¿Necesita cambiar su estrategia híbrida?

Este otoño, las empresas están presionando una vez más a los trabajadores para que vuelvan a la oficina, continuando el debate sobre cuántos días deben trabajar los empleados en persona. Este debate sigue sin dar en el clavo. Los mandatos de talle único sólo pueden tener éxito si el trabajo es una tarea universal ejecutada por una plantilla homogénea. Por supuesto, sabemos que ninguna de las dos cosas es cierta. En lugar de amenazar a los empleados, los CEO deben facultar y permitir que sus directivos -especialmente los que están en primera línea- adquieran un conocimiento profundo y matizado del trabajo que realizan sus equipos, del estilo de trabajo de los miembros de su equipo y de la mejor manera de realizar ese trabajo. También deben tener en cuenta el impacto de la IA generativa, que cambiará todos estos factores. Nuestra investigación, nuestra experiencia trabajando con líderes de empresas y las encuestas realizadas a trabajadores de todo el mundo muestran cómo la consideración de estos factores puede conducir a mejores resultados para todos. Las empresas se encuentran en una encrucijada Podemos empatizar con los CEO. Los líderes deben justificar los alquileres de las oficinas a pesar de unos niveles de ocupación récord y construir una cultura de colaboración en un lugar con las salas vacías. Están lidiando con la renuncia silenciosa, el recorte silencioso, la presión de los gobiernos municipales para restaurar la vitalidad de los distritos empresariales y el impacto de la IA generativa. Pero la respuesta a estas presiones no son los mandatos de vuelta a la oficina que utilizan esencialmente el tiempo presencial como herramienta de gestión del rendimiento - piense en la supervisión del paso de credenciales, que ha suscitado una notable reacción. Vigilar el tiempo que los empleados pasan en línea tampoco funciona. Una encuesta reciente realizada por Slack entre 18.149 empleados de oficina y ejecutivos reveló que el 32% del tiempo de los empleados se dedica al trabajo performativo, y el 63% intenta mantener su estado activo en línea aunque no esté trabajando en ese momento. La inclinación a asociar la presencia física o el tiempo activo en línea con la productividad es un síntoma de un problema más amplio, ya que muchos de los líderes actuales luchan por adoptar formas de trabajo que son radicalmente diferentes de cómo crecieron. Demostraron su valía en una cultura en la que desplazarse a la oficina para trabajar de 9 a 5 era la norma, y en la que se marginaba a cualquiera que intentara trabajar de forma flexible, como las "mamás". Las organizaciones con más éxito reconocerán que hay demasiada complejidad como para establecer mandatos rígidos de arriba abajo, y que los directivos que están a pie de obra, del equipo y de los clientes son los mejor situados para tomar esas decisiones cuando se les dota de las habilidades y herramientas adecuadas. Los CEO y los equipos ejecutivos que se centran en las cuatro acciones siguientes pueden hacer que el trabajo funcione mejor para todos. Reconocer las necesidades del trabajo Cuando preguntamos a más de 1.500 trabajadores de oficina cuándo querían estar en persona, descubrimos que quieren acudir a la oficina para realizar tareas y actividades que consideran que se hacen mejor allí. Por ejemplo, los participantes eran ocho veces más propensos a preferir estar en persona para afiliarse y desarrollarse, en comparación con hacer trabajos que requieren concentración o abordar tareas administrativas, que se hacen mejor a distancia. Pero dónde se sienten más eficaces los empleados haciendo determinados tipos de trabajo es sólo una cara de la moneda. También exploramos cuánto tiempo dedican a realizar estas tareas. Descubrimos que los colaboradores individuales dedican el 37% de su tiempo al trabajo que creen que se realiza más eficazmente en persona; en el caso de los directivos y ejecutivos, esta cifra se dispara hasta el 49%. Pero esto es en promedio en todas las organizaciones. Es importante que los líderes dediquen tiempo a investigar cómo son esas preferencias en función de la naturaleza del trabajo y de las personas de su organización. Resulta aún más crítico reconocer qué tipos de trabajo se realizan mejor en diferentes entornos en la era de la IA generativa. A la hora de realizar un trabajo de enfoque, los datos de nuestra encuesta sugieren que el 65% de los empleados desean trabajar a distancia, pero parte de este trabajo puede mejorarse enormemente con el uso de la IA generativa. Un experimento de campo que nuestros colegas de BCG llevaron a cabo