Caso práctico: ¿Cómo debe reducir su tasa de despidos una start-up?

Tyler Smith, fundador y CEO de Puck.io, se unió a la reunión de Zoom y saludó a Louis Saad, socio de un fondo de riesgo, su mayor inversor y director principal de Puck. Faltaban cuatro días para la reunión del consejo de administración de la empresa y tenían mucho que discutir. Apenas 18 meses antes, la trayectoria de Puck parecía fantástica. Empresa de software empresarial, la start-up de cuatro años había completado una ronda de financiación de 100 millones de dólares con una valoración de 2.000 millones y estaba en camino de alcanzar los 100 millones de dólares en ingresos para el año siguiente.1 Cuando su plantilla alcanzó los 500 empleados, Tyler alquiló un gran espacio de oficinas en Nueva York. El objetivo era sacar la empresa a bolsa en dos o tres años. Pero entonces las acciones tecnológicas habían empezado a bajar cuando la Reserva Federal empezó a subir los tipos de interés para luchar contra la inflación. Las IPO se pospusieron y las sociedades de capital riesgo empezaron a aconsejar a sus empresas en cartera que recortaran gastos. Louis, que había fundado dos start-ups de éxito y una tercera que quebró durante la Gran Recesión -lo que precipitó su paso al capital riesgo-, se mostró especialmente firme sobre la necesidad de reducir agresivamente los gastos y alargar la pista de financiación de Puck. A instancias del consejo, Tyler había despedido al 20% de la plantilla de Puck tres meses antes, repartiendo los recortes entre todas las funciones. Ahora Louis impulsaba una segunda ronda de Reducción de personal. "Gracias por el correo electrónico", dijo Tyler, dando comienzo a la reunión. "Estoy de acuerdo en que tenemos que reducir aún más nuestros gastos operativos mensuales. Tengo la intención de hacerlo. Pero me preocupa la moral. Me gustaría encontrar otra forma de recortar gastos". "Lo entiendo, he estado en su lugar", replicó Louis. "Tu equipo ha hecho un gran trabajo de ampliación. He estado contento con la mayoría de sus decisiones de gasto en el último año, especialmente con el nuevo espacio de oficinas, aunque se utiliza menos de lo que nos gustaría. Pero no sabemos cuánto tardarán los mercados en estabilizarse, y los costes de personal siguen siendo más del 70% de sus gastos mensuales, así que tiene pocas opciones más. Hay que eliminar algunas prebendas y -detesto decirlo- volver a reducir el número de empleados". 2 Louis era una presencia persuasiva en la junta, y Tyler había aceptado su perspectiva en el pasado. Pero Tyler también estaba orgulloso de la cultura divertida, trabajadora y orientada al rendimiento de Puck. Otra ronda de despidos podría hacer que el equipo perdiera la fe en su liderazgo. "La gente no se ha recuperado de la última ronda de despidos", respondió Tyler. "Ya tenemos muy poca gente haciendo demasiado trabajo, y me preocupa el agotamiento y la fuga de talentos. Otras empresas tecnológicas están reduciendo el número de empleados, pero el desempleo en la tecnología en general sigue siendo bajo. Los que tienen un buen rendimiento tienen muchas opciones". "Me conformo con dejar que el consejo en pleno discuta esto el viernes", dijo Louis. "Pero quiero ser transparente: voy a abogar por más despidos. En este entorno tienes que gestionar el índice de quemados y la capacidad de funcionamiento; todo lo demás es secundario. Si no lo hace, es muy probable que pronto necesite másfinanciación3, que quizá tenga que conseguir con una valoración plana o inferior. Será difícil conseguir que los inversores participen si no ven una acción decisiva". La pasarela no lo es todo Después de que Louis expusiera su argumento en la reunión del consejo de administración, Tyler le pidió un par de semanas para estudiar las cifras de mano de obra y de índice de quemados e informarle al respecto. Unos días después se reunió con Simone Ward, directora de personal de Puck. "Antes de discutir más despidos, veamos cómo están las cosas ahora", dijo Simone, inclinando su pantalla hacia Tyler. "Esta es la última encuesta de compromiso de los empleados". Un gráfico mostraba que el porcentaje de empleados que "rara vez piensan en buscar trabajo en otra empresa" había descendido del 57% (muy por encima de la media de las empresas homólogas) al 42% (por debajo de la media). Otro mostraba un descenso del 10% en los empleados que decían: "Me veo trabajando aquí dentro de dos años". "Cuando las cifras empiezan a caer así", dijo Simone, "tienden a seguir cayendo. Tenemos que solucionarlo". "¿Cómo?" preguntó Tyler. "Terminemos de hablar de nuestros problemas de retención y reclutamiento antes de empezar a pensar en soluciones", dijo Simone. "Tomemos a