mesmo que não estejam trabalhando naquele momento. A tendência de associar a presença física ou o tempo ativo on-line com a produtividade é um sintoma de um problema mais amplo, pois muitos dos líderes de hoje lutam para adotar formas de trabalho que são radicalmente diferentes de como eles cresceram. Eles se provaram em uma cultura em que o deslocamento para o escritório para trabalhar das 9 às 17 horas era a norma, e em que qualquer pessoa que tentasse trabalhar de forma flexível era marginalizada - como as que estavam no "caminho das mães". As organizações mais bem-sucedidas reconhecerão que há muita complexidade para estabelecer mandatos rígidos e de cima para baixo, e que os gerentes que estão na face da rocha do trabalho, da equipe e dos clientes estão mais bem posicionados para tomar essas decisões quando são capacitados com as habilidades e ferramentas certas. Os CEOs e as equipes executivas que se concentram nas quatro ações a seguir podem fazer com que o trabalho funcione melhor para todos. Reconhecer as necessidades do trabalho Quando perguntamos a mais de 1.500 funcionários que trabalham em escritórios quando gostariam de estar pessoalmente, descobrimos que eles querem ir ao escritório para realizar tarefas e atividades que consideram melhor serem feitas lá. Por exemplo, os participantes eram oito vezes mais propensos a preferir estar pessoalmente para afiliação e desenvolvimento, em comparação com trabalhos que exigem foco ou tarefas administrativas, que são mais bem realizadas remotamente. Mas o local onde os funcionários se sentem mais eficazes para realizar determinados tipos de trabalho é apenas um lado da moeda. Também exploramos quanto tempo eles gastam realizando essas tarefas. Descobrimos que os colaboradores individuais gastam 37% do seu tempo em trabalhos que acreditam ser mais eficazes se realizados pessoalmente; para gerentes e executivos, esse número sobe para 49%. Mas essa é a média das organizações. É importante que os líderes dediquem tempo para investigar como são essas preferências com base na natureza do trabalho e das pessoas em sua organização. Torna-se ainda mais crítico reconhecer quais tipos de trabalho são mais bem realizados em diferentes configurações na era da TI generativa. Ao realizar o trabalho de foco, os dados de nossa pesquisa sugerem que 65% dos funcionários querem trabalhar remotamente - mas parte desse trabalho pode ser bastante aprimorado com o uso da IA generativa. Um experimento de campo que nossos colegas do BCG realizaram com o apoio de um grupo de acadêmicos da HBS, do MIT, da Wharton e da Universidade de Warwick descobriu que, para tarefas que envolvem ideação criativa, a GenAI gera resultados que devem ser considerados como um rascunho final (em vez de um primeiro rascunho que os humanos precisam dedicar tempo para editar). Isso significa que, para alguns funcionários, a combinação de trabalho que eles fazem pode começar a mudar, pois eles entregam parte do trabalho de foco que prefeririam fazer remotamente e assumem outras tarefas além da fronteira da competência da IA generativa. Como resultado, seus modelos de trabalho também podem precisar mudar, dependendo de quais são essas novas tarefas. Reconhecer as necessidades das pessoas Em nossa pesquisa, cerca de 90% dos funcionários que se identificam como mulheres, cuidadores, LGBTQ+ ou portadores de deficiências consideram as opções de trabalho flexíveis um fator importante para decidir se querem permanecer ou deixar o emprego. Esse número é 30% maior do que o de funcionários que não se identificam com essas categorias. Em outras palavras: Se o senhor se preocupa com diversidade, equidade e inclusão, precisa acertar seu modelo de trabalho. Vimos uma lacuna particularmente grande quando se trata de gênero: As funcionárias têm 1,5 vez mais probabilidade de priorizar a flexibilidade do que seus colegas homens. E isso não é apenas um fenômeno das mães que trabalham. Encontramos apenas uma diferença marginal (3%) entre as mulheres quando comparamos os cuidadores com os não cuidadores. Nossas diferenças cognitivas biológicas também indicam preferências por determinados ambientes de trabalho. Em algumas situações, grupos de pessoas que fazem o mesmo trabalho podem ter perfis cognitivos semelhantes. Por exemplo, uma equipe de engenheiros de software tem maior probabilidade de ser "analítica/tem mente dura" e, portanto, pode funcionar melhor quando lhes é permitido manter o foco e preferem ter rotinas na forma como fazem seu trabalho diário. Mas as equipes com alta diversidade cognitiva precisarão de mais opções para manter o desempenho e a felicidade ideais. Encontramos exceções em nossa pesquisa, por exemplo, aqueles que preferem fazer o trabalho interativo remotamente e o trabalho administrativo ou de foco pessoalmente. Algumas de suas preferências provavelmente estão ligadas a características cognitivas, como introversão/extraversão. Os líderes que estão lutando para pensar em como obter o melhor dos funcionários com diferentes perfis cognitivos fariam bem em lembrar que seu pessoal é tão diversificado quanto seus clientes. Assim como as empresas bem-sucedidas são obcecadas por seus clientes e pelas decisões que eles tomam, talvez seja ainda mais importante que elas sejam obcecadas por seus funcionários. Ao fazer isso, elas podem revelar a raiz das necessidades emocionais e funcionais envolvidas na tomada de decisões sobre suas carreiras - e criar ambientes de trabalho que atendam a essas necessidades. Repensar como o trabalho é feito O "lugar" é apenas mais uma ferramenta para a realização do trabalho. Como observou Tsedal Neeley, professor da HBS: "Falo sobre usar o escritório como uma ferramenta, da mesma forma que usamos várias tecnologias como