Necesita dos engranajes de liderazgo

Idea en breve El debate ¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo: capacitar a los demás o tomar las riendas y empujar a la gente a hacer un gran trabajo? La respuesta La investigación de los autores descubrió que la respuesta no es una cosa o la otra. Los líderes -y los equipos- eficaces cambian rutinariamente de un modo a otro y viceversa, en función de las necesidades del momento. Las implicaciones Los líderes deberían cuestionarse los supuestos y creencias que les impiden alternar estilos. Deberían analizarse a sí mismos y a sus equipos y hacer que todos sean conscientes de si están atrapados en un modo de poder o en el otro. Deberían enviar señales claras sobre el modo que se espera en cada situación y reforzar un enfoque bimodal con sus propias palabras y actos. ¿Los mejores líderes toman las riendas, dirigen desde el frente, dan órdenes y empujan a la gente a hacer un gran trabajo? ¿O les escuchan, les dan poder y se quitan de en medio? Después de pasar años considerando argumentos contrapuestos de líderes y académicos de renombre -y cientos de horas estudiando esta cuestión nosotros mismos- hemos llegado a la conclusión de que se trata de una elección falsa. Los líderes más eficaces, muestra nuestra investigación, cambian rutinariamente entre esos dos enfoques para satisfacer las demandas del momento. Construyen equipos y organizaciones cuyos miembros también son expertos en cambiar de un lado a otro, y aprovechan su autoridad formal y el respeto que se han ganado para determinar cuándo y cómo lo hace su gente. Hemos aprendido sobre este enfoque de liderazgo bimodal en nuestras entrevistas, observaciones e investigaciones en una amplia variedad de organizaciones, como AstraZeneca, Microsoft, Pixar, IDEO, los Golden State Warriors, empresas de servicios profesionales y financieros, organizaciones sanitarias, conglomerados de petróleo y gas y start-ups de Silicon Valley. Al ser intencionados sobre cuánto poder ejercen o delegan a medida que se desarrollan los acontecimientos, los directivos de éxito que hemos estudiado mejoran el rendimiento de sus equipos. En este artículo exploramos las estrategias que utilizan para operar de este modo. El caso de los modos de poder dual Nuestra investigación demuestra que cuando los líderes y los equipos se quedan atascados en el modo "ejercer la autoridad" (en el que el líder se aferra firmemente al poder) o en el modo "plano" (en el que el líder nivela la jerarquía y comparte el poder), se meten en problemas. Los equipos gobernados por líderes autoritarios que dan órdenes no generan el pensamiento innovador y creativo que es el alma de las empresas. Cuando hicimos estudios de casos en profundidad de 10 start-ups, descubrimos que las que estaban atrapadas en un modo descendente tenían CEO que decían cosas como "Si yo les pago, se supone que tienen que hacer lo que yo les diga". Esos CEO no tenían la habilidad, la credibilidad y la confianza necesarias para obtener ideas y sugerencias de los empleados. Por el contrario, las empresas atascadas en el modo plano carecían de la toma de decisiones nítida, la coordinación disciplinada y la acción eficaz que impulsan una buena ejecución. Un CEO, por ejemplo, se remitía constantemente a su equipo y no dejaba de pedir opiniones y repetir que la opinión de todos era válida. Aplazaba las decisiones urgentes y, cuando las tomaba, se basaba en los consejos de miembros que tenían menos experiencia que él. Los líderes y los equipos con más éxito rara vez se atascan. Eso es lo que descubrimos en nuestro estudio de 258 equipos virtuales que competían por desarrollar ideas para una nueva start-up. Dirigimos esa competición con la ayuda de la Escuela de Negocios de Stanford, que proporcionó la financiación para los premios. Destacados capitalistas de riesgo juzgaron el rendimiento de los equipos. Descubrimos que los equipos que cambiaban rutinariamente entre "una persona asume claramente el liderazgo" y "todos