Cómo pueden los directivos desmantelar la "marginación benévola"

El viejo proverbio sobre enseñar a pescar para que la gente pueda comer toda la vida, en lugar de regalar un pescado que dure sólo un día, también se aplica a cómo las organizaciones pueden empoderar, en lugar de simplemente ayudar, a los grupos desfavorecidos. Se ha producido un notable aumento de las iniciativas de diversidad en las empresas, impulsadas por la creencia en los beneficios de una mano de obra diversa y la lucha colectiva contra la discriminación. A medida que las organizaciones se esfuerzan por construir lugares de trabajo inclusivos, a menudo tratan de atajar la discriminación manifiesta y los estereotipos negativos contra los grupos desfavorecidos. Sin embargo, estos esfuerzos bienintencionados suelen incluir un descuido clave: Muchas iniciativas de DEI se basan en la suposición errónea de que los grupos desfavorecidos están indefensos sin la ayuda de quienes detentan el poder. Tales creencias proteccionistas dan lugar al fenómeno, a menudo pasado por alto pero profundamente preocupante, de la marginación benévola, por el que las buenas intenciones pueden conducir a perjuicios. La marginación benévola se produce cuando un grupo dominante controla de forma paternalista a un grupo más débil o marginado mientras presenta sus acciones como solidarias y de apoyo a ese grupo. Detrás de la fachada de acciones bienintencionadas destinadas a elevar a los grupos marginados, persiste un sutil desequilibrio de poder. Los directivos pueden incluso esperar gratitud por sus esfuerzos afectuosos y serviciales, mientras que los marginados se ven presionados a aceptar o interiorizar el orden de subordinación como norma e incluso a expresar gratitud a cambio. Nuestro análisis se basa en más de una década de investigación exhaustiva realizada en diversos contextos. Utilizamos entrevistas, documentos de archivo y observaciones de individuos que navegaban por formas sutiles de marginación. También examinamos el papel fundamental de los activistas internos y los directivos que apoyan activamente y se convierten en aliados para superar la marginación benévola. La discriminación sutil perpetúa la desigualdad de género La marginación benevolente se manifiesta como una discriminación sutil que afecta a diversos grupos y les hace poco propensos a intervenir o disentir, obstaculizando así su avance y perpetuando la desigualdad organizativa. Imagine el escenario del sexismo benevolente. A pesar del declive de las actitudes abiertamente sexistas, las mujeres siguen enfrentándose a formas sutiles de discriminación que pueden contribuir a su escasa representación en los puestos ejecutivos. A menudo se estereotipa a las mujeres como el "sexo débil" que necesita una protección caballeresca, pero este trato aparentemente favorable oculta la dominación masculina y puede tener consecuencias negativas. Por ejemplo, cuando se protege a las mujeres de las tareas que suponen un reto en el trabajo, se fomentan inadvertidamente los estereotipos y se fomenta la duda sobre sí mismas, lo que en última instancia obstaculiza su rendimiento profesional. En un estudio de tres años en el que examinamos el sexismo benevolente, examinamos más de cerca las iniciativas de creación de redes sólo para mujeres. Estas iniciativas, pregonadas como componentes esenciales de las directrices de diversidad en las organizaciones, suelen ser ideadas por directivos masculinos para ayudar a las mujeres. Sin embargo, las mujeres suelen percibirlas como un intento superficial o mero simbolismo destinado a cumplir las cuotas de diversidad y crear una fachada de inclusividad. Muchas de estas iniciativas hacen recaer en las mujeres la carga de superar las disparidades de género, tratándolas a menudo como un grupo homogéneo y sin abordar el sesgo sistémico subyacente que alimenta la desigualdad de género. Paradójicamente, en nuestro estudio, estas mujeres se encontraron con frecuencia obligadas a participar en tales iniciativas, sólo para experimentar sentimientos de condescendencia y ocasionales desprecios corteses. También se encontraron con casos de "mansplaining", en los que los hombres explican de forma condescendiente o paternalista los entresijos del trabajo en red, dando por sentado que las mujeres tienen un conocimiento menor o inferior del tema. Estas experiencias pueden hacer que las mujeres se sientan desilusionadas y se desvinculen de este tipo de iniciativas. Sin embargo, puede producirse una transformación notable cuando las mujeres se hacen cargo de estas iniciativas y las adaptan a sus necesidades individuales. Esto puede lograrse colaborando con mujeres de distintos niveles de antigüedad para fomentar un entorno de creación de redes inclusivo que promueva voces diversas, ofrezca oportunidades de tutoría y patrocinio, y cree espacios en los que las mujeres puedan comprometerse abierta y genuinamente. Nuestra investigación sugiere que las mujeres necesitan adoptar una perspectiva estratégica a