Como as empresas chinesas estão reinventando a gestão

A ideia em resumo O desafio À medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas, elas geralmente se tornam menos empreendedoras e inovadoras. A resposta tradicional As empresas do Ocidente geralmente tentam aumentar a autonomia da linha de frente reduzindo a supervisão gerencial. Isso gera redundância e falta de coordenação. A inovação As empresas chinesas implantam plataformas digitais para dar aos funcionários acesso a recursos e capacidades corporativas compartilhadas. Isso permite que os funcionários da linha de frente se auto-organizem em torno de oportunidades de negócios específicas. Há muito tempo, as empresas chinesas são aclamadas por sua capacidade de produção e, mais recentemente, por sua abordagem pragmática à inovação. Agora é hora de reconhecer como elas também estão reinventando o papel da gestão por meio de uma abordagem que chamamos de "autonomia dirigida digitalmente aprimorada", ou DEDA. A DEDA usa plataformas digitais para dar aos funcionários da linha de frente acesso direto a recursos e capacidades corporativos compartilhados, possibilitando que eles se organizem em torno de oportunidades de negócios específicas sem intervenção gerencial. A autonomia não é total, nem é dada a todos. Em vez disso, ela é direcionada exatamente para onde é necessária, e o que os funcionários fazem com sua autonomia é cuidadosamente monitorado. A abordagem contrasta com o modelo ocidental de capacitação, que dá aos funcionários ampla autonomia por meio de supervisão reduzida. Neste artigo, descrevemos os três principais recursos da abordagem DEDA: conceder autonomia aos funcionários em escala, apoiá-los com plataformas digitais e definir objetivos comerciais claros e limitados. Descrevemos como as empresas chinesas, como o Handu Group, o Alibaba Group e o Haier Group, estão usando esses recursos e tiramos lições para as empresas ocidentais. Autonomia em escala Equipes autônomas são um conceito de gestão estabelecido há muito tempo, embora o termo seja geralmente aplicado a pequenas unidades de trabalho, como equipes autogerenciadas em fábricas. O que as empresas chinesas fizeram foi aumentar a autonomia das equipes para grupos de até várias dezenas de pessoas, principalmente na parte voltada para o cliente. A liberdade dessas equipes ressoa na China, onde a autonomia confere status; como diz o ditado chinês, "É melhor ser a cabeça de uma galinha do que a cauda de uma fênix". Na empresa de comércio eletrônico Handu Group, a marca principal HStyle usa um sistema de equipes para criar um modelo de empreendedorismo interno, semelhante ao que Gary Hamel e Michele Zanini descrevem em "The End of Bureaucracy" (HBR, novembro-dezembro de 2018). As equipes de produtos são responsáveis por projetar, produzir e vender seus produtos. Cada equipe tem, no mínimo, três membros: um designer responsável pelo desenvolvimento do produto; um especialista em páginas da Web responsável pelo design, exibição e vendas do portal on-line; e um especialista em gerenciamento de produtos responsável pelo fornecimento, produção, estoque e logística. Se o produto ou a linha se tornar popular, o tamanho da equipe pode aumentar para até duas dúzias de pessoas. Embora a HStyle tenha começado com um único produto e uma única marca, suas equipes criaram dezenas de novas ofertas. Esse sucesso permitiu que os parceiros upstream e downstream da HStyle se transformassem em produtores personalizados. Esses parceiros externos são independentes do Handu Group e complementam suas fábricas. A HStyle define indicadores de tarefas (vendas, lucro bruto e movimentação de estoque) para cada equipe anualmente. A equipe controla o desenvolvimento de produtos, o lançamento de novos produtos, os descontos e as promoções. A TI pode ajustar continuamente os produtos para melhorar a experiência do consumidor. A empresa classifica o desempenho da equipe todos os dias, e os resultados das equipes podem ser acessados por todos em tempo real, o que coloca cada equipe sob pressão para cumprir o prometido. Os dados e, portanto, as classificações mudam muito rapidamente. As classificações diárias estão no centro do modelo de competição interna da HStyle. Se uma equipe se separar e alguns membros formarem uma nova equipe, o líder da nova