participamos por igual" superaban a los que operaban sólo en uno de esos modos. En otro estudio realizamos un experimento aleatorio con 150 equipos temporales formados por altos ejecutivos de una amplia gama de empresas. Los líderes de 50 equipos mantuvieron una jerarquía tradicional, los líderes de otros 50 crearon una jerarquía plana, y los que dirigían los 50 restantes alternaron entre las dos: dieron tiempo a los miembros para expresar sus opiniones e ideas, pero luego intervinieron e impusieron su autoridad cuando fue necesario. Los equipos participaron en un juego de simulación en el que los miembros escalaban juntos el Monte Everest. Fueron evaluados por la calidad de sus decisiones -como cuándo empezar y terminar la escalada diaria, si escalar ese día en absoluto y cómo asignar el oxígeno a los miembros del equipo-, muchas de las cuales les exigían sintetizar la información que poseían los distintos miembros. También en este caso los equipos que alternaron los modos obtuvieron resultados mucho mejores que los demás, tomando decisiones objetivamente superiores. Cuándo, dónde y cómo alternar Los líderes que son expertos en cambiar los modos de poder hacen saber a todo el mundo cuándo es el momento del pensamiento divergente (durante la generación de ideas, por ejemplo) y cuándo es el momento del pensamiento convergente (para, digamos, trazar los próximos pasos). Envían señales claras sobre cuándo sus equipos deben ofrecer sugerencias, plantear inquietudes sobre problemas y riesgos y discutir. También hacen que sea psicológicamente seguro para la gente hablar, asegurándose de que sientan que serán escuchados, respetados y valorados. Y cuando llega el momento de poner fin a la discusión, tomar una decisión y actuar, los líderes hábiles señalan que vuelven a tomar las riendas. Los equipos que cambiaban rutinariamente entre "una persona toma claramente la iniciativa" y "todos participamos por igual" superaban a los que funcionaban en uno solo de esos modos. Eso es lo que hacen los cineastas de Pixar Animation Studios. Pixar es famosa por películas de animación por ordenador atractivas y rentables como Ratatouille, Buscando a Nemo y Alma y las series de Los Increíbles y Toy Story. Según Ed Catmull, cofundador de Pixar y su presidente durante sus primeros 32 años, la empresa utiliza el cambio de poderes en las reuniones de un grupo apodado "el trust de cerebros". En estas reuniones, los cineastas -entre los que se incluyen artistas de historias, productores y directores- ayudan a los directores a desarrollar sus películas ofreciendo sugerencias y críticas y debatiendo diferentes soluciones. Catmull nos dijo recientemente: "Mientras que fuera de la sala una persona puede tener más autoridad que otra, dentro de la reunión del "brain-trust" la voz de todos tiene el mismo peso. Las personas de la sala deben verse unas a otras como iguales". Para ayudar a "eliminar el poder de la sala", añadió, durante estas sesiones las personas más prestigiosas "guardan silencio durante los primeros 10 o 15 minutos" y dejan hablar a los demás. Al final de la reunión, después de que el grupo haya terminado de compartir y debatir ideas como iguales, vuelve a entrar en juego la jerarquía: "La decisión final sobre cómo resolver un problema es siempre del director", dijo Catmull. Las reuniones son una buena oportunidad para que los líderes cambien los modos de poder. Aunque a la gente le encanta odiar las reuniones, toda organización las necesita para generar ideas, compartir información, debatir posibles soluciones, comunicar decisiones, dirigir la ejecución y animar a la gente. Sin duda, muchas organizaciones tienen demasiadas reuniones, pero siempre se necesitan algunas, y los líderes eficaces saben cómo sacarles el máximo partido. Una vez que entienda cómo y dónde cambiar los modos de poder, puede aumentar su capacidad para hacerlo dando estos cuatro pasos: 1. Revise su mentalidad Muchos líderes mantienen creencias erróneas sobre el poder que les impiden alternar entre