Eliminar los obstáculos a los que se enfrentan los estadounidenses de primera generación en el trabajo

Cuando mi familia emigró de la India a los Estados Unidos hace casi cuatro décadas, no tenían ni idea de lo que les depararía ese nuevo mundo. Estaban llenos de esperanza, convencidos de que este traslado les brindaría un sinfín de oportunidades que antes no tenían. Junto con esa esperanza, sentían una justificada reserva sobre su aceptación en una nueva comunidad, por lo que aplicaron una estrategia que muchas familias inmigrantes utilizan: asimilarse y prosperar. El objetivo no era suprimir nuestras identidades. Por el contrario, se trataba de integrarse en un nuevo entorno con extranjeros sin que ello supusiera una carga. En lugar de exigir un ascenso en sus trabajos, mis padres esperaron pacientemente hasta que su duro trabajo fue finalmente recompensado, años después que sus compañeros estadounidenses. En lugar de pedir ayuda en sus tareas diarias, asumieron en silencio responsabilidades adicionales para demostrar su valía. Mis padres llevaban su altruismo, su compromiso inquebrantable y su devoción inquebrantable como una insignia de honor, y me transmitieron felizmente estos valores con la esperanza de que yo replicara su ética de trabajo en mi carrera profesional. Entré en el mundo laboral con la ética de trabajo, el espíritu intrépido y la integridad de mis padres para acompañarme en mis futuros proyectos. Por desgracia, la historia se repitió de una forma inesperada. Me explotaron por mi duro trabajo. Los altos directivos violaban constantemente mis límites. Me aterrorizaba pedir ayuda a mi equipo porque estaba convencida de que eso sería una señal de debilidad y empañaría mi imagen profesional, lo que, en última instancia, obstaculizaría mis oportunidades de crecimiento. Eso creó una versión de mí misma que yo despreciaba: insegura, vacilante e increíblemente dócil. Trabajar como estadounidense de primera generación Durante mis años de formación, pensaba que mi entorno familiar era único, pero eso estaba lejos de ser cierto. Muchos estadounidenses de primera generación se enfrentan a retos similares al tener que lidiar con las expectativas sociales de dos culturas a una edad muy temprana, lo que da lugar a un fenómeno único denominado«paradoja del inmigrante». Los estadounidenses de primera generación experimentan un deterioro en sus resultados de desarrollo, sus logros educativos e incluso problemas de salud mental debido a las disparidades raciales y étnicas que existen en los Estados Unidos, retos a los que sus padres o incluso los inmigrantes recientes no se enfrentan, ya que suelen emigrar después de la adolescencia. Para agravar esta experiencia, los estadounidenses de primera generación también se enfrentan a la culpa del inmigrante, ya que intentan aferrarse desesperadamente a las tradiciones que han heredado, al tiempo que se armonizan con una cultura sobre la que sus familias no pueden ofrecerles ninguna orientación. Adaptarse a la cultura occidental mientras se sienten«diferentes»puede llevarles a ser incapaces de forjar una identidad que encaje perfectamente en ambas culturas, tradiciones y experiencias. Aunque sus familias pueden haber tenido las mejores intenciones al transmitirles su sabiduría y sus valores de éxito, esto no se tradujo bien en un entorno laboral creado para personas que nunca compartieron sus identidades. Este es el efecto cultural de vaivén al que se enfrentan muchos estadounidenses de primera generación cuando intentan tener éxito en el lugar de trabajo. A la comunidad asiático-americana e isleña del Pacífico (AAPI) (y a muchas culturas similares) les resulta difícil promocionarse a sí mismos, ya que va en contra de sus valores. Nos enseñan a ser humildes y a pasar desapercibidos. Desde muy pequeños, se nos enseña a no corregir nunca a las figuras de autoridad, como muestra de respeto. Al igual que mis padres en sus carreras profesionales, muchos miembros de la comunidad AAPI esperan que su esfuerzo hable por sí mismo. Entonces, ¿por qué es importante que los lugares de trabajo y los líderes tengan esto en cuenta a la hora de crear entornos laborales