Como os bancos podem finalmente acertar no gerenciamento de riscos

Lá vamos nós de novo. Os bancos deveriam ter o melhor gerenciamento de risco. Mas as salvaguardas existentes não impediram a falência do Silicon Valley Bank, destruindo mais de US$ 40 bilhões em valor para os acionistas e forçando uma intervenção governamental sem precedentes para proteger os depositantes. Os bancos usam o modelo de "três linhas de defesa" para o gerenciamento e a governança de riscos. A primeira linha representa os tomadores de decisão. No SVB, essa linha incluiria o tesoureiro, o CFO e o CEO, que, inexplicavelmente, decidiram assumir o risco de duração do bet-the-bank para obter um rendimento extra de meio por cento. Eles investiram em títulos do Tesouro de longo prazo e em títulos lastreados em hipotecas para aumentar os lucros, mas isso criou uma incompatibilidade significativa de duração e liquidez com os depósitos do banco. A segunda linha de defesa, liderada pelo diretor de riscos (CRO), oferece supervisão corporativa e monitoramento contínuo para garantir que as exposições ao risco estejam dentro de limites prudentes. A auditoria interna representa a terceira linha de defesa, responsável por garantir que os controles internos sejam eficazes. Em última instância, o Conselho Administrativo do SVB é responsável pela segurança e solidez do Banco como um todo. Qualquer uma dessas funções de gerenciamento e supervisão de riscos poderia e deveria ter evitado o colapso do SVB. Mas todas elas falharam, levando à primeira corrida bancária da era digital e à segunda maior falência bancária da história dos Estados Unidos. Como ex-CRO que atuou em conselhos de administração de empresas públicas e privadas, inclusive como presidente dos comitês de risco e de auditoria, estou desapontado e triste com o que parece ter sido um desastre evitável. O que deu errado, quais são algumas questões em aberto e como podemos melhorar? Em primeiro lugar, os bancos precisam de um CRO capacitado, que deve ter não apenas as habilidades e os recursos certos, mas também independência e autoridade suficientes. O SVB não teve um CRO em tempo integral durante a maior parte de 2022, um período crítico em que houve perdas maciças de investimentos. O chefe de risco anterior deixou o cargo em abril de 2022 e um novo foi nomeado em janeiro de 2023. Quem foi o responsável pelo gerenciamento de riscos durante oito meses? Em segundo lugar, os bancos precisam de um comitê de risco do conselho que possa desempenhar funções essenciais de supervisão, como definir o apetite de risco, analisar relatórios e garantir a conformidade. O conselho do SVB tinha seis comitês, mas seu comitê de risco era o único sem um presidente em 2022. Além disso, nenhum dos membros do comitê de risco tinha profunda experiência em gestão de riscos. Essa é a mesma crítica que o JP Morgan recebeu com o incidente da "Baleia de Londres". Embora um especialista financeiro do comitê de auditoria deva atender a requisitos específicos, não há esse critério para os diretores que atuam nos comitês de risco. A experiência relevante pode incluir a atuação como CRO, diretor de crédito, diretor de conformidade ou equivalente. Durante um período crítico, o SVB não tinha um CRO ou um presidente de comitê de risco. Os órgãos reguladores exigem que os bancos com mais de US$ 50 bilhões em ativos tenham um CRO e um comitê de risco no conselho. O SVB tinha mais de US$ 200 bilhões em ativos. O que aconteceu com sua estrutura de governança de risco? Em terceiro lugar, os bancos devem usar modelos analíticos para avaliar todos os tipos de riscos estratégicos, financeiros e operacionais - e reagir de acordo. No SVB, esses modelos teriam alertado sobre os riscos estratégicos do banco decorrentes de seu modelo de negócios e base de depósitos concentrados. Esses modelos também teriam quantificado enormes descasamentos entre ativos e passivos, tanto em termos de duração quanto de liquidez. Por exemplo, no final de 2021, o modelo de risco do SVB mostrou que, para um aumento de 200 pontos-base nas taxas, o Banco sofreria um declínio de US$ 5,7 bilhões no valor econômico do patrimônio líquido. Essa importante métrica de risco aumentou 332% em relação ao ano anterior. O Fed aumentou as taxas em 425 pontos-base em 2022 e as perdas de investimento do SVB eliminaram seus US$ 15 bilhões em patrimônio líquido tangível. Pode-se argumentar que ninguém esperava que as taxas aumentassem tão rapidamente. Porém, como o Fed sinalizou repetidamente sua política de aumentar as taxas para combater a inflação, o SVB manteve um perfil de risco que era uma exceção entre os bancos. Qual era o apetite de risco do banco para riscos estratégicos e financeiros? Em quarto lugar, o SVB tinha a obrigação de fornecer divulgações públicas de risco. Para o risco de mercado, que inclui o risco de taxa de juros, a seção principal é o Item 7A do relatório anual 10-K. O Item 7A fornece informações sobre como as mudanças nas taxas afetariam a receita líquida de juros e o valor econômico do patrimônio líquido. No relatório 10-K de 2021 do SVB, essa seção mostrou que o aumento das taxas beneficiaria os lucros, mas prejudicaria o patrimônio líquido (ou seja, ganho de curto prazo, dor de longo prazo). Surpreendentemente, no relatório 10-K de 2022, o Banco mostrou apenas que o aumento das taxas beneficiaria os lucros. Mas a análise quantitativa de como as taxas afetariam o patrimônio líquido foi excluída. Por que o comitê de auditoria e o auditor externo aprovaram a omissão da sensibilidade do patrimônio líquido? Por fim, os formuladores de políticas precisam responsabilizar os bancos pelo cumprimento das exigências regulatórias. O SVB era regulamentado pelo Federal Reserve, FDIC, SEC, CFPB e outros órgãos. Após a crise financeira global de 2008 e a implementação da Dodd-Frank, essas agências estabeleceram requisitos rigorosos para a governança da diretoria, gestão de riscos, adequação de capital, cobertura de liquidez e testes de estresse. Embora os requisitos de teste de estresse tenham sido revertidos para bancos de médio porte em uma lei de 2018, o Federal Reserve ainda tinha o direito de aplicá-los a qualquer banco com mais de US$ 100 bilhões em ativos. O que o súbito colapso do SVB diz sobre a adequação da regulamentação e supervisão bancária? Embora muito ainda esteja incerto sobre o que exatamente deu errado com o SVB e por quê, pelo menos sabemos quais são as perguntas certas a serem feitas. Essas perguntas provavelmente ressaltarão a importância de se ter um CRO forte e independente, diretores qualificados nos comitês de risco, estratégias claras de apetite e mitigação de risco, divulgações de risco adequadas e supervisão regulatória eficaz. À medida que essas perguntas forem sendo respondidas no post-mortem do SVB, os outros bancos devem se perguntar se preferem que essas questões sejam levantadas durante as reuniões internas do conselho e da diretoria ou durante autópsias semelhantes.

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Resumo.

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