el ejercicio y la delegación de la autoridad. He aquí cómo escapar de esa trampa. Cuestione la suposición de que la jerarquía es fija. Sí, la mayoría de las empresas tienen -y necesitan- un organigrama con los títulos de los puestos y los requisitos de información que detallan quién tiene la autoridad para tomar decisiones clave. Pero los líderes inteligentes saben que la naturaleza desordenada y en constante evolución de la vida organizativa significa que no es aconsejable -si no imposible- mantener el mismo orden jerárquico en la organización en todo momento. Los miembros de los mejores equipos no tratan las normas y los papeles como una composición musical que se toca exactamente como está escrita. En su lugar, como los músicos de jazz, improvisan, probando cosas nuevas y haciendo ajustes constantemente en respuesta a los movimientos de los demás, sin dejar de guiarse -y a menudo limitados- por el tema original. Las bandas de jazz rotan habitualmente el liderazgo, dando a cada músico la oportunidad de tener un solo o de desarrollar una idea musical mientras los demás desempeñan un papel de apoyo. Esta capacidad de apoyar a otro músico se conoce como comping -escuchary responder sin eclipsar- y es una de las razones por las que los músicos de jazz son tan respetados por otros músicos. Fíjese en el tiempo de antena que le dedican. Hemos descubierto que los líderes suelen hablar demasiado en reuniones en las que se supone que todo el mundo debe contribuir. Al igual que los buenos músicos de jazz, los líderes de éxito destacan tanto en el ejercicio de su poder como en la cesión del mismo en los momentos adecuados. Lo vimos en una start-up en la que el CEO dijo a su equipo que era "horrible en ventas" e invitó a una de las mujeres del mismo a tomar la iniciativa en una reunión para trazar la estrategia de ventas. Ella dirigió la conversación y él intervino sólo de vez en cuando con preguntas. Al final de la reunión, la CEO retomó el control, añadiendo algunas cosas a su lista, diciéndole lo que tenía que hacer a continuación y consiguiendo el compromiso de todos los presentes para apoyar la nueva estrategia. Este enfoque garantizó que todos los miembros del equipo hicieran un seguimiento y ayudaran a convertir la nueva estrategia en acción organizativa. Reconozca que compartir el poder no disminuye su autoridad. Muchos líderes temen que animar a otros a expresar opiniones y tomar decisiones debilitará su propia posición. Pero existen pruebas fehacientes -incluido un estudio de Tsedal Neeley y B. Sebastian Reiche- de lo contrario. Los líderes que saben cuándo y cómo ceder el poder se ganan el respeto y el compromiso. Los mejores quieren trabajar para ellos, y el miembro del equipo con los conocimientos más pertinentes influye en las decisiones. Por todas esas razones, sus equipos rinden mejor. En su estudio, Neeley y Reiche hicieron un seguimiento de 115 altos directivos de una empresa global de consultoría tecnológica con sede en Estados Unidos. La mayoría de ellos eran responsables de vender y ejecutar proyectos en países en los que tenían poca experiencia. Los líderes que fueron calificados como los de mejor rendimiento por sus superiores y obtuvieron más ascensos aplanaron la jerarquía de forma rutinaria. Practicaban la "deferencia descendente": trabajar codo con codo con los empleados en lugar de enseñorearse del poder sobre ellos. Como el líder brasileño que dijo a su equipo de Singapur: "Vamos a invertir los puestos aquí. Ustedes no trabajan para mí. Yo trabajo para vosotros", reconocieron la pericia técnica y cultural de los subordinados remitiéndose a su criterio. Los ejecutivos con peores resultados insistían en mantener un rígido orden jerárquico y se comportaban como si fueran las personas más inteligentes de la sala, incluso cuando no tenían ni idea de las tradiciones y los mercados locales. Uno de ellos era un jefe estadounidense que fue enviado a casa desde China al cabo de un año porque no confiaba en su equipo local, hablaba demasiado y no dejaba de transmitir el mensaje de "yo soy el experto porque he dirigido muchas cosas". 