Defendendo os recursos de que sua equipe precisa

Como gerente sênior de vendas de uma empresa de software como serviço em rápido crescimento, Ronja se orgulhava de ter uma atitude arrojada e positiva. Sua equipe sempre foi enxuta e ágil, e estava acostumada a gerar negócios com recursos abaixo do ideal. Com a expansão da base de clientes da empresa, o foco de Ronja mudou das vendas tradicionais para a capacitação de vendas. Em vez de interações diretas e individuais com os clientes em potencial, sua equipe agora estava encarregada de treinar os representantes de campo, desenvolver materiais de apoio e acompanhar as métricas , o que exigia um investimento substancial em novas tecnologias e um número maior de funcionários. "Sei que preciso me manifestar e dizer aos executivos o que precisamos, mas nunca negociei de verdade", disse-me Ronja em nossa sessão de coaching. Sempre tive uma atitude do tipo "vou pegar o que posso pegar". Mas isso está prejudicando minha equipe agora." Por um lado, Ronja reconheceu a necessidade de recursos adicionais para garantir que seus esforços de vendas não perdessem o ímpeto. Por outro lado, ela temia parecer fraca ou inepta. Ela se sentia na obrigação de continuar se contentando com o mínimo necessário para manter a percepção de que era uma líder tenaz e cheia de recursos. "Para ser sincera", Ronja me disse, "tenho medo de influenciar minha cadeia de comando. É claro que tenho grandes habilidades técnicas, mas a arte da persuasão - especialmente com aqueles que estão no poder - é algo que nunca me foi ensinado. " Muitos dos líderes com quem trabalho se encontram no lugar de Ronja. Eles precisam defender mais recursos para sua equipe, seja um equipamento melhor, um orçamento para projetos importantes ou a obtenção de aumentos ou bônus para recompensar e reter os melhores membros da equipe . No entanto, apesar de suas excelentes habilidades gerenciais, eles, assim como Ronja, não se sentem à vontade quando se trata de navegar pelos aspectos políticos e persuasivos da liderança. Eles se sentem inseguros sobre como se manifestar e garantir os recursos de que suas equipes precisam de uma forma que também não prejudique seus relacionamentos com quem está no poder. Como poucos gerentes são explicitamente ensinados a defender seus interesses de forma eficaz no nível de liderança, aqui estão algumas dicas para ajudar o senhor a apresentar um caso convincente. Mostre-lhes o dinheiro. Demonstre aos tomadores de decisão que a alocação de recursos proposta não é simplesmente uma coisa boa de se ter, mas um investimento estratégico que trará benefícios tangíveis para a organização. Elabore uma justificativa baseada em dados para complementar sua solicitação, destacando como mais recursos resultarão em um retorno sobre o investimento. Por exemplo: Quantifique como os recursos adicionais podem aumentar a produtividade. Talvez um novo software possa reduzir em 20% o tempo necessário para concluir uma tarefa ou a contratação de um funcionário de nível médio possa dobrar a produção da sua equipe. Mostre como um investimento feito hoje pode levar a uma economia de custos a longo prazo. Talvez um novo treinamento elimine a necessidade de terceirização ou leve a menos erros dispendiosos. Destaque como os recursos melhorariam sua vantagem competitiva, sua participação no mercado ou a reputação da empresa. Ronja fez sua pesquisa e descobriu que cada semana de atraso na introdução de um novo recurso no mercado acabava custando à empresa US$ 20.000. Ela também descobriu que, como sua equipe não tinha pessoal suficiente, seus índices de satisfação ficavam atrás de seu maior concorrente. Ela compilou esses dados em um business case de uma página para apresentar seu argumento de forma sucinta e de fácil digestão. Alinhe sua solicitação com a visão. Alinhar sua solicitação com a visão da organização ou com os objetivos estratégicos de seu gerente é outra maneira poderosa de demonstrar a relevância e a importância das suas necessidades e das necessidades de sua equipe. Sua meta é demonstrar um profundo entendimento da direção da organização e articular como sua solicitação a apoia. Isso mostra seu compromisso com o panorama geral e reforça o fato de que o senhor é um pensador estratégico . Por exemplo, se a sua organização está se esforçando para se tornar uma líder de pensamento no setor, o senhor poderia argumentar que um número adicional de funcionários - como a contratação de um analista de pesquisa dedicado - o ajudaria a ficar por dentro das tendências e a criar conteúdo. Como resultado, o senhor atrairia clientes de alto nível, parcerias ou oportunidades de palestras que elevariam a reputação da organização. Ronja sabia que seu chefe estava focado na experiência do cliente, então argumentou que o novo software permitiria que eles entendessem melhor as necessidades e preferências dos clientes e fornecessem um suporte mais rápido e personalizado. Apresente soluções, não demandas. Os executivos são ocupados. Eles não têm tempo - ou todas as informações - para pensar em todas as questões. O senhor é o especialista em sua área e eles esperam que o senhor aja como tal. Até mesmo Steve Jobs comentou certa vez: "Nós contratamos pessoas para nos dizer o que fazer, e não o contrário". Ao apresentar soluções em vez de despejar problemas ou demandas sobre aqueles que estão acima de você, não só está ajudando a aliviar a carga de decisões deles, mas também está se posicionando como um solucionador de problemas. O senhor não está simplesmente passando o problema para outra pessoa resolver; está trabalhando ativamente para chegar a uma solução. Por exemplo, "Precisamos de mais funcionários para dar conta da nossa carga de trabalho" poderia ser trocado por "Poderíamos contratar dois estilistas juniores com salários iniciais mais baixos e depois aprimorá-los ao longo do tempo, o que seria um investimento mais sensato a longo prazo". Deixe suas intenções claras. As pessoas acima do senhor precisam confiar que o sucesso da organização, e não o ganho ou a vantagem pessoal, é a sua principal motivação para buscar mais recursos. Ao usar frases como "Estamos dispostos a ser flexíveis" ou "Fico feliz em considerar outras opções", o senhor sinaliza uma disposição para colaborar e fazer concessões. Não se subestime ou subestime sua equipe, mas busque um resultado em que todos saiam ganhando. Ronja previu que, se sua solicitação inicial de uma atualização tecnológica significativa fosse recebida com hesitação devido a restrições orçamentárias, ela poderia sugerir alternativas como o aprimoramento gradual da pilha de tecnologia em fases. Da mesma forma, ela poderia propor outras maneiras de contornar o aumento do número de funcionários, como o treinamento cruzado dos membros da equipe existente ou a realocação de pessoal de outras áreas menos críticas. Demonstre o sucesso anterior. As provas são poderosas e o desempenho passado geralmente serve como indicador de sucesso futuro. A apresentação de histórias de sucesso gera confiança em sua capacidade de fornecer resultados, portanto, destaque os casos anteriores em que o senhor solicitou mais recursos e os transformou em um resultado positivo. Há vários anos, depois que Ronja solicitou recursos para implementar um sistema de CRM, as vendas aumentaram 15% em seis meses. Ela decidiu usar essa anedota ao pedir ao seu chefe um orçamento para financiar suas novas iniciativas. Mais tarde, ela me contou que seu chefe respondeu: "Não há muito dinheiro para gastar agora, mas a senhora me mostrou que sabe como aproveitar ao máximo tudo o que lhe é dado". Destaque o custo da inação. Seja franco sobre o custo ou o impacto de não fazer nada (por exemplo, "Se não investirmos em XYZ, isso pode significar que essa consequência negativa estará em nosso futuro"). Um dos vieses mais poderosos na tomada de decisões é a aversão à perda. De fato, pesquisas mostram que as perdas são duas vezes mais poderosas do que os ganhos equivalentes. Ressaltar o que está em jogo não deve ser visto como uma ameaça, mas sim usado para ajudar seus líderes a ver as implicações mais amplas de suas decisões. O senhor está mostrando a eles que refletiu profundamente sobre a situação, que entende o contexto e que está procurando proativamente os melhores interesses da organização. . . . A defesa de recursos vai além do ato de obter um "sim" para adquirir mais ferramentas, pessoal ou fundos. TI representa um compromisso profundo com o sucesso da equipe. TI mostra aos seus liderados que o senhor é alguém que entende seus desafios, valoriza seus esforços e está disposto a defender suas necessidades. Além disso, com mais recursos à sua disposição, sua equipe pode trabalhar com mais eficiência, inovar com mais eficácia e fornecer resultados de maior qualidade, contribuindo diretamente para o resultado final.

Defendendo os recursos de que sua equipe precisa

Resumo.

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