equitativos e inclusivos? La autopromoción y la expresión de la opinión propia se han convertido en elementos clave para prosperar en los lugares de trabajo occidentales, pero esto claramente beneficia a algunos y perjudica a otros. Además, los estadounidenses de primera generación y otras comunidades marginadas sufren numerosos traumas generacionales, sociales y laborales que crean disparidades en materia de salud mental, lo que puede dar lugar a un temor a defenderse a sí mismos en los entornos laborales. Sin embargo, si los empleadores adoptan un enfoque que se comprometa a dar prioridad a la inclusión de todas las identidades y orígenes, entonces podremos avanzar en nuestra distorsionada definición del éxito. Cómo pueden los líderes cambiar la narrativa y ayudar a corregir un sistema defectuoso Los líderes no pueden controlar cómo sus empleados afrontarán el trauma social y generacional. Sin embargo, es su responsabilidad fomentar entornos en los que todos los empleados se sientan seguros a la hora de pedir ayuda. Para que esto se consiga, las organizaciones deben analizar detenidamente si los comportamientos actuales de los empleados promueven realmente la inclusión o si es necesario modificar los procesos y las normas para ofrecer un entorno equitativo a todos los trabajadores. Según mi experiencia trabajando con organizaciones globales, tomarse esta pausa crítica antes de producir soluciones ha demostrado ser un factor fundamental para renovar la inclusión. Evalúen sus esfuerzos de inclusión Para comprender qué prácticas favorecen la inclusión y cuáles no, es necesario realizar una evaluación exhaustiva. En anteriores puestos de liderazgo, he llevado a cabo con éxito esta evaluación, que en última instancia analiza la inclusión en las prácticas organizativas y de gestión a través de tres dimensiones específicas: la creación conjunta del éxito como equipo, el fomento de comunidades con un propósito y la evaluación de la eficacia de los mecanismos de retroalimentación. Estas tres dimensiones sirven como un enfoque integral para comprender mejor el contexto, la cultura y la intención de la organización a la hora de crear una inclusión sustantiva. También sirven como base para que los líderes profundicen en los procesos vigentes y determinen si el clima actual de la empresa integra las diferencias que aportan los empleados de primera generación y les permite formar parte del proceso de toma de decisiones para alcanzar los objetivos estratégicos. Una vez examinada a fondo cada dimensión, es fundamental tomar medidas y dar prioridad a las áreas específicas que requieren atención inmediata. Esto fomentará una cultura de aprendizaje y mejora continuos a nivel organizativo, al tiempo que se crearán nuevas prácticas en las que los empleados de primera generación tengan la seguridad necesaria para prosperar. Creen juntos el éxito como equipo Comenzamos con esta dimensión porque nuestras prácticas tradicionales en el lugar de trabajo definen el éxito haciendo hincapié en comportamientos individuales específicos, en lugar de crear prácticas que beneficien a toda la población de empleados. Este enfoque de «divide y vencerás» impide específicamente a los empleados de primera generación determinar qué es el éxito para ustedes, lo que refuerza la idea de que sus puntos de vista únicos son menos importantes que los del grupo dominante. Como líderes, pueden rectificar estas prácticas evaluando primero el nivel de colaboración e inclusión que ofrecen a su propio equipo. Comiencen con prácticas reparadoras e inviten a todos los miembros del equipo a definir qué significa para ellos el éxito. Al hacerlo, están dando a los empleados de primera generación permiso para abandonar sus nociones previas sobre el empleado perfecto y crear una cultura de solidaridad en la que se sentirán más inclinados a expresar sus opiniones. Además, establecer normas de interacción, comprender los estilos de comunicación preferidos por los demás y definir el apoyo que debe proporcionar el equipo directivo al inicio de un proyecto permite mantener los límites para cada empleado de primera generación. Con el tiempo, si se sigue invitando a expresar