2. Analícese a sí mismo y a su equipo Los líderes y los equipos a menudo ni siquiera se dan cuenta de que están atrapados en un modo de poder. Por eso es crucial ser consciente de sus propias tendencias y hacer que los miembros de su equipo sean conscientes de las suyas. He aquí cómo hacerlo. Estudie sus hábitos. Fíjese en el tiempo de palabra que le dedican en las discusiones. Hemos descubierto que los líderes suelen hablar demasiado en las reuniones en las que se supone que todo el mundo debe aportar ideas. En una de nuestras clases, los estudiantes asistieron a reuniones de todos los asistentes en cinco start-ups y realizaron un seguimiento de la cantidad de tiempo que hablaba cada asistente, el número de declaraciones que hacía cada CEO y el número de preguntas que el CEO hacía a los empleados. Todas las reuniones fueron una oportunidad para que la gente se registrara y pidiera ayuda o la ofreciera a los demás. Un CEO quedó consternado al enterarse de que durante una reunión de pie de 15 minutos, hablaba más del 50% del tiempo, hacía 10 declaraciones y sólo formulaba dos preguntas. Pero los comentarios le ayudaron a cambiar: En reuniones posteriores, su cuota de tiempo de palabra bajó a cerca del 30%, y empezó a hacer muchas más preguntas. También es bueno buscar activamente la opinión de personas cercanas que le vean en acción y estén dispuestas a ser sinceras con usted. Pídales que le digan si es usted demasiado dominante en conversaciones que se beneficiarían de una diversidad de perspectivas y si su presencia sofoca el debate porque la gente no se siente cómoda diciendo lo que piensa. Estudie las normas de su equipo. El reto aquí no es sólo identificar el modo por defecto de su equipo; es entender qué lo está causando (como sus propios comportamientos o la historia del equipo) y cómo empujar a los miembros fuera de su zona de confort y enseñarles a hacer la transición entre modos. El CEO de un equipo directivo con el que trabajamos estaba frustrado porque los miembros rara vez hablaban o debatían, incluso cuando se les invitaba a hacerlo. Nuestras entrevistas y encuestas mostraron que el equipo estaba atascado en el modo de ejercicio de la autoridad, con el CEO dominando los debates y las decisiones. Aunque ese modo había tenido sentido cuando la empresa estaba sorteando una serie de crisis, incluido un cambio de rumbo corporativo y la pandemia, ahora estaba perjudicando la capacidad de los miembros del equipo para hacer aportaciones, discutir ideas e innovar. Trabajamos con el CEO y el equipo para adoptar y vivir el mantra "debate, comprométete y actúa". Les enseñamos a utilizar herramientas como asignar a un miembro diferente para que hiciera de abogado del diablo en cada reunión. E introdujimos un sistema de retroalimentación de 360 grados que ayudó a los miembros a volver a aprender cuándo y cómo hablar y debatir abiertamente en las reuniones de equipo. Si a su equipo le cuesta cambiar de modo, examine los órdenes del día de sus reuniones. ¿Indican claramente cuándo quieren debatir ideas y cuándo es el momento de tomar una decisión? Otros equipos tienen el problema contrario. No pueden dejar de intercambiar ideas y debatir y siguen intentando llegar a un consenso mucho después de que se debería haber tomado y llevado a cabo una decisión. Sus líderes tienen que intervenir y forzar el cierre, pero no lo hacen. Hemos visto fracasar numerosas start-ups debido a este fenómeno. Por ejemplo, en una que estudiamos, los dos cofundadores no podían determinar cuál de ellos debía ser el CEO -a pesar de que los inversores se lo habían pedido- y luchaban por tomar decisiones sobre cómo construir su producto (qué dimensiones debía tener) y llevarlo al mercado (a qué segmento dirigirse primero). Sin un responsable claro de la toma de decisiones, se estancaron en un interminable ir y venir. Frustrados por el estancamiento del desarrollo del producto, sus inversores tiraron del enchufe. 