equipe deverá pagar uma taxa à equipe original pelo treinamento prévio do pessoal adquirido. Além disso, o sistema financeiro da empresa transfere automaticamente 10% do bônus de um funcionário adquirido para o líder da equipe original todos os meses durante um ano. Esse sistema incentiva cada equipe a se reorganizar e gerar novas equipes autônomas. A autonomia não é completa, nem é dada a todos. Em vez disso, ela é direcionada exatamente para onde é necessária, e o que os funcionários fazem com sua autonomia é cuidadosamente monitorado. Desde 2005, a gigante dos eletrodomésticos Haier vem criando equipes autônomas em torno do modelo rendanheyi ("pessoas, necessidades, conexões"), no qual cada funcionário cria valor diretamente para o usuário. Nesse modelo, que tem como objetivo apoiar os sonhos empreendedores de cada funcionário, os funcionários assumem a responsabilidade pelo P&L, criam valor para si mesmos e cultivam clientes vitalícios da Haier. Em 2010, os funcionários da linha de frente foram agrupados em equipes pequenas e autogerenciadas, conhecidas como zi zhu jing ying ti (ZZJYTs), que trabalhavam diretamente no mercado para atender às necessidades existentes dos clientes, bem como para antecipar e atender às suas necessidades futuras. Nesse modelo operacional, cada ZZJYT era responsável por seu próprio P&L e os membros recebiam uma parte dos lucros gerados pela equipe. As ZZJYTs eram conectadas por meio de uma plataforma tecnológica às pessoas que gerenciavam os recursos no back-end. E as pessoas, tanto no front quanto no back end, criaram comunidades de interesse que trabalharam juntas para garantir que as necessidades dos clientes fossem atendidas de forma rápida e eficaz, o que levou ao crescimento dos lucros. A Haier se baseou nesse fundamento e permitiu que essas comunidades fossem incorporadas como microempresas com direitos de tomar decisões, contratar talentos e distribuir remuneração. Essas equipes empreendedoras também podiam contar com a ajuda de fornecedores, outras microempresas e outros parceiros de dentro ou de fora do grupo Haier, conforme considerassem adequado. Mais recentemente, a Haier se adaptou à evolução de seu mercado desenvolvendo um novo formato organizacional: as microcomunidades de ecossistema (EMs). Uma EM é uma comunidade de microempresas que existe para atender a conjuntos específicos de necessidades dos usuários. A Haier usa contratos para determinar os direitos e responsabilidades de diferentes microempresas e partes interessadas. Por exemplo, em 2019, a microempresa de vendas de refrigeradores em Zhengzhou formou um EM com a microempresa de fabricação de refrigeradores em Hefei. As duas microempresas concordaram com uma meta: fornecer produtos de alta qualidade entregues no prazo - o produto "zero defeito e zero atraso". Foi estabelecido um mecanismo de incentivo: Se atingissem essa meta e obtivessem um aumento de lucro de 20%, a unidade conjunta seria recompensada com uma participação no valor de 140.000 RMB; e com um aumento de 30%, seria recompensada com 230.000 RMB. As duas microempresas atingiram a meta de 30%. Essas práticas de aumento da autonomia ajudaram a Haier a descobrir e capitalizar novas oportunidades. A empresa agora incubou duas empresas de biotecnologia, uma em cadeias de refrigeração e a outra na fabricação de equipamentos de radioterapia, o que lhe permitiu expandir de sua base tradicional de fabricação de produtos da linha branca para serviços médicos. O que as empresas ocidentais podem aprender As empresas ocidentais podem incorporar com sucesso equipes autônomas no estilo chinês em suas organizações, como demonstra a transformação do negócio de eletrodomésticos da General Electric pela Haier após sua aquisição em 2016. Kevin Nolan, CEO da GE Appliances nomeado pela Haier, diz: "O senhor só precisa ousar... abrir mão do controle". Mas é exatamente isso que atrapalha os gerentes ocidentais. As empresas ocidentais não precisam adotar todos os aspectos do modelo chinês para obter resultados positivos. Por exemplo, a liderança da Haier não forçou o rendanheyi na GE Appliances. Em vez disso, começou a educar a aquisição sobre o novo modelo e apoiou uma adaptação local em Louisville, Kentucky, acreditando que a população local sabe melhor o que funciona no local. As empresas chinesas