Equilibrar el beneficio y el propósito con su transformación digital

Un debate reciente en un sector controvertido -el del juego- ilustra un dilema común al que se enfrentan muchas empresas: Un operador tradicional se enfrenta a una oleada de agentes disruptivos digitales que operan en una zona gris legal ofreciendo productos de juego puramente en línea, como apuestas en directo y juegos de casino. En 2021, la liberalización del mercado del juego en línea trajo nuevos competidores al mercado. ¿Cómo podía competir una empresa con legado y regulación? Nederlandse Loterij, la Lotería holandesa, se enfrentaba a este problema. Así que cuando Arjan Blok, el CFO que dirigía su transformación digital (y uno de los autores), propuso implantar una "mariposa de KPI" para equilibrar el hacerlo bien (tener éxito comercial) con el hacerlo bien (proteger a la sociedad), hubo quien se burló. ¿Cómo iban a escatimar un ápice de eficacia si algún día iban a vencer a los disruptores puros? Pero hoy en día, Nederlandse Loterij es un actor líder -y responsable- en el mercado holandés, que ha conseguido sacudirse la inercia estereotipada del incumbente para liderar el campo frente a los advenedizos en línea. Esta historia nos instruye sobre el éxito de la transformación digital y sobre cómo los líderes pueden utilizarla para hacer las cosas bien. Definir quién será usted La transformación digital consiste en preguntarse cómo las herramientas digitales nos permiten servir mejor al cliente. Pero a medida que la tecnología se vuelve cada vez más poderosa y central para los negocios, estas herramientas -dependiendo de cómo se utilicen- tienen el mismo potencial para capacitar a los clientes, empleados y stakeholders que para decepcionarlos, alienarlos y enfurecerlos. A medida que las empresas prosiguen su viaje digital, existe la oportunidad de preguntarse ¿cómo se puede utilizar lo digital para hacerlo bien y hacer el bien? Para ello hay que empezar por preguntarse quién quiere ser la empresa. La mayoría de las empresas cometen el error de iniciar su transformación digital mirando hacia dentro: impulsando mejoras funcionales internas y productos externos mientras marcan la casilla de los requisitos normativos. Si Nederlandse Loterij hubiera empezado así, quizá se habrían centrado en mejorar los sistemas internos o en impulsar algunos productos de juego en línea. Pero pronto descubrirían que sus sistemas no satisfacían plenamente las necesidades de los clientes y probablemente sus productos serían rápidamente imitados, todo ello mientras los stakeholder externos se mostraban cada vez más insatisfechos a medida que aumentaban el fraude y la adicción debido a la falta de supervisión en línea. En lugar de mirar hacia dentro, la Nederlandse Loterij miró hacia fuera, analizando detenidamente lo que realmente querían sus clientes y las partes interesadas. ¿Qué quería ser la empresa en el panorama emergente de posibilidades? Varios actores nativos digitales estaban entrando en el mercado para satisfacer la demanda de un juego más cómodo basado en el móvil. Mientras tanto, la Nederlandse Loterij estaba profundamente arraigada en un ecosistema de tiendas físicas de una gran red minorista que ofrecía apuestas deportivas previas al juego, donde tenía una visibilidad limitada de los clientes finales. Empezando por el recorrido del cliente, la empresa identificó los puntos de apalancamiento en los que podía introducir cambios. Esto significaba reimaginar sus productos, y su organización, en torno al cliente: ¿A qué tipo de juegos quería jugar la gente, cuándo y dónde? Por ejemplo, el auge de las apuestas en línea introduce una nueva categoría -las apuestas en directo sobre acontecimientos deportivos- que requiere la elaboración de pronósticos en tiempo real, lo que exigió una remodelación de la organización. Asimismo, se preguntaron: ¿Cómo cambiamos la interfaz con los minoristas para recabar información sobre el cliente final? Por ejemplo, ¿podría la empresa cambiar sus interacciones con los puntos de venta para obtener datos limpios y procesables que pudieran utilizarse para tomar decisiones basadas en datos? El objetivo era servir tanto a los intereses de los clientes como a los de los minoristas. Y lo que es igual de importante, se preguntaban: ¿Qué nos diferencia de estos actores digitales nativos? Parte de la respuesta era la reputación de la empresa y su responsabilidad ante la sociedad en general, lo que significaba tomarse en serio cuestiones como la adicción y el fraude. En este viaje, el equipo definió la misión de la empresa para convertirse en los proveedores más responsables de juegos realmente atractivos, en línea o