3. Establecer expectativas Los líderes hábiles no son tímidos ni sutiles sobre cuándo operar en un modo de poder u otro. Envían señales muy claras sobre los modos en los que trabajará la gente antes de las reuniones, programas, visitas u otros encuentros. Explique con detalle los cambios en los programas. Si a su equipo le cuesta cambiar de modo, examine los órdenes del día de sus últimas cinco o seis reuniones. ¿Indican claramente cuándo quiere que la gente genere o discuta ideas y cuándo es el momento de tomar una decisión? Una buena forma de hacerlo es especificar "debate" bajo un punto del orden del día, con la cantidad de tiempo que se dedicará a la discusión, seguido de "comprometerse y actuar", con el nombre de la persona que tomará la decisión. Si se celebra una reunión para anunciar una decisión y responder a preguntas sobre lo que significa para el equipo, indíquelo en la invitación y deje claro que la reunión no es una sesión de intercambio de ideas ni una ocasión para hacer aportaciones. Diferencie las reuniones. Otra forma de conseguir que los empleados cambien los modos de poder es estipular el propósito de las reuniones. Esto es algo que Massimo Lombardo, que en aquel momento era el director del Hospital Codogno en la región italiana de Lombardía, hizo en los primeros meses de la pandemia del Covid-19. El hospital se vio afectado por un tsunami de pacientes que desbordó su capacidad en términos de camas y tiempo del personal. Para empeorar las cosas, se tardaron días en procesar las pruebas para diagnosticar el virus. Los responsables y el personal del hospital tuvieron que innovar en un momento en que las exigencias que se les planteaban eran extraordinarias. Para mantener las cosas en su sitio, Lombardo especificó cuáles eran las reuniones en las que los miembros del personal recibirían sus órdenes de marcha y cuáles eran las sesiones en las que debían aportar ideas. La reunión diaria matutina de todo el personal, en la que los empleados del hospital se reunían para alinear sus planes para el día, era cuando recibían sus órdenes. Pero en las reuniones informativas, que se celebraban dos veces al día, se animaba a todos los empleados -desde fontaneros hasta enfermeras y cirujanos- a compartir sus experiencias y proponer soluciones a los problemas. En las debriefings, Lombardo escuchaba lo que todos los asistentes tenían que decir y les agradecía sus aportaciones, y sus ideas se tenían muy en cuenta. El enfoque funcionó: Los pacientes recibieron la atención que necesitaban a pesar de las duras circunstancias, y las soluciones que el grupo aportó en las debriefings ayudaron a Codogno y a otros hospitales italianos con los que compartió a hacer frente a la crisis de Covid. Utilice rituales para marcar las transiciones. Los mejores en muchos campos lo hacen para cambiar su atención y centrar su mente. Wade Boggs, el ex tercera base de los Medias Rojas de Boston, comía pollo antes de cada partido y escribía el símbolo hebreo de chai (que significa "vida") en la tierra cada vez que iba a batear. La estrella del tenis Serena Williams bota la pelota exactamente cinco veces antes de su primer saque y dos veces antes del segundo. La bailarina Suzanne Farrell clavó un pequeño ratón de juguete dentro de su maillot, se persignó dos veces y se pellizcó dos veces antes de salir al escenario. Cuando quiera que le den su opinión sobre una idea, no utilice un lenguaje potencialmente intimidatorio como "¿Hay alguien que no esté de acuerdo?". Nuestro trabajo demuestra que los rituales reducen la ansiedad de los empleados y aumentan su confianza antes de las tareas de alta presión, y que los rituales de grupo realzan el significado del trabajo y mejoran el rendimiento del grupo. Pero lo que es más importante, los rituales pueden ser una forma poderosa de indicar los cambios de un modo de poder a otro. Por ejemplo, como aprendimos entrevistándoles, cuando los equipos SEAL de la Marina estadounidense pasan