Renee, por ejemplo". Renee Nichols, vicepresidenta de ventas de Puck, había dado el preaviso para aceptar un trabajo en Microsoft, alegando preocupaciones sobre la estabilidad de Puck y el valor de sus acciones. "El problema no es sólo que la gente vea que estrellas como ella se van", dijo Simone. "Han pasado 10 días desde que ofrecimos a Chris Jones el puesto de vicepresidente de crecimiento, y aún estamos negociando. No está seguro de dejar Axis a pesar de que le estamos ofreciendo un salario más alto y un puesto de mayor responsabilidad". Tyler había entrevistado a Chris y había quedado impresionado: Era estratégico, trabajador y un gran líder de personas. Pero Axis ofrecía a Chris grandes beneficios, mientras que el plan de asistencia sanitaria de Puck exigía unas primas de desembolso relativamente altas, su aportación al plan 401K era escasa y su plan de bonificaciones anuales era menos generoso. Chris pedía aún más dinero y una importante subvención en acciones como compensación. "Son muchas peticiones cuando estamos recortando costes", dijo Tyler. Simone habló con calma: "El caso de Chris sólo ilustra una tendencia. Aunque hayamos hecho una ronda de despidos, seguimos teniendo necesidades críticas de contratación, y estamos recibiendo comentarios de que nuestro paquete de compensaciones y prestaciones no es competitivo." 4 Tyler frunció el ceño. "¿Hay más?" "Sí, está Alan", dijo Simone, refiriéndose a su brillante vicepresidente de ingeniería. Los rivales intentaban constantemente robarle a él y a su equipo. "Está pidiendo un fondo discrecional para determinados aumentos salariales, nuevas herramientas de software y eventos para fomentar el espíritu de equipo, como su viaje anual de esquí". Tyler suspiró. "¿Se da cuenta de que estamos intentando recortar gastos?". "Lo sé", dijo Simone. "Pero si le decimos que no, lo más probable es que se vaya, y mucho de su equipo le seguirá". "Bien, tratemos de resolver algunas de estas cosas", dijo Tyler. "Primero, vamos con tu idea de redoblar los programas de desarrollo del talento para mejorar el compromiso. Quiero que la gente sepa que estamos invirtiendo en su crecimiento. Segundo, tratemos de estirar la equidad de Chris Jones, pero incorporemos hitos claros de rendimiento y digámosle que nos comprometemos a mejorar nuestros beneficios con el tiempo. Tercero, dígale a Alan que no puede tener un fondo discrecional exclusivo, pero que haremos una revisión exhaustiva de la compensación de sus mejores empleados. Y programaré una reunión individual para que se ponga de acuerdo". "Entendido", dijo Simone. "¿Ha decidido lo que quiere hacer con respecto a una segunda ronda de despidos?" "Todavía no", dijo. "¿Qué piensa usted?" "Es un error centrarse exclusivamente en la pasarela", respondió. "Hay que equilibrar eso con el hecho de que se necesita un gran equipo motivado para trabajar aquí. Perdimos buena voluntad con los primeros despidos. Una segunda ronda afectará a nuestra credibilidad, y será difícil convencer al equipo de que el futuro aquí es brillante." "Estoy de acuerdo", dijo Tyler. "Pero con la junta presionando para que haya más recortes, es difícil decir que no". Tres opciones de ahorro Durante la semana siguiente, Tyler tomó nota de los titulares sobre las numerosas empresas tecnológicas grandes y pequeñas5 que anunciaban despidos. Louis siguió argumentando que despedir al 10% de la plantilla representaba una oportunidad para separarse de los que abandonaban en silencio, de los que rendían poco y de los empleados reacios a volver a la oficina. Las nuevas oficinas de Puck estaban casi vacías la mayoría de los lunes y viernes, y algunos empleados ni siquiera acudían. Simone y Ed Bills, director financiero de Puck, habían trabajado durante el fin de semana en la elaboración de algunos escenarios para reducir la tasa de bajas. El lunes pidieron a Tyler que se sentara con ellos y le expusieron tres opciones para que las considerara. "Si no ve más remedio que hacer una reducción del 10% de la plantilla, deberíamos hacer despidos selectivos, equipo por equipo, en lugar de un recorte generalizado que afecte a todos los equipos", dijo Simone. "También tendremos que ajustar la hoja de ruta de los productos para reflejar la realidad de que con menos empleados se conseguirá menos". Ed señaló un aspecto positivo de este plan: Como ahorrarían dinero en salarios, podrían conservar algo de presupuesto para aprendizaje y desarrollo, comida, viajes y eventos para mantener la moral. Aún así, Simone advirtió, hacer despidos dos veces en un año tendría un impacto negativo, y algunos empleados estrella podrían salir por la puerta. Como alternativa a más despidos, el trío discutió otro enfoque