con el apoyo de un grupo de académicos de HBS, MIT, Wharton y la Universidad de Warwick descubrió que para las tareas que implican ideación creativa, GenAI genera resultados que deben considerarse como un borrador final (frente a un primer borrador que los humanos deben tomarse el tiempo de editar). Esto significa que, para algunos empleados, la combinación de trabajo que realizan puede empezar a cambiar, ya que ceden parte del trabajo de enfoque que habrían preferido hacer a distancia y asumen otras tareas más allá de la frontera de competencia de la IA generativa. En consecuencia, es posible que sus modelos de trabajo también tengan que cambiar, en función de cuáles sean estas nuevas tareas. Reconocer las necesidades de las personas En nuestra encuesta, aproximadamente el 90% de los empleados que se identifican como mujeres, cuidadores, LGBTQ+ o con alguna discapacidad consideran que las opciones de trabajo flexibles son un factor importante a la hora de decidir si permanecen en su puesto o lo abandonan. Esta cifra es un 30% superior a la de los empleados que no se identifican con estas categorías. En otras palabras: Si le preocupan la diversidad, la equidad y la inclusión, tiene que acertar con su modelo de trabajo. Observamos una brecha especialmente amplia en lo que se refiere al género: Las empleadas tienen 1,5 veces más probabilidades que sus homólogos masculinos de priorizar la flexibilidad. Y esto no es sólo un fenómeno de madres trabajadoras. Sólo encontramos una diferencia marginal (3%) entre las mujeres al comparar a las cuidadoras con las no cuidadoras. Nuestras diferencias cognitivas biológicas también indican preferencias hacia determinados entornos de trabajo. En algunas situaciones, los grupos de personas que realizan el mismo trabajo pueden tener perfiles cognitivos similares. Por ejemplo, es más probable que un equipo de ingenieros informáticos sea "analítico/de mente dura" y, por lo tanto, podría funcionar mejor si se les permite mantener la concentración y prefieren tener rutinas en la forma de realizar su trabajo diario. Pero los equipos con una gran diversidad cognitiva necesitarán más opciones para mantener un rendimiento y una felicidad óptimos. En nuestra encuesta encontramos valores atípicos, por ejemplo, los que prefieren realizar el trabajo interactivo a distancia y el trabajo administrativo o de concentración en persona. Es probable que algunas de sus preferencias estén vinculadas a características cognitivas como la introversión/extraversión. Los líderes que se esfuerzan por pensar en cómo sacar lo mejor de empleados con diferentes perfiles cognitivos harían bien en recordar que su gente es tan diversa como sus clientes. Del mismo modo que las empresas de éxito se obsesionan con sus clientes y las decisiones que toman, puede ser aún más importante que se obsesionen con sus empleados. Al hacerlo, pueden revelar la raíz de las necesidades emocionales y funcionales que intervienen en la toma de decisiones sobre sus carreras - y crear entornos de trabajo que satisfagan estas necesidades. Replantearse cómo se hace el trabajo El "lugar" no es más que otra herramienta para realizar el trabajo. Como ha observado Tsedal Neeley, profesor de la HBS, "hablo de utilizar la oficina como una herramienta, del mismo modo que utilizamos diversas tecnologías como herramientas para comunicarnos y comprometernos. Si se ve la oficina como una herramienta, se determinan los usos específicos que tiene para las colaboraciones que requieren que las personas estén físicamente presentes juntas." Sin embargo, el 62% de los encuestados nos dijeron que no tienen voz en la política de su modelo de trabajo. En su lugar, viene dictada por las directrices de toda la empresa o por su jefe. De todos los participantes, el 39% declaró que su empresa decide dónde trabajan. En estas empresas, el 24% de los empleados estaban descontentos con su política de ubicación laboral; esta cifra disminuye al 14% si decide el directivo, y al 6% si decide el equipo. Cuanto más cerca de los ejecutores del trabajo se establece la política, más satisfechos están los empleados. Empresas como Cisco y Dropbox están rediseñando el espacio de sus oficinas para hacerlo más propicio a la colaboración. Estos movimientos son coherentes con sus respectivas políticas de modelo de trabajo, que permiten a los empleados realizar el trabajo de concentración a distancia y animan a los empleados a reunirse para eventos clave como las reuniones de todos los equipos. Como dijo Chuck Robbins, CEO de Cisco, en el mundo actual hay que ofrecer un "rendimiento del desplazamiento" convincente