del modo puro de mando y control de las misiones a las revisiones posteriores a la acción -en las que se espera que todos compartan críticas, sugerencias y elogios por igual- todos los presentes se quitan los galones y otros signos de rango para señalar un aplanamiento temporal de la jerarquía. Evite el aplanamiento fingido. Después de que introdujéramos la noción de cambio de poder en una empresa, un ejecutivo (llamémosle Sanjay) compartió una historia sobre su jefa (la llamaremos Aretha): Una y otra vez, Aretha le pedía a Sanjay que dirigiera una reunión y tomara una decisión clave. Luego, en el último momento, justo cuando la decisión estaba a punto de tomarse, se metía y la tomaba ella misma. Este tipo de comportamiento está muy extendido en las organizaciones en las que los líderes luchan por ceder el control real pero creen -o al menos se comportan como si- que hacer falsas promesas sobre el empoderamiento aplacará a los seguidores. Sin embargo, sus palabras huecas resultan contraproducentes porque los equipos aprenden que no pueden confiar en esos líderes. Así que durante los periodos de planicie prometida, los miembros permanecen en silencio o pasan de todo mientras esperan a que el jefe -una vez más- les arrebate el control. 4. Refuerce los cambios con palabras y hechos Cuando entrenamos a líderes utilizamos el hipopótamo como metáfora: Los líderes tienen que saber cuándo salir del agua y ejercer su poder y cuándo cederlo a los demás y hundirse, dejando sólo sus ojos sobre la superficie para vigilar discretamente a sus equipos. La metáfora del hipopótamo ayuda a los líderes a escapar del modo "siempre fuera del agua" o "siempre bajo el agua" y a proporcionar a sus equipos el nivel adecuado de poder en el momento oportuno. Pero para hacerlo con eficacia, los líderes deben ser conscientes de las palabras que eligen, de su lenguaje corporal y de si participan o no en determinadas reuniones. Predique con el ejemplo. En las mejores reuniones que hemos estudiado, los cambios de poder coordinados entre los miembros del equipo son automáticos, instantáneos y elegantes. En una multinacional del sector sanitario, por ejemplo, el CEO dio el pistoletazo de salida a una reunión mensual con su equipo ejecutivo de 11 personas con unos cuantos recordatorios inspiradores de la visión más amplia que la empresa pretendía hacer realidad. A continuación, pasó el testigo a la directora de marketing, que compartió su objetivo para el debate: tomar una decisión final sobre el nuevo logotipo de la marca. A continuación, invitó a todos los presentes a expresar su opinión, lo que suscitó un aluvión de hechos, recomendaciones y preocupaciones. El CEO minimizó explícitamente su poder a medida que la discusión continuaba: se trasladó al fondo de la sala y se aseguró de hablar el último. Al final de esta ráfaga de llaneza, el CMO volvió a tomar las riendas y tomó la decisión sobre la versión final del nuevo logotipo de la marca. A continuación, el CEO tomó el relevo y dirigió al equipo en la discusión del siguiente punto del orden del día. El equipo fue eficaz porque todos sus miembros eran expertos en asumir, compartir y ceder el poder, y comprendieron cuándo era el momento de hacer la siguiente transición. Anuncie los cambios. Diga a la gente que ha llegado el momento de cambiar de modo, utilizando un lenguaje sencillo y claro y quizá incluso levantando un poco la voz. El CEO de una empresa tecnológica global con la que trabajamos lo hace muy bien. Rutinariamente anuncia: "Vamos a crear un momento para la lluvia de ideas" o "Hemos escuchado muchas perspectivas; pasemos ahora a tomar una decisión". Dicho esto, debe realizar estas interjecciones con cuidado; las palabras equivocadas pueden sembrar el miedo y la confusión, mientras que las correctas aportarán claridad y consuelo. Cuando desee recibir aportaciones y debatir sobre su idea, no utilice un lenguaje potencialmente intimidatorio como "¿Hay alguien que no esté de acuerdo?". Eso puede crear la impresión de