Estudo de caso: Como uma start-up deve reduzir sua taxa de queima?

Tyler Smith, fundador e CEO da Puck.io, entrou na reunião do Zoom e cumprimentou Louis Saad, sócio de um fundo de risco, seu maior investidor e principal diretor da Puck. Faltavam quatro dias para a reunião do conselho da empresa, e eles tinham muito a discutir. Apenas 18 meses antes, a trajetória da Puck parecia fantástica. Uma empresa de software empresarial, a start-up de quatro anos de idade havia concluído uma rodada de financiamento de US$ 100 milhões com uma avaliação de US$ 2 bilhões e estava no caminho certo para atingir uma receita de US$ 100 milhões no ano seguinte.1 Quando o número de funcionários chegou a 500, Tyler alugou um grande escritório em Nova York. A meta era abrir o capital da empresa em dois ou três anos. Mas as ações de tecnologia começaram a cair quando o Federal Reserve começou a aumentar as taxas de juros para combater a inflação. Os IPOs foram adiados, e os VCs começaram a aconselhar as empresas de suas carteiras a cortar custos. Louis, que havia fundado duas start-ups bem-sucedidas e uma terceira que faliu durante a Grande Recessão - o que precipitou sua mudança para o capital de risco -, foi especialmente enfático quanto à necessidade de reduzir agressivamente as despesas e aumentar a capacidade de financiamento da Puck. A pedido da diretoria, Tyler havia demitido 20% da equipe da Puck três meses antes, com os cortes distribuídos em todas as funções. Agora Louis estava pressionando por uma segunda rodada de redução de pessoal. "Obrigado pelo e-mail", disse Tyler, dando início à reunião. "Concordo que precisamos reduzir ainda mais nossas despesas operacionais mensais. Pretendo fazer isso. Mas estou preocupado com o moral do senhor. Gostaria de encontrar outra maneira de cortar custos." "Eu entendo, já estive no lugar do senhor", respondeu Louis. "Sua equipe fez um ótimo trabalho de expansão. Fiquei feliz com a maioria das escolhas de gastos que o senhor fez no último ano, especialmente com o novo espaço de escritório, embora ele seja menos usado do que gostaríamos. Mas não sabemos quanto tempo levará para os mercados se estabilizarem, e os custos com pessoal ainda são mais de 70% de suas despesas mensais, portanto, o senhor tem poucas outras opções. O senhor tem que eliminar algumas vantagens e - odeio dizer isso - reduzir o número de funcionários novamente." 2 Louis era uma presença persuasiva no conselho, e Tyler já havia aceitado sua perspectiva no passado. Mas Tyler também se orgulhava da cultura divertida, trabalhadora e voltada para o desempenho da Puck. Outra rodada de demissões poderia fazer com que a equipe perdesse a confiança em sua liderança. "As pessoas ainda não se recuperaram da última rodada de demissões", respondeu Tyler. "Já temos muito poucas pessoas fazendo muito trabalho e estou preocupado com o esgotamento e a fuga de talentos. Outras empresas de tecnologia estão reduzindo o número de funcionários, mas o desemprego na área de tecnologia em geral continua baixo. Os profissionais com bom desempenho têm muitas opções." "Estou satisfeito em deixar que o conselho inteiro discuta isso na sexta-feira", disse Louis. "Mas quero ser transparente: vou defender mais demissões. Nesse ambiente, o senhor precisa gerenciar a taxa de queima e a capacidade de execução - todo o resto é secundário. Se o senhor não fizer isso, há uma boa chance de precisar de mais financiamento embreve3 , o que talvez tenha de ser feito com uma avaliação estável ou inferior. Será difícil conseguir a participação dos investidores se eles não virem uma ação decisiva." A passarela não é tudo Depois que Louis fez sua apresentação na reunião da diretoria, Tyler pediu algumas semanas para estudar os números da força de trabalho e da taxa de queima e apresentar um relatório. Alguns dias depois, ele se reuniu com Simone Ward, diretora de pessoal da Puck. "Antes de discutirmos mais demissões, vamos ver como as coisas estão agora", disse Simone, inclinando a tela na direção de Tyler. "Esta é a última pesquisa de engajamento dos funcionários." Um gráfico mostrava que a porcentagem de funcionários que "raramente pensam em procurar emprego em outra empresa" havia caído de 57% (bem acima da média das empresas semelhantes) para 42% (abaixo da média). Outra mostrou uma queda de 10% nos funcionários que disseram: "Eu me vejo trabalhando aqui em dois anos". "Quando os números começam a cair assim", disse Simone, "eles tendem a continuar caindo. Precisamos consertar isso". "Como?" Tyler perguntou. "Vamos terminar de falar sobre nossos problemas de retenção e recrutamento antes de começarmos a pensar em soluções", disse Simone. "Veja