fuera de línea. Para ello, añadió abundantes medidas adicionales para proteger al cliente, por encima de la ya estricta regulación, bajo la campaña "Juego en línea, hacerlo a la manera de Nederlandse Loterij". Definir los objetivos y los KPI adecuados Para cumplir esta misión, la Nederlandse Loterij necesitaba definir los objetivos y los KPI adecuados. Para ello, estableció su marco de "mariposa" de KPI para equilibrar el hacerlo bien y el hacerlo bien. Un ala de la mariposa recoge los KPI de rendimiento más tradicionales, como los ingresos, el coste de adquisición, el coste de servicio, el resultado neto, etcétera. Pero la optimización basada únicamente en éstos podría perjudicar a largo plazo a los stakeholders: obtener más ingresos por cliente aumenta la adicción al facilitar un posible hábito de juego. De hecho, algunos de los clientes más dispuestos a gastar dinero podrían estar haciéndolo por las razones equivocadas. ¿Cómo permitir que la gente se divierta sin hacerse daño? Además, el juego en línea es un entorno fácil para el fraude y el blanqueo de dinero, ya que puede resultar más difícil establecer identidades y rastrear el dinero, así que ¿cómo se protege a la sociedad en general? Así, la otra ala de la mariposa de los KPI busca el equilibrio con medidas para hacer el bien. En el caso de Nederlandse Loterij, esto significa medir los riesgos y los casos de adicción, fraude, blanqueo de dinero, cumplimiento y satisfacción del cliente. Las empresas pueden diseñar intervenciones que generen un cambio positivo. Por ejemplo, un estudio académico reciente identificó que los inversores de start-ups suelen preguntar a las mujeres de forma diferente que a los hombres, lo que pone a las mujeres en desventaja a la hora de conseguir financiación. (A las mujeres se les pregunta con más frecuencia sobre la prevención de pérdidas, mientras que a los hombres se les pregunta sobre la captación de oportunidades). Afortunadamente, otro estudio descubrió que la formación antes de una reunión de inversión puede contrarrestar este sesgo negativo, dando lugar a un interrogatorio más igualitario y a más oportunidades de inversión. En el caso de Nederlandse Loterij, el nivel de ambición se ha puesto muy alto: quería ser el proveedor más responsable de juegos en línea. Por lo tanto, necesitan captar datos para poder detectar la adicción a nivel de cliente individual y diseñar una intervención para ayudar a esa persona (en lugar de limitarse a cortarle el grifo, lo que no resuelve el problema, ya que el cliente simplemente recurrirá a competidores menos responsables). Además, Nederlandse Loterij tendría que cumplir la mariposa de los KPI: Los empleados tendrían que ser compensados en ambas alas de la mariposa de los KPI. Si aumentan los ingresos, pero no centran la responsabilidad, deberían verlo reflejado en su bonificación. Captar los datos adecuados Para hacerlo bien también hacen falta datos, pero no sólo más datos. Muchas organizaciones en proceso de transformación digital caen en la trampa de pensar que intentan capturar todos los datos que puedan imaginar. Aunque un día estos datos puedan resultar valiosos, casi nunca llegan a su objetivo, ya que se ven abrumadas por una sobrecarga de datos, muchos de ellos de mala calidad, desagregados e irrelevantes. Además, los conocimientos sobre datos de los miembros del equipo suelen ser demasiado bajos para hacer un buen uso de los datos. Las organizaciones necesitan definir los casos de negocio para los datos, capturar datos limpios y bien etiquetados y, a continuación, desarrollar la capacidad para utilizarlos. Pero dirigir una transformación digital para hacer el bien requiere un paso adicional vital: preguntarse: ¿Cuáles son los retos de los clientes, empleados o stakeholders que podríamos resolver o evitar con un diseño meditado de nuestra captura de datos? Por ejemplo, como parte de su transformación digital, un importante fabricante por contrato que estudiamos trató de digitalizar su cadena de suministro. Pero en la fase de diseño, se preguntaron: ¿Podríamos crear también medidas honestas y transparentes de nuestro impacto medioambiental? Hacerlo requirió trabajar con los proveedores para explorar cómo desarrollar algunas medidas nuevas, pero las recompensas han sido sorprendentemente positivas. Sus clientes - marcas conocidas de ropa y muebles - valoran tanto esta visión honesta y transparente de su impacto en el carbono que la mayoría de las conversaciones de venta han cambiado: "Sorprendentemente, nuestras conversaciones ya casi nunca versan sobre el precio, sino sobre el valor añadido que aportamos", nos dijo el CEO. Por el contrario, cuando el gran