para que los empleados se convenzan de acudir a la oficina. Los modelos de trabajo rediseñados también deben tener en cuenta las formas en que nos comunicamos. Por ejemplo, trabajamos con Verizon para mejorar la forma en que organizan las reuniones, como programar reuniones de 25 o 50 minutos con un retraso de 5 o 10 minutos en la hora de inicio para dar a la gente un respiro. También identificamos las reuniones que podían sustituirse por modos de trabajo asíncronos (como el correo electrónico, el chat, los documentos compartidos o la revisión fuera de línea) y aclaramos lo que significaba "obligatorio" y "opcional". En nuestros experimentos, el 90% de los participantes afirmaron que la eficacia general de las reuniones había mejorado y el 78% sintió que perdía menos tiempo en reuniones en las que no se requería su participación en directo. Los líderes también tendrán que supervisar el impacto de las nuevas tecnologías que introduzcan. El experimento de IA generativa mencionado anteriormente también reveló que una dependencia excesiva de la IA generativa puede conducir a una pérdida de la diversidad colectiva de ideas. A medida que los líderes traten de beneficiarse de las oportunidades de creación de valor de la IA generativa, tendrán que considerar dónde y cómo colaboran las personas de forma más eficaz para asegurarse de que conservan su creatividad y su capacidad de innovación. Invertir en crear un nuevo músculo directivo La orquestación de estos factores tiene que venir de los gestores: los que están en primera línea, trabajando con los equipos. Son los que están más cerca de las necesidades del trabajo, de las personas y de cómo se realiza ese trabajo. Sin embargo, esta orquestación requiere dos nuevos músculos directivos. El primero es uno que no se necesitaba antes de Covid, cuando el trabajo se hacía en la oficina por defecto, ni durante Covid, cuando el trabajo a distancia era predominante para muchos profesionales que trabajaban en la oficina. Los directivos necesitan ahora facilitar las discusiones con sus equipos y alinearlos sobre dónde, cuándo y cómo se realiza el trabajo. Necesitan celebrar retrospectivas semanales sobre lo que ha funcionado, lo que no y lo que hay que cambiar en la forma de trabajar la semana siguiente. El segundo músculo es uno que los directivos posiblemente necesitaban antes de Covid, ya que trabajar con equipos distribuidos no es nuevo. Los directivos necesitan desarrollar su capacidad para crear conexión y cultura, así como para desarrollar, inspirar, orientar y entrenar a equipos distribuidos e híbridos. También deben satisfacer las necesidades emocionales y funcionales de los empleados. Una encuesta reciente de BCG sobre las expectativas de los empleados acerca del liderazgo en el trabajo realizada en nueve países reveló que las cuatro cualidades principales que caracterizan a los grandes líderes son el reconocimiento, el entrenamiento y el desarrollo de las personas, la escucha empática y la atención. Construir estas nuevas habilidades directivas requiere trabajo, pero las recompensas merecen la pena: mejor rendimiento, compromiso y retención, por nombrar sólo algunas. Y como cualquier músculo, necesita inversión de tiempo y práctica para fortalecerse. Sin embargo, toda organización puede dar pasos positivos empezando desde dentro: Identifique a sus mejores directivos, los que ya hacen algunas de estas cosas. Determine los hábitos y comportamientos específicos que les distinguen y, a continuación, siga un planteamiento del tipo "los mejores enseñan al resto" para ayudar a los demás a aprender a desarrollar capacidades similares. Esto va más allá de la simple formación; se trata de enseñar, entrenar, servir de modelo y recompensar las nuevas formas de trabajar cada día. En resumen: en lugar de establecer mandatos de arriba abajo y esperar que los directivos de primera línea los hagan cumplir, los líderes deberían centrarse en capacitar a esos directivos para que creen conjuntamente con sus equipos las formas de trabajar que mejor se adapten a las necesidades de las personas y al trabajo que realizan, así como a las herramientas digitales y de GenAI que tienen a su disposición. Aunque puede ser más fácil seguir a la multitud y emitir políticas generales de vuelta a la oficina, la ventaja potencial de aplicar cambios meditados basados en las cuatro categorías anteriores no sólo merece la pena, sino que pronto se convertirá en un imperativo para las empresas que quieran crear y mantener ventajas laborales y de talento en el futuro.

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