largo plazo en sus esfuerzos de creación de redes, dar prioridad al seguimiento para construir relaciones sólidas, delinear objetivos tangibles para el avance profesional, y comprometerse en la evaluación y mejora continuas de estas iniciativas. Como resultado, las mujeres pueden adquirir una sensación de empoderamiento y encontrar su voz para combatir colectivamente la desigualdad de género de forma frontal. Los "supuestos aptos" obstaculizan los esfuerzos para ayudar a los trabajadores discapacitados Exploremos otro ejemplo convincente: el ableísmo benevolente, que se refiere a comportamientos bienintencionados pero problemáticos como la lástima, la protección y la condescendencia hacia los empleados con discapacidades. Los directivos, guiados por supuestos capazistas, suelen imponer sus propias definiciones de discapacidad, intentando crear entornos "inclusivos" que refuerzan las normas capazistas en las organizaciones. En nuestro estudio longitudinal de los talleres protegidos, publicado en el Academy of Management Journal, los trabajadores discapacitados informan de que muchas iniciativas de inclusión en el trabajo se basan en desequilibrios de poder arraigados en la lástima. Los talleres protegidos proporcionan empleo a los trabajadores discapacitados en instalaciones segregadas con una exposición limitada al público en general bajo el pretexto del cuidado y la protección. Demostramos que los directivos bienintencionados suelen idear iniciativas de inclusión basadas en suposiciones simplificadas de que todos los trabajadores con discapacidad comparten idénticas necesidades de ayuda y asistencia, un enfoque paternalista o incluso infantilizador que perpetúa la desigualdad. Sin embargo, puede producirse un momento de transformación cuando estos directivos se enfrenten a su propia falibilidad, abandonen sus posturas defensivas, abandonen sus comportamientos paternalistas y ofrezcan oportunidades a las personas con discapacidad para que saquen a relucir su potencial sin explotar. Esto requiere un cambio en la comunicación para pasar de decir a escuchar y un cambio en el comportamiento para promover prácticas inclusivas. Un ejemplo de iniciativa paternalista en este contexto consistió en asignar trabajos que podían realizarse dentro de los confines del taller protegido, lo que limitaba la participación del público. Estos trabajos abarcaban el procesamiento de metales, el montaje industrial, el embalaje y el envío. Por el contrario, una práctica inclusiva de éxito consistió en establecer un mercado agrícola en consulta con estos trabajadores y sus representantes. Relacionarse directamente con personas ajenas al entorno protegido del taller mientras vendían productos agrícolas proporcionó a estos trabajadores una nueva confianza en sí mismos, autonomía y una sensación de empoderamiento. Esta experiencia fue un momento de epifanía que aumentó la confianza de los trabajadores en sus capacidades para realizar tareas que nunca habían imaginado ni se les había dado la responsabilidad de realizar. Los directivos también se dieron cuenta de que, sin darse cuenta, habían ahogado el potencial de algunos de estos trabajadores al tratar de ser protectores y crear un ambiente de reclusión. Este cambio marcó un profundo punto de inflexión, ya que los directivos pasaron de ser guardianes a verdaderos aliados de los trabajadores con discapacidad. Tres estrategias clave para abordar la marginación benévola en el trabajo A la hora de crear lugares de trabajo inclusivos, los directivos deben invertir tiempo y recursos en comprender y desmantelar la marginación benevolente para garantizar que la igualdad en las organizaciones se convierta en algo más que una palabra de moda. Tras estudiar este fenómeno en diversos entornos, presentamos tres ideas clave que sirven como herramientas para los directivos que pretendan ir más allá de las buenas intenciones: 1. Cambie su perspectiva de la ayuda a la capacitación. En la búsqueda de la creación de lugares de trabajo inclusivos, el enfoque tradicional de proporcionar ayuda puede reforzar involuntariamente una dinámica de poder desigual. Los directivos deben considerar a las personas desfavorecidas como colegas iguales. Sin embargo, a menudo es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestros hallazgos revelan que los profesionales pueden resistirse al cambio, tratando de preservar estructuras profundamente arraigadas y los beneficios que aportan. Por el contrario, los directivos tienen que llamar la atención y enfrentarse a esa resistencia para allanar el camino hacia un cambio profundo desde el proteccionismo hacia la autodeterminación y la capacitación. Esto requiere una introspección que pueda incitar a los directivos a escrutar y cuestionar sus propios supuestos y prejuicios paternalistas. Los directivos deben reconocer y abordar la dinámica de poder, a menudo oculta, que entra en juego cuando interactúan con personas con las que tienen un diferencial de poder significativo. Generar confianza, escuchar activamente y tomar conciencia de las emociones que subyacen a sus comportamientos son pasos cruciales. Buscar la opinión sincera de colegas, mentores o entrenadores sobre los propios comportamientos paternalistas es vital para la autorreflexión, la sensibilización y la corrección. Por último, es importante mostrar empatía hacia las perspectivas marginadas, incluso cuando difieren de las propias, y abstenerse de tomar decisiones en su nombre, independientemente de las buenas intenciones. 