proveedor de electricidad EDF sustituyó sus contadores de electricidad por contadores inteligentes, proporcionó información en tiempo real sobre el uso de la energía, lo que permitió hacer recomendaciones de ahorro a los clientes, pero también dejó sin trabajo a varios miles de lectores de contadores. En lugar de limitarse a despedir a estos empleados, EDF trabajó para mejorar las cualificaciones y encontrar nuevas funciones para las personas que habían dedicado tiempo y energía a la empresa. Esta generosa medida ayudó a disipar los temores que muchos otros empleados tenían sobre la transformación digital, disminuyendo su resistencia y facilitando cambios importantes que han llevado a EDF a crear un nuevo y potente conjunto de herramientas digitales -llamado la casa digital- para gestionar mejor su negocio. Para Nederlandse Loterij, captar los datos adecuados significaba definir medidas que pudieran ayudarles a entender cómo mejorar su negocio, así como datos para identificar el fraude, la adicción y otros problemas relacionados. Por ejemplo, al desarrollar una imagen omnicanal de cada cliente, podrán detectar tanto las oportunidades de mejora como los puntos peligrosos en los que el fraude o la adicción podrían ser un problema. Además, la IA podría ayudar a identificar, señalar y sugerir acciones basadas en estos datos. Además, la dirección, en particular Blok -responsable de liderar la transformación digital centrada en el cliente-, se puso al frente para ayudar a desarrollar los conocimientos necesarios para utilizar los datos. Empezaron por elevar la importancia de los "nerds de los datos", ascendiendo al jefe de análisis de datos y ampliando el tiempo que el equipo ejecutivo dedicaba a temas relacionados con los datos, todo ello para señalar la importancia de las habilidades digitales para el futuro de la organización. A continuación, empezaron a promulgar a propósito historias sobre casos en los que la gente utilizaba los datos para tomar mejores decisiones, especialmente en torno a las necesidades de los clientes. Mientras tanto, proporcionaron formación para que todo el mundo mejorara sus conocimientos sobre datos, no haciendo que todo el mundo siguiera un curso de codificación o estadística, sino facilitando el uso de los datos. Por supuesto, esto significaba que ya se había establecido la arquitectura de datos para que hubiera una única fuente de verdad. Pero entonces se fijaron las expectativas de que los líderes utilizaran estos datos en las reuniones y en la toma de decisiones. Este viaje duró casi dos años, pero condujo a un cambio total en la forma de tomar decisiones. Transformación hacia una cultura transparente y responsable Los datos y las herramientas son poderosos, pero el éxito de la transformación digital también requiere transformar la cultura, especialmente si dichas herramientas se utilizan para hacer el bien. Eso significa que todos participen en la transformación digital, que todos sean responsables y que los resultados sean transparentes interna y externamente. En Nederlandse Loterij, la mariposa de los KPI se revisa internamente con toda la organización cada seis semanas. Todos los individuos, incluidos los directores de negocio, también se revisan en función de su contribución a la mariposa de KPI como parte de las bonificaciones y las revisiones de rendimiento. También fue necesario reorganizarse en torno a actividades clave, como la prevención del fraude y la adicción. Uno de los efectos secundarios más interesantes de esta transparencia y coherencia es cómo ha ayudado a Nederlandse Loterij a retener a los mejores talentos del sector. Además, la mariposa KPI también se utiliza externamente para demostrar la responsabilidad social con el conjunto más amplio de stakeholders públicos y reguladores. Diferenciación en ESG Al definir mejores datos y medidas, Nederlandse Loterij ha descubierto varias ventajas imprevistas. En primer lugar, han podido diferenciarse con los clientes, que aprecian su enfoque más ético, lo que les permite conservar una mayor lealtad de los clientes que tienen preocupaciones ESG. En segundo lugar, al crear mejores medidas, ha permitido a Nederlandse Loterij adelantarse a los reguladores. Cuando las leyes cambiaron para permitir oficialmente las apuestas en línea, Nederlandse Loterij fue una de las primeras en obtener una licencia que cumpliera todos los requisitos. Como argumenta Blok "Ser lo suficientemente bueno no te proporciona muchas ventajas. En el mundo actual, diferenciarse en ESG no sólo es ventajoso, es lo correcto".

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Resumen.

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