opiniones y se revisan las conversaciones sobre las definiciones de éxito en un plazo acordado, el estigma asociado a plantear inquietudes irá disminuyendo poco a poco. Además, mantener estas relaciones laborales y comprometerse recíprocamente a satisfacer las necesidades de los demás permitirá un proceso de toma de decisiones equitativo y aumentará la moral de todos los miembros del equipo. Fomente comunidades con un propósito Podría decirse que este es el componente más importante de la evaluación de la inclusión, ya que ofrece un refugio seguro para que los empleados de primera generación debatan cómo afrontan los factores de estrés únicos del lugar de trabajo que solo se aplican a ustedes. Los grupos de recursos para empleados (ERG), por ejemplo, han gozado de una gran popularidad entre las organizaciones que intentan aumentar sus esfuerzos de inclusión. Sin embargo, a menudo se quedan cortos porque carecen de responsabilidad o de una misión específica. En mi experiencia, he visto cómo los ERG se utilizan únicamente como una reunión social después del trabajo, lo cual es importante, pero no fomenta las prácticas correctivas en el lugar de trabajo que merecen los empleados de primera generación. Para que estas comunidades sean más eficaces, recomiendo buscar un patrocinador empresarial que ya practique el liderazgo inclusivo para dirigir el ERG con empatía y estrategia. En un puesto anterior, actué como patrocinador empresarial y apoyé el lanzamiento de un ERG similar con un plan de acción de seis meses. Los dos primeros meses se dedicaron simplemente a conectar como comunidad, a relajarnos y a hablar sobre cómo nuestra comunidad está marginada de maneras concretas. Los meses tercero y cuarto se dedicaron a la transición hacia la estrategia. Examinamos preguntas como: ¿Cómo podemos empoderarnos para pedir apoyo? ¿Qué medidas concretas deben tomar sus líderes para que nos sintamos continuamente empoderados y podamos aportar valor a la organización? Estas conversaciones solían ser difíciles y, a veces, bastante agotadoras desde el punto de vista emocional, ya que muchos de nosotros teníamos que replantearnos cómo se manifiesta nuestra culpa de inmigrantes en el lugar de trabajo. Por eso, el patrocinador empresarial de cualquier ERG debe estar bien preparado y ser competente para facilitar estas conversaciones. Por último, los meses quinto y sexto se dedicaron a preparar un caso para la alta dirección sobre las prácticas laborales específicas que debían modificarse para que nos sintiéramos valorados, incluidos y protegidos en el lugar de trabajo. A continuación, se elaboró una propuesta específica con un plan de comunicación coherente derivado de las mesas redondas que habíamos celebrado en los meses anteriores. Mientras creábamos conjuntamente este plan, se invitó a cada miembro del ERG a aportar sus comentarios y a votar las principales preocupaciones que queríamos abordar. Con este apoyo colectivo de la comunidad ERG, pudimos establecer nuevas normas en todos los proyectos de los clientes para abordar las limitaciones de capacidad, mejorar la colaboración entre equipos y determinar medidas de responsabilidad en todos los niveles. Para muchos de los miembros de ERG, este éxito vino acompañado de un sentido único de propiedad de sus carreras que antes les resultaba ajeno. Las personas de la comunidad estaban acostumbradas a permanecer en silencio, debido al trauma generacional que muchos de ustedes arrastraban al enfrentarse a diversos retos en el mundo laboral. Sin embargo, este éxito fue un rayo de esperanza que demostró que la autopromoción podía dar lugar a resultados tangibles, cambiando de forma fundamental el funcionamiento de la empresa. Evaluar la eficacia de los mecanismos de retroalimentación Aunque las encuestas de compromiso para recabar la opinión de los empleados se han popularizado a lo largo de los años como medida definitiva para mejorar la inclusión, muchos empleados de primera generación dudan a la hora de ofrecer sus opiniones. Debido a nuestras identidades complejas, al sentimiento de exclusión y a la falta de modelos a seguir que compartan nuestra identidad, nos vemos obligados