a Renee, por exemplo." Renee Nichols, vice-presidente de vendas da Puck, tinha dado aviso prévio para aceitar um emprego na Microsoft, citando preocupações sobre a estabilidade da Puck e o valor de suas ações. "O problema não é apenas o fato de as pessoas verem estrelas como ela saindo", disse Simone. "Faz 10 dias que oferecemos a Chris Jones o cargo de vice-presidente de crescimento, e ainda estamos negociando. Ele não tem certeza se deve deixar a Axis, apesar de estarmos oferecendo a ele um salário mais alto e uma função mais sênior." Tyler entrevistou Chris e ficou impressionado: Ele era estratégico, trabalhador e um ótimo líder de pessoas. Mas a Axis oferecia a Chris ótimos benefícios, ao passo que o plano de saúde da Puck exigia prêmios relativamente altos, o plano 401K era fraco e o plano de bônus anual era menos generoso. Chris estava pedindo ainda mais dinheiro e uma concessão significativa de ações para compensar. "Isso é pedir muito quando estamos cortando custos", disse Tyler. Simone falou de forma equilibrada: "O caso de Chris apenas ilustra uma tendência. Embora tenhamos feito uma rodada de demissões, ainda enfrentamos necessidades críticas de contratação e estamos recebendo feedback de que nossa remuneração e pacote de benefícios não são competitivos." 4 Tyler franziu a testa. "Há mais?" "Sim, há o Alan", disse Simone, referindo-se ao brilhante vice-presidente de engenharia da empresa. Os rivais estavam constantemente tentando roubar ele e sua equipe. "Ele está pedindo um fundo discricionário para aumentos salariais selecionados, novas ferramentas de software e eventos de formação de equipe, como a viagem anual para esquiar." Tyler suspirou. "Será que ele percebe que estamos tentando cortar custos?" "Eu sei", disse Simone. "Mas se dissermos não, é bem provável que ele vá embora e muitos membros da sua equipe o seguirão." "Ok, vamos tentar resolver algumas dessas coisas", disse Tyler. "Primeiro, vamos seguir sua ideia de dobrar os programas de desenvolvimento de talentos para melhorar o engajamento. Quero que as pessoas saibam que estamos investindo no crescimento delas. Segundo, por favor, tente aumentar o patrimônio de Chris Jones, mas vamos incluir marcos claros de desempenho e dizer a ele que estamos comprometidos em melhorar nossos benefícios ao longo do tempo. Em terceiro lugar, diga ao Alan que ele não pode ter um fundo discricionário exclusivo, mas que faremos uma análise abrangente da remuneração de seus funcionários com melhor desempenho. E vou agendar uma reunião individual para que o senhor o aceite". "Entendi", disse Simone. "O senhor já decidiu o que quer fazer em relação a uma segunda rodada de demissões?" "Ainda não", disse ele. "O que o senhor acha? "É um erro o senhor se concentrar exclusivamente na pista de pouso", respondeu ela. "O senhor tem que equilibrar isso com o fato de que precisa de uma grande equipe motivada para trabalhar aqui. Perdemos um pouco da boa vontade com as primeiras demissões. Uma segunda rodada afetará nossa credibilidade, e será difícil convencer a equipe de que o futuro aqui é brilhante." "Eu concordo", disse Tyler. "Mas com a diretoria pressionando por mais cortes, é difícil dizer não." Três opções de economia de custos Na semana seguinte, Tyler observou as manchetes sobre as muitas empresas de tecnologia grandes e pequenas5 que anunciaram demissões. Louis continuou a argumentar que demitir 10% da equipe representava uma oportunidade de se separar dos desistentes silenciosos, dos funcionários com baixo desempenho e dos que relutavam em voltar ao escritório. Os novos escritórios da Puck ficavam quase vazios na maioria das segundas e sextas-feiras, e alguns funcionários nem vinham. Simone e Ed Bills, Diretor financeiro da Puck, trabalharam durante o fim de semana para elaborar alguns cenários para reduzir a taxa de inatividade. Na segunda-feira, eles pediram a Tyler que se sentasse com eles e apresentaram três opções para ele considerar. "Se o senhor não vê outra escolha a não ser reduzir o número de funcionários em 10%, devemos fazer demissões direcionadas, equipe por equipe, em vez de um corte geral que afete todas as equipes", disse Simone. "Também precisaremos ajustar o roteiro do produto para refletir a realidade de que menos funcionários realizarão menos." Ed apontou um lado positivo desse plano: Como eles estariam economizando dinheiro em salários, poderiam preservar algum orçamento para aprendizado e desenvolvimento, alimentação, viagens e eventos para manter o moral. Ainda assim, Simone alertou que fazer demissões duas vezes em um ano teria um impacto negativo - e alguns funcionários famosos poderiam ir embora. Como alternativa