que usted ya ha tomado una decisión y se limita a pedir la opinión de los demás. En su lugar, podría decir: "¿Alguien tiene un punto de vista diferente?" o "¿Hay alguna forma distinta de ver esta decisión?". Estos retoques aparentemente pequeños en la redacción pueden tener un gran efecto. Utilice el lenguaje corporal. Su comportamiento no verbal puede reforzar o socavar su mensaje. Preguntar: "¿Alguien tiene una opinión diferente?" con los brazos cruzados mientras está de pie en la cabecera de la mesa (mientras todos los demás están sentados) no será tan eficaz como hacer la misma pregunta sentado en el centro de la mesa con los brazos descruzados y una ligera sonrisa en la cara. Y el simple hecho de establecer contacto visual con alguien de la sala puede servir de invitación para que esa persona hable. También puede seguir el ejemplo de un directivo experto que conocimos, al que su empresa había concedido un premio al liderazgo. Cuando quería que todos los miembros de su equipo se lanzaran a resolver un problema presentado por un colega, decía algo así como "Resolvedlo vosotros, que sabéis mucho más que yo" y luego pasaba de la parte delantera de la sala a la trasera. Lea la sala. Los líderes eficaces saben cuándo conviene pasar del ordeno y mando al empoderamiento. Tomemos como ejemplo a Steve Kerr, el entrenador de los Golden State Warriors, que en la temporada 2014-2015 consiguió el mayor número de victorias de cualquier entrenador de primer año en la historia de la Asociación Nacional de Baloncesto, lo que culminó con el primer campeonato de la NBA del equipo en 40 años. En los siete años siguientes, los Warriors ganaron tres campeonatos más. En diferentes momentos de la temporada, cuando Kerr siente que sus jugadores necesitan revitalizarse, les da la oportunidad de decidir cómo jugar. Así es: ellos deciden la estrategia a utilizar durante el partido, una tarea de la que Kerr suele encargarse como su entrenador. Nos dijo: "Leo la habitación. Sé cuándo necesitan un impulso de motivación porque la temporada es larga y requiere mucha persistencia. Esos son los momentos en los que les doy energía". Abandone la sala Si usted es la persona más poderosa de la sala, no importa lo que haga o diga, su mera presencia puede resultar intimidatoria. Su sola autoridad puede aplastar los comentarios y el debate y crear silencios incómodos después de que alguien ofrezca una idea y todo el mundo espere a que usted exprese una opinión. Un posible remedio: Abandone -o no entre nunca- la sala. En Pixar, Catmull pidió a Steve Jobs que no apareciera en las reuniones del grupo de cerebros porque consideraba que la presencia de Jobs sofocaría el flujo de sugerencias de los cineastas. En octubre de 1962, los asesores del presidente John F. Kennedy debatían cómo responder a los esfuerzos de la Unión Soviética por colocar misiles nucleares en la isla de Cuba, a sólo 100 millas de Florida. Como relata el psicólogo Irving L. Janis en su libro de 1982, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, Kennedy reunió a unos 20 expertos con puntos de vista y conocimientos diversos. Para animarles a expresar sus opiniones y evitar el pensamiento de grupo, los dividió en equipos más pequeños y pidió a cada equipo que desarrollara posibles soluciones. Luego, siguiendo el consejo de su hermano Robert Kennedy, que "sentía que había menos verdadero toma y daca con el presidente en la sala", JFK decidió deliberadamente no asistir a algunas de las reuniones de los equipos. . . . La clave de un liderazgo de éxito es saber cuándo meterse en medio, cuándo quitarse de en medio y cómo enviar señales cristalinas a sus seguidores sobre el modo en el que deben actuar en cada momento. Como dijo Tommy Lasorda, el difunto y gran entrenador del equipo de béisbol de los Dodgers de Los Ángeles: "Dirigir es como sostener una paloma en la mano. Si la sujetas demasiado fuerte, la matas, pero si la sujetas demasiado floja, la pierdes".

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