adotam a "liderança de fio único", que limita severamente a distração gerencial ao dar ao líder uma tarefa, um orçamento e um cronograma claramente definidos. A GE Appliances adotou uma nova estrutura, um modelo de liderança descentralizado mais focado em coaching do que em comando, um novo modelo de remuneração e, o mais importante, uma cultura mais empreendedora. Para atrair pessoas empreendedoras, a GE Appliances mudou seus critérios e processos de contratação. De fato, a promoção de Nolan a CEO, o diretor de tecnologia da unidade de eletrodomésticos sob a propriedade da GE, foi a primeira aplicação da nova abordagem de RH. De acordo com Nolan, a GE normalmente nomeava um MBA voltado para finanças como CEO, mas a Haier queria um tecnólogo no comando para se concentrar nos produtos e não nos lucros. O CEO da Haier, Zhang Ruimin, disse a Nolan: "Conte-me seus planos e nós lhe daremos o dinheiro". Para incentivar um comportamento mais empreendedor, a empresa descentralizou a tomada de decisões, permitindo que os funcionários mais próximos do problema o resolvessem. E, em uma manifestação da DEDA, a GE Appliances aumentou os investimentos em tecnologias digitais para apoiar essas grandes mudanças organizacionais e possibilitar a nova maneira de trabalhar. Mas há uma exceção importante na abordagem DEDA da Haier. Até o momento, a GE Appliances não adotou o sistema de mercado interno. Esse sistema competitivo não se encaixa na cultura colaborativa da unidade, que se baseia em um grupo central de pessoas que trabalham juntas há décadas e sobreviveram às lutas da mudança de uma missão de lucro sob a antiga propriedade para uma missão empreendedora sob a propriedade chinesa. Plataformas digitais no meio As empresas chinesas usam uma estrutura organizacional de três sistemas para aumentar a capacidade de resposta e a eficiência. O front-end, ou sistema, abrange todas as interfaces e interações com clientes e parceiros. O back-end consiste em ativos de longo prazo, como bancos de dados essenciais, depósitos e fábricas de produção. E o sistema intermediário fica entre os dois, ligando o front-end aos recursos do back-end e fornecendo, conforme necessário, as capacidades para usar esses recursos. Tradicionalmente, no Ocidente, os gerentes intermediários e as funções corporativas assumem esse papel de conexão. As empresas chinesas substituem a burocracia por uma plataforma digital que permite que os funcionários da linha de frente acessem diretamente os recursos e as capacidades de que precisam. Em essência, essa plataforma centraliza serviços, dados e recursos compartilhados para permitir a tomada de decisões descentralizada. Na Handu, por exemplo, uma plataforma digital conecta equipes autônomas a fábricas internas e externas, usando um software de gerenciamento de cadeia de suprimentos baseado em nuvem. Isso permite que a Handu produza pequenos lotes em alta velocidade e aumente a escala facilmente quando uma linha de produtos for bem-sucedida. A plataforma também permite que parceiros externos produzam mercadorias conforme a necessidade da HStyle, mas os libera para atender a outros clientes. A SF Express, que começou como uma empresa tradicional de embalagem e entrega, também conta com uma plataforma digital para conectar seus front-ends e back-ends. Quando uma necessidade de projeto ou tarefa multifuncional ou entre níveis é identificada, a pessoa responsável por ela, independentemente da divisão ou do nível, pode reunir pessoas para trabalharem juntas por meio da plataforma. Essas pessoas acessam o software e os dados de que precisam por meio da mesma plataforma, que acompanha as atividades e o progresso até a conclusão da tarefa. Embora a SF Express não seja uma empresa de tecnologia em um sentido tradicional, ela emprega mais de 3.000 engenheiros de software para atualizar e melhorar sua plataforma. Xinmei Liu As plataformas digitais também permitem que a gerência sênior acompanhe o que os funcionários da linha de frente fazem e quais recursos e capacidades eles acessam. A empresa de cosméticos Lin Qingxuan utiliza as ferramentas de sua plataforma para fazer avaliações de desempenho altamente granulares de seus consultores de compras. As transações dos consumidores geradas pelos consultores, seja na loja ou on-line (com o consultor auxiliando