a mais demissões, o trio discutiu outra abordagem em duas vertentes. Para reduzir o número de funcionários, Puck poderia parar de substituir os funcionários que saem e fazer mais para gerenciar os funcionários com desempenho fraco. O atrito no ano anterior entre as pessoas que a Puck não lamentava perder tinha sido baixo, 9%, explicou Simone. Mas eles poderiam deixar esse número subir para 12%. A empresa poderia reduzir ainda mais os gastos cortando o orçamento para eventos e alimentação, removendo benefícios e vantagens de baixo uso e recuando em outras áreas de gastos com contratos e serviços de fornecedores e marketing, que haviam aumentado nos últimos meses. "Se comunicarmos isso da maneira correta, as pessoas entenderão que estamos fazendo esses sacrifícios para evitar mais demissões", disse Simone. "Acho que os danos à cultura e ao desempenho serão menores do que se colocarmos mais pessoas no desemprego." "Mas lembre-se", acrescentou Ed, "quando o senhor reduz os custos com pessoal por meio de atrito, a economia vem mais lentamente e de forma menos previsível, e o aumento da carga de trabalho para aqueles que ficam pode levar ao esgotamento, à falta de confiança e a saídas indesejadas." 6 Notas de Aula do Estudo de Caso Em 2020, as start-ups de software como serviço que receberam financiamento de capital de risco da Série D ou posterior tiveram uma avaliação média pré-monetária de US$ 580 milhões. As preocupações de Louis com a taxa de queima são razoáveis nesse clima ou ele está fixado nos custos por causa de seu passado? O financiamento de capital de risco caiu, em parte porque o número de saídas diminuiu de 1.925 negócios avaliados em US$ 753 bilhões em 2021 para 1.208 negócios avaliados em US$ 71 bilhões em 2022. Se Tyler adoçar a oferta para Chris, ele deve se preocupar com o fato de que os funcionários existentes, que talvez não tenham recebido ofertas tão ricas, possam ficar sabendo disso e ficar chateados? Dados da Crunchbase mostram que 9% das start-ups monitoradas pela TI fizeram duas rodadas de demissões em 2022. No primeiro trimestre de 2023, os gigantes da tecnologia Facebook e Amazon anunciaram segundas rodadas de cortes de funcionários. Confiar no atrito para cortar custos pode ser lento e imprevisível, mas há um lado positivo: As empresas não precisam pagar indenizações ou estender benefícios aos funcionários que se demitem. Ele ofereceu uma terceira opção: "Adoro nosso novo escritório, mas a realidade é que ele fica quase vazio dois dias por semana. Poderíamos mudar para um modelo remoto primeiro, sublocar todo o escritório e pedir às pessoas que trabalhem em casa ou em espaços de coworking de baixo custo. Acho que isso poderia nos poupar cerca de US$ 5,5 milhões a US$ 6,5 milhões por ano." "Essa economia de custos é tentadora", disse Tyler, "mas ainda me preocupo com nossa cultura e colaboração. Conseguimos sobreviver aos primeiros dias da pandemia, mas o desempenho realmente piorou quando voltamos ao escritório." Simone acenou com a cabeça. "É verdade. Mas isso pode ser uma oportunidade. Se seguirmos esse plano, poderemos investir pelo menos parte do que economizarmos em outros fatores de engajamento dos funcionários, como aprendizado e desenvolvimento." Tyler se lembrou da reunião com todos os funcionários em que ele anunciou a primeira demissão - uma lembrança dolorosa. Se ele anunciasse outra rodada de cortes de empregos, colocando outro grupo de funcionários no desemprego, será que ainda teria credibilidade como líder? Ele passou no escritório para pegar seu laptop e depois começou a caminhar para casa. Ele tinha uma ligação agendada com Louis para as 8 horas da manhã seguinte, mas ainda não sabia o que era melhor para Puck. Os especialistas respondem: O que Tyler deve fazer? Patrick Pettiti é o fundador e CEO da Catalant Technologies, uma empresa de software sediada em Boston. A situação de Tyler é compreensível. A tensão na Puck entre o envolvimento dos funcionários, o crescimento da receita e as despesas é real. O desafio para seus líderes é encontrar o equilíbrio certo, o que é especialmente difícil em um mercado tão incerto. Se eu estivesse na situação de Tyler, minha prioridade número um seria preservar o capital e, ao mesmo tempo, garantir que meus funcionários tivessem o que precisavam para ter sucesso. Infelizmente, a estratégia de desgaste não é viável, na minha opinião. Quando o senhor usa o gerenciamento de desempenho para afastar pessoas, como o Facebook começou a fazer, parece uma demissão contínua e sem aviso prévio, o que é pior do que uma demissão formal. Bons gerentes e organizações avaliam e classificam os membros da equipe para apoiar e