doble. Para reducir el número de empleados, Puck podría dejar de reemplazar a los empleados que se marchan y hacer más para gestionar la salida de los empleados de bajo rendimiento. El desgaste del año anterior entre las personas que Puck no lamentaba perder había sido bajo, del 9%, explicó Simone. Pero podrían dejar que esa cifra subiera al 12%. La empresa podría reducir aún más el gasto recortando el presupuesto para eventos y comida, eliminando los beneficios y las prebendas de poco uso, y tirando hacia atrás en otras áreas de gasto en servicios de contratos y proveedores y marketing, que habían aumentado en los últimos meses. "Si comunicamos esto de la forma correcta, la gente entenderá que estamos haciendo estos sacrificios para evitar más despidos", dijo Simone. "Creo que el daño a la cultura y al rendimiento será menor que si dejamos a más gente sin trabajo". "Pero recuerde", remachó Ed, "cuando se reducen los costes de personal mediante el desgaste, el ahorro llega más lentamente y de forma menos previsible, y el aumento de la carga de trabajo para los que se quedan puede provocar agotamiento, falta de confianza y salidas no deseadas." 6 Notas de aula del Estudio de Caso En 2020, las start-ups de software como servicio que recibieron financiación de capital riesgo de serie D o posterior tenían una valoración media antes de desembolsar el dinero de 580 millones de dólares. ¿Son razonables las preocupaciones de Louis sobre el burn rate en este clima, o está obsesionado con los costes debido a su pasado? La financiación de capital riesgo ha descendido, en parte porque el número de salidas se redujo de 1.925 operaciones valoradas en 753.000 millones de dólares en 2021 a 1.208 operaciones valoradas en 71.000 millones de dólares en 2022. Si Tyler endulza la oferta para Chris, ¿debería preocuparle que los empleados actuales que no hayan recibido tratos tan ricos se enteren y se molesten? Los datos de Crunchbase muestran que el 9% de las start-ups que rastreó realizaron dos rondas de despidos en 2022. En el primer trimestre de 2023, los gigantes tecnológicos Facebook y Amazon anunciaron segundas rondas de recortes de empleados. Confiar en el desgaste para recortar costes puede ser lento e impredecible, pero tiene su lado positivo: Las empresas no necesitan pagar indemnizaciones ni ampliar las prestaciones a los empleados que renuncian. Ofreció una tercera opción: "Me encanta nuestro nuevo espacio de oficinas, pero la realidad es que está casi vacío dos días a la semana. Podríamos pasar a un modelo "primero a distancia", subarrendar toda la oficina y pedir a la gente que trabaje desde casa o desde espacios de coworking más baratos. Creo que eso podría ahorrarnos entre 5,5 y 6,5 millones de dólares anuales". "Ese ahorro de costes es tentador", dijo Tyler, "pero me sigue preocupando nuestra cultura y la colaboración. Superamos los primeros días de la pandemia, pero el rendimiento realmente bajó cuando volvimos a la oficina." Simone asintió. "Cierto. Pero esto podría ser una oportunidad. Si seguimos adelante con este plan, podremos invertir al menos parte de lo que ahorremos en otros motores del compromiso de los empleados, como el aprendizaje y el desarrollo." Tyler pensó en la reunión de todos los empleados en la que había anunciado el primer despido, un recuerdo doloroso. Si anunciaba otra ronda de recortes de empleo, dejando sin trabajo a otro grupo de empleados, ¿seguiría teniendo credibilidad como líder? Pasó por la oficina para recoger su portátil y luego emprendió el camino de vuelta a casa. Tenía una llamada programada con Louis para las 8 de la mañana siguiente, pero seguía sin saber qué era lo mejor para Puck. Los expertos responden: ¿Qué debe hacer Tyler? Patrick Pettiti es el fundador y CEO de Catalant Technologies, una empresa de software con sede en Boston. La situación de Tyler es relatable. La tensión en Puck entre el compromiso de los empleados, el crecimiento de los ingresos y los gastos es real. El reto para sus dirigentes es encontrar el equilibrio adecuado, lo que resulta especialmente difícil en un mercado tan incierto. Si yo estuviera en la situación de Tyler, mi prioridad número uno sería preservar el capital al tiempo que me aseguraba de que mis empleados tuvieran lo necesario para tener éxito. Por desgracia, la estrategia del desgaste no es viable, en mi opinión. Cuando se utiliza la gestión del rendimiento para expulsar a la gente, como al parecer ha empezado a hacer Facebook, parece un despido continuo y sin previo aviso, lo que es peor que un despido formal. Los buenos gestores y las buenas organizaciones revisan y califican a los miembros del equipo para apoyar y mejorar su trabajo, no para reducir