2. Aprovechar a los aliados en funciones no directivas. Abordar eficazmente la marginación benévola en una organización significa adaptar las iniciativas que se ajusten a los intereses únicos de las personas desfavorecidas. Sin embargo, hacerlo requiere la ayuda de otras personas más allá de los directivos o de los responsables de diversidad designados. Es fundamental aprovechar el poder de los intermediarios, como el personal de apoyo, los colegas cercanos y los amigos, que están más cerca de las experiencias y los retos a los que se enfrentan sus compañeros marginados. Identificar y designar a estos aliados implica buscar a personas conocidas por haber apoyado activamente a las comunidades marginadas. Una forma de seleccionar a estos aliados es dejar que los grupos marginados participen en votaciones anónimas. Esto les permite escoger y elegir a individuos en los que confían y en los que creen como defensores de la inclusión basándose en su dedicación y compromiso demostrados. Por ejemplo, en el taller protegido, los trabajadores con discapacidades tuvieron la oportunidad de votar a sus aliados, que posteriormente colaboraron con la dirección para mejorar las iniciativas de inclusión. Este enfoque también se observa en el mundo académico, donde los comités se seleccionan con frecuencia mediante votación para representar los intereses de los miembros más jóvenes o desfavorecidos del profesorado. Las organizaciones también necesitan reconocer y recompensar a los aliados que contribuyen activamente a crear un entorno inclusivo. Los directivos pueden poner en marcha programas de alianzas o grupos de recursos que ofrezcan formación y herramientas a medida para los aliados, dotándoles de las habilidades necesarias para apoyar a los compañeros marginados. Esta orientación integral debería abordar cuestiones como la identificación de prejuicios invisibles, el descubrimiento de casos de marginación benévola y la defensa activa y la amplificación de las voces de los compañeros marginados en sus interacciones cotidianas y en los procesos de toma de decisiones. En términos más generales, las organizaciones pueden establecer canales de retroalimentación confidenciales o buzones de sugerencias en los que el personal de apoyo y los compañeros puedan hacer aportaciones sobre posibles mejoras de las políticas y prácticas para evitar comportamientos paternalistas. Mediante la revisión periódica y la adopción de medidas basadas en esta retroalimentación, las organizaciones demuestran su compromiso de "predicar con el ejemplo" en materia de inclusividad. 3. Cree espacios de apoyo cediendo responsabilidades a las personas desfavorecidas. Superar la marginación benévola requiere la creación de espacios de apoyo o "seguros", tanto formales como informales, en el lugar de trabajo, donde los grupos marginados puedan expresarse libremente y denunciar los comportamientos que perciben como paternalistas o condescendientes. Sin embargo, no basta con reunir a los empleados marginados en, digamos, un grupo de recursos para empleados (ERG) y esperar que formen un colectivo empoderador sin más apoyo. La verdadera inclusión exige que se reconozcan las diversas experiencias y las necesidades únicas de cada uno dentro de estos espacios, y estos individuos deben tener la opción de dar forma a estos espacios por sí mismos. Las organizaciones deben renunciar al control y ceder las riendas a los individuos desfavorecidos para que den forma a su propia vida profesional. Al hacerlo, las organizaciones pueden convertirse en entornos que fomenten la confianza, alienten e inspiren para desafiar el statu quo y superar las normas paternalistas existentes. . . . La creación de programas de diversidad eficaces puede ser una tarea ardua, especialmente cuando existen barreras ocultas que dificultan el progreso a pesar de las mejores intenciones. Aunque no son en absoluto exhaustivas, estas tres estrategias basadas en pruebas ofrecen un sólido punto de partida para avanzar hacia una verdadera inclusión. Cambiar las perspectivas de la ayuda al empoderamiento, identificar a los aliados ocultos y ceder responsabilidades para crear espacios de apoyo son pasos cruciales para dar una plataforma a aquellos que durante mucho tiempo se han sentido silenciados o no escuchados y crear un lugar de trabajo en el que todos se sientan escuchados y valorados.

Cómo pueden los directivos desmantelar la "marginación benévola"

Resumen.

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