melhorar seu trabalho, não para reduzir o número de funcionários. A Puck não deveria arriscar sua reputação como empregadora adotando essa abordagem. As demissões podem ser necessárias, mas se Tyler seguir esse caminho, ele precisa escolher cuidadosamente a porcentagem de funcionários e garantir que a redução será a última. Se ele tivesse feito um corte mais profundo na primeira rodada, seu diretor líder talvez não estivesse pressionando por uma segunda tão rapidamente. Duas demissões em um ano é ruim; três seriam muito piores. Em vez disso, Tyler poderia optar por levantar capital. Embora a trajetória da Puck tenha desacelerado, a receita ainda está crescendo, portanto, se o dinheiro ficar realmente curto, ele poderá conseguir mais dinheiro por meio de uma rodada fixa. Eu não aconselharia a obtenção de um montante significativo de financiamento adicional com uma avaliação mais baixa - uma rodada para baixo; é provável que isso também prejudique o envolvimento dos funcionários, pois afeta o valor do patrimônio dos funcionários. Eu também consideraria seriamente a possibilidade de eliminar o escritório. Muitas organizações, inclusive a nossa, já consideraram essa opção. Reconhecemos a importância de um local para criar uma comunidade e para as pessoas que preferem não trabalhar em casa. Mas a realidade é que a maioria das mesas fica vazia na maioria dos dias, portanto, essa é uma grande despesa que todos deveriam examinar. Shan-Lyn Ma é cofundadora e CEO da Zola, uma empresa on-line de registro e planejamento de casamentos. Eu me preocupo com o fato de Tyler estar isolado. Ele está recebendo muitas informações de segunda mão do Diretor de TI sobre questões nas quais eu esperaria que um CEO estivesse diretamente envolvido - por exemplo, na contratação de um funcionário importante. Portanto, eu o aconselharia a se envolver novamente com sua equipe principal e tomar essa decisão de forma colaborativa. Os líderes seniores da Puck devem decidir o que cortar com base em sua estratégia em evolução. Seus clientes B2B também estarão sob pressão orçamentária; como isso deve informar as prioridades da empresa no futuro? Essa abordagem ajudará todos a entender que o dinheiro não está mais fluindo livremente. TI fará com que toda a equipe se envolva na busca de uma solução. E os líderes da Puck podem apresentá-la ao restante da empresa como uma frente unida. Confiar no atrito é a mais arriscada das opções sobre a mesa. A empresa não teria controle sobre quem poderia sair. A TI correria o risco de perder pessoas boas em funções que precisam ser preenchidas, ao mesmo tempo em que manteria algumas pessoas que estão em funções não cruciais. E a velocidade do desgaste seria imprevisível. Não acho que a Puck deva abrir mão de todo o espaço do escritório. A TI criou uma cultura bem-sucedida, e o trabalho presencial melhora isso. A produtividade aumentou quando as pessoas voltaram para o escritório. A Puck deveria considerar a possibilidade de sublocar o espaço excedente ou até mesmo compartilhar o espaço com um sublocatário nos dias em que seus funcionários não vêm. Isso deixa as demissões e, nesse estágio, acho que uma segunda rodada é absolutamente a medida certa. Na verdade, eu diria a Tyler para reduzir o número de funcionários da Puck em muito mais do que 10%. Minha recomendação seria de, no mínimo, 20%. A taxa de consumo da empresa em relação à receita é, sem dúvida, muito alta, e a maior parte dessa despesa vem dos custos com pessoal. Não fazer nenhuma mudança poderia significar ficar sem dinheiro em um ano sem ter ideia de como será o ambiente de financiamento. Portanto, a Puck precisa ampliar a pista de decolagem - rapidamente. Essa dinâmica pode ser vista em todo o setor de tecnologia, não apenas em start-ups. O Facebook, o Google, a Amazon e muitos outros expandiram o número de funcionários de forma agressiva nos últimos anos e agora precisam recuar. Se as empresas mais lucrativas do mundo estão enfrentando demissões, Tyler e sua equipe não devem se sentir mal por terem que fazê-las também. Mas a comunicação será fundamental. O grupo de liderança precisa implementar políticas (como indenização), explicar claramente por que os cortes são necessários e, em seguida, trabalhar para motivar, envolver e desenvolver os funcionários restantes - e mantê-los entusiasmados com o futuro da Puck. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado em um caso preparado pelos autores para ser usado em uma série de workshops para envolver CEOs de empresas do portfólio da Thrive Capital.

Estudo de caso: Como uma start-up deve reduzir sua taxa de queima?

Resumo.

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