ferramentas para nos comunicarmos e nos envolvermos. Se o senhor vê o escritório como uma ferramenta, determina quais usos específicos ele tem para colaborações que exigem que as pessoas estejam fisicamente presentes juntas." No entanto, 62% dos entrevistados em nossa pesquisa nos disseram que não têm voz na política de modelo de trabalho. Em vez disso, ela é ditada pelas diretrizes de toda a empresa ou por seu gerente. De todos os participantes, 39% relataram que sua empresa decide onde eles trabalham. Nessas empresas, 24% dos funcionários estavam insatisfeitos com a política de local de trabalho; esse número cai para 14% se o gerente decidir e para 6% se a equipe decidir. Quanto mais perto dos executores do trabalho a política é definida, mais satisfeitos os funcionários ficam. Empresas como a Cisco e o Dropbox estão redesenhando o espaço de seus escritórios para torná-lo mais propício à colaboração. Essas mudanças são consistentes com suas respectivas políticas de modelo de trabalho, que permitem que os funcionários façam o trabalho de foco remotamente e incentivam os funcionários a se reunirem para eventos importantes, como reuniões gerais. Como disse o CEO da Cisco, Chuck Robbins, no mundo de hoje, o senhor precisa oferecer um "retorno sobre o deslocamento" convincente para que seus funcionários se interessem em ir ao escritório. Os modelos de trabalho redesenhados também precisam considerar as formas de comunicação. Por exemplo, trabalhamos com a Verizon para melhorar a forma como eles conduzem as reuniões, como agendar reuniões de 25 ou 50 minutos com 5 ou 10 minutos de atraso no horário de início para dar espaço para as pessoas respirarem. Também identificamos reuniões que poderiam ser substituídas por modos assíncronos de trabalho (como e-mail, bate-papo, documentos compartilhados ou revisão off-line) e esclarecemos o que significava "obrigatório" e "opcional". Em nossos experimentos, 90% dos participantes relataram que a eficácia geral das reuniões havia melhorado e 78% sentiram que perderam menos tempo em reuniões em que sua participação ao vivo não era necessária. Os líderes também precisarão monitorar o impacto das novas tecnologias que introduzirem. O experimento de IA generativa mencionado acima também revelou que o excesso de confiança na IA generativa pode levar à perda da diversidade coletiva de ideias. Como os líderes buscam se beneficiar das oportunidades de criação de valor da IA generativa, eles precisarão considerar onde e como as pessoas colaboram de forma mais eficaz para garantir que mantenham sua criatividade e capacidade de inovação. Investir na construção de um novo músculo gerencial A orquestração desses fatores precisa vir dos gerentes - aqueles que estão na linha de frente, trabalhando com as equipes. Eles estão mais próximos das necessidades do trabalho, das pessoas e de como esse trabalho é realizado. Entretanto, essa orquestração exige dois novos músculos gerenciais. O primeiro é um que não era necessário antes da Covid, quando o trabalho era feito no escritório por padrão, nem durante a Covid, quando o trabalho remoto era predominante para muitos profissionais baseados no escritório. Os gerentes agora precisam facilitar as discussões e alinhar suas equipes sobre onde, quando e como o trabalho é feito. Eles precisam realizar retrospectivas semanais sobre o que funcionou, o que não funcionou e o que mudar na forma de trabalhar na semana seguinte. O segundo músculo é aquele que os gerentes provavelmente precisavam antes da Covid, já que trabalhar com equipes distribuídas não é algo novo. Os gerentes precisam desenvolver sua capacidade de criar conexão e cultura, bem como desenvolver, inspirar, orientar e treinar equipes distribuídas e híbridas. Eles também devem atender às necessidades emocionais e funcionais dos funcionários. Uma pesquisa recente do BCG sobre as expectativas dos funcionários em relação à liderança no trabalho, realizada em nove países, revelou que as quatro principais qualidades que caracterizam os grandes líderes são o reconhecimento, a orientação e o desenvolvimento das pessoas, a escuta empática e o cuidado. Desenvolver essas novas habilidades gerenciais exige trabalho, mas as recompensas valem a pena: melhor desempenho, engajamento e retenção, para citar apenas alguns exemplos. E, assim como qualquer músculo, o senhor precisa investir tempo e prática para se fortalecer. No entanto, toda organização pode tomar medidas positivas começando por dentro: Identifique seus melhores gerentes - aqueles que já estão fazendo algumas dessas coisas. Determine os hábitos e comportamentos específicos que os diferenciam e, em seguida, siga uma abordagem do tipo "os melhores ensinam os demais" para ajudar os outros a aprender como desenvolver capacidades semelhantes. Isso vai além de um simples treinamento; trata-se de ensinar, orientar, servir de modelo e recompensar novas maneiras de trabalhar todos os dias. Resumindo: em vez de estabelecer mandatos de cima para baixo e esperar que os gerentes da linha de frente os apliquem, os líderes devem se concentrar em capacitar esses gerentes para cocriar maneiras de trabalhar com suas equipes que sejam mais adequadas às necessidades das pessoas e ao trabalho que realizam, bem como às ferramentas digitais e de GenAI à sua disposição. Embora possa ser mais fácil seguir a multidão e emitir políticas gerais de retorno ao escritório, a possível vantagem de implementar mudanças ponderadas com base nas quatro categorias acima não só vale a pena, como também se tornará em breve um imperativo para as empresas que desejam criar e manter vantagens de trabalho e talento no futuro.

Sua estratégia híbrida precisa mudar?

Resumo.

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