a evaluar primero el entorno laboral para determinar si expresar nuestra opinión será bien recibido o castigado, independientemente de si esa opinión es imprescindible para cambiar las condiciones de trabajo. Para contrarrestar esto, los líderes deben analizar activamente qué tipo de cultura están promoviendo con el fin de obtener una visión precisa del entorno laboral. Sin este componente fundamental de la seguridad psicológica, las encuestas de compromiso de los empleados seguirán siendo una falsa ilusión de la realidad actual de la organización. Por ejemplo, si su objetivo es reducir el desgaste del personal buscando sugerencias a través de encuestas de compromiso, evalúe el tipo de comportamiento que está celebrando antes de solicitar comentarios. Si está amplificando el hecho de que un empleado trabaje a todas horas, permitiendo que otros acepten todas las demandas de los clientes o creando una falsa sensación de urgencia, no está fomentando un entorno inclusivo en el que otros puedan pedir ayuda. De hecho, está diciendo a sus empleados que esta es la regla de oro que todos deben seguir. Los empleados de primera generación no se sentirán seguros para dar su opinión sobre estos factores negativos que causan estrés en el lugar de trabajo, porque la organización apoya inadvertidamente este tipo de comportamiento agotador. Independientemente de lo bienintencionadas que sean sus encuestas, los entornos de trabajo perjudiciales anularán cualquier esfuerzo por realizar cambios sustanciales y erradicarán cualquier credibilidad entre sus empleados de primera generación. Sin embargo, si el objetivo final es crear entornos de trabajo sostenibles e inclusivos, señale los comportamientos tóxicos con la mayor frecuencia posible, dejando claro que no son lo que se espera de los empleados. Una vez que se ha realizado un examen minucioso de las prácticas en el lugar de trabajo, recabar opiniones individuales mediante encuestas de compromiso, foros de equipo o incluso reuniones individuales puede contribuir aún más a empoderar a los empleados de primera generación. Esta línea de actuación continuada logra un ciclo positivo de coherencia en el que se fomenta la autodefensa, en lugar de esperar que los empleados de primera generación superen sus reservas sin la base adecuada. Además, cuando solicite opiniones, analice cuidadosamente los puntos de vista de sus empleados de primera generación. Es posible que no siempre esté de acuerdo con sus opiniones o que ni siquiera comprenda del todo su punto de vista. Sin embargo, sigue siendo su responsabilidad hacer todo lo posible por implementar cambios si su objetivo final es la inclusión. Una vez que este proceso esté en marcha, es importante tener en cuenta que las opiniones no deben quedarse en el aire. En última instancia, si las opiniones no se tienen en cuenta, se puede crear un ambiente de desconfianza entre usted y los empleados de primera generación. Tenga en cuenta que este grupo específico habrá hecho un gran esfuerzo para superar su propio estigma internalizado al proporcionar sus comentarios, con la esperanza de que la cultura laboral se transforme. Comunique cómo va a abordar los comentarios y manténgase ágil. Es posible que tenga que dedicar algún tiempo a descifrar los comentarios de sus empleados de primera generación o realizar otra encuesta de seguimiento para aclarar algunos puntos relacionados con sus condiciones de trabajo. . . . A medida que las organizaciones continúan corrigiendo un sistema defectuoso mediante la inclusión de todas las comunidades, es imperativo apoyar a aquellos que tal vez no puedan defenderse por sí mismos. Los empleados de primera generación se encuentran en una encrucijada única a la hora de aplicar su determinación y diligencia en una nueva era laboral, cambiando continuamente entre culturas. Las organizaciones deben crear un entorno en el que podamos despojarnos de nuestras capas y prosperar de forma auténtica con la esperanza de crear un mundo más equitativo.

Eliminar los obstáculos a los que se enfrentan los estadounidenses de primera generación en el trabajo

Resumen.

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