el número de empleados. Puck no debería arriesgar su reputación como empleador adoptando ese enfoque. Puede que los despidos resulten necesarios, pero si Tyler opta por esa vía, tiene que elegir cuidadosamente el porcentaje de plantilla y garantizar que la reducción será la última. Si hubiera hecho un recorte más profundo en la primera ronda, su director principal quizá no estaría presionando para hacer una segunda tan rápidamente. Dos despidos en un año es malo; tres sería mucho peor. Tyler podría optar por reunir capital en su lugar. Aunque la trayectoria de Puck se ha ralentizado, los ingresos siguen creciendo, por lo que si el efectivo se queda realmente corto, podría conseguir más dinero a través de una ronda plana. Yo no aconsejaría tomar una cantidad significativa de financiación adicional con una valoración más baja -una ronda a la baja-; es probable que eso también perjudique el compromiso de los empleados, porque afecta al valor del capital de los empleados. También consideraría seriamente la posibilidad de eliminar la oficina. Muchas organizaciones -incluida la nuestra- han considerado esa opción. Reconocemos la importancia de un lugar para crear comunidad y para las personas que prefieren no trabajar en casa. Pero la realidad es que la mayoría de los escritorios están vacíos la mayor parte de los días, por lo que se trata de un gasto importante que todo el mundo debería examinar. Shan-Lyn Ma es cofundadora y CEO de Zola, una empresa de registro y planificación de bodas en línea. Me preocupa que Tyler esté aislado. Está recibiendo mucha información de segunda mano del director de personal sobre cuestiones en las que yo esperaría que un CEO estuviera directamente implicado; por ejemplo, en la contratación de un empleado clave. Así que le aconsejaría que volviera a comprometerse con su equipo superior y tomara esta decisión en colaboración. Los altos dirigentes de Puck deberían decidir qué recortar en función de la evolución de su estrategia. Sus clientes B2B también estarán sometidos a presiones presupuestarias; ¿cómo debería informar eso a las prioridades de la empresa de cara al futuro? Este enfoque ayudará a todos a comprender que el dinero en efectivo ya no fluye libremente. Conseguirá que todo el equipo se implique en la búsqueda de una solución. Y los dirigentes de Puck podrán presentarlo al resto de la empresa como un frente unido. Confiar en el desgaste es la más arriesgada de las opciones sobre la mesa. La empresa no tendría ningún control sobre quién podría marcharse. Correría el riesgo de perder a gente buena en puestos que deben cubrirse mientras conserva a algunas personas que están en otros que no son cruciales. Y la velocidad del desgaste sería imprevisible. No creo que Puck deba renunciar a todo el espacio de oficinas. Ha construido una cultura de éxito, y trabajar cara a cara la mejora. La productividad aumentó cuando la gente volvió a la oficina. Puck debería plantearse subarrendar el espacio sobrante o incluso compartirlo con un subarrendatario los días en que sus empleados no acudan. Eso nos deja los despidos, y en este momento creo que una segunda ronda es absolutamente el movimiento correcto. De hecho, le diría a Tyler que redujera el número de empleados de Puck en bastante más de un 10%. Un mínimo del 20% sería mi recomendación. La tasa de desgaste de la empresa en relación con los ingresos es sin duda demasiado alta, y la mayor parte de ese gasto procede de los costes de personal. No hacer ningún cambio podría significar quedarse sin liquidez en un año sin tener ni idea de cómo será el entorno de financiación. Así que Puck necesita ampliar la pista de aterrizaje... rápidamente. Esta dinámica puede verse en toda la industria tecnológica, no sólo en las start-ups. Facebook, Google, Amazon y muchas otras ampliaron el número de empleados de forma agresiva en los últimos años y ahora tienen que dar marcha atrás. Si las empresas más rentables del mundo se enfrentan a despidos, Tyler y su equipo no deberían sentirse mal por tener que hacerlos también. Pero la comunicación será clave. El grupo de liderazgo debe poner en marcha políticas (como la indemnización por despido), explicar claramente por qué son necesarios los recortes y, a continuación, trabajar para motivar, comprometer y desarrollar a los empleados restantes, y mantenerlos entusiasmados con el futuro de Puck. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en un caso preparado por los autores para su uso en una serie de talleres destinados a implicar a los CEO de empresas en cartera de Thrive Capital.

Caso práctico: ¿Cómo debe reducir su tasa de despidos una start-up?

Resumen.

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