por meio de uma função de bate-papo ou por telefone), são automaticamente levadas em conta nas avaliações, que orientam as decisões de remuneração. O Alibaba talvez tenha ido mais longe no aperfeiçoamento de seu meio: Sua estrutura organizacional está centrada no zhongtai, um escritório intermediário digital, chefiado pelo CTO do grupo. A plataforma digital é mantida e desenvolvida por equipes multifuncionais, e não por equipes tradicionais de especialistas em TI, o que ajuda a garantir que ela atenda às necessidades de mais de 2 milhões de comerciantes em centenas de empresas e dezenas de setores. A TI está vinculada aos complementos do Alibaba: pagamento de terceiros (Alipay), serviço de nuvem (AlibabaCloud), logística (Cainiao) e comunicação (DingTalk), entre outros. Como resultado, o ecossistema de negócios do Alibaba se tornou uma máquina de transações e troca de informações orientada por dados e bem lubrificada - um "negócio inteligente", como descreve Zeng Ming, ex-diretor de estratégia do Alibaba Group. É importante observar que o middle office do Alibaba não é uma máquina estática. O objetivo é dar flexibilidade aos negócios e, portanto, ele evolui continuamente conforme as circunstâncias mudam. Nos últimos dois anos, o Alibaba Group passou a adotar um middle office "mais fino" para maximizar a flexibilidade do front-end. O que as empresas ocidentais podem aprender As empresas chinesas reconhecem a importância de agrupar não apenas dados e sistemas de TI, mas também recursos. Para o observador casual, isso parece um argumento a favor da centralização organizacional, o que não agrada aos executivos de organizações multidivisionais. Mas eles precisam reconhecer que a centralização de funções comerciais compartilhadas não precisa se traduzir em maior poder no topo. Parte da hesitação das empresas ocidentais se deve ao fato de os gerentes terem funções e responsabilidades definidas com precisão, resultado de décadas de adaptação das operações para usar os recursos de forma eficiente. Por outro lado, os sistemas de gestão chineses tendiam a padronizar muito menos as tarefas porque os baixos custos de mão de obra lhes davam mais espaço para serem flexíveis em seus processos. O legado dessa mentalidade sobreviveu, embora o diferencial de custo tenha diminuído. As empresas chinesas também não estão sobrecarregadas com infraestruturas arcaicas de TI. Muitas empresas ocidentais precisam passar por um processo sofisticado de transformação digital antes de poderem introduzir o tipo de plataforma que estamos descrevendo. Além disso, elas podem enfrentar a maldição do vencedor: Em multinacionais bem-sucedidas há décadas, muitas vezes ouvimos a hesitação da diretoria quando se trata de fazer mudanças nos processos principais e nas estruturas de relatórios gerenciais e de aproveitar as ferramentas digitais. As organizações chinesas têm a vantagem de ter menos práticas e rotinas arraigadas. Dito isso, muitas empresas ocidentais têm plataformas de serviços compartilhados com semelhanças com as plataformas que descrevemos. A empresa química alemã BASF, por exemplo, tem seu famoso sistema verbund de complexos de produção gigantescos com processos interconectados. Muitos bancos têm amplos serviços compartilhados de back-end. Empresas de tecnologia, como a Apple, compartilham interfaces de programação de aplicativos (APIs) entre funções e unidades de negócios. Foco em projetos claramente definidos Uma grande vantagem que as empresas chinesas têm sobre as ocidentais é a execução. Em parte, isso se deve à força de trabalho maior e mais complacente da China e à ênfase cultural em ser um bom seguidor. Mas a administração chinesa também tem uma característica que incentiva a execução e a tomada de decisões mais rápidas: a "liderança de um único fio", um conceito aplicado pela primeira vez na Amazon, mas muito adotado pelas empresas chinesas. A ideia é limitar severamente a distração gerencial, dando ao líder uma tarefa, um orçamento e um cronograma claramente definidos - geralmente para encontrar uma solução para um problema específico. A história da empresa de automóveis e eletrônicos BYD (Build Your Dreams) ilustra o conceito. No final de janeiro de 2020, quando a pandemia estava em alta na China, o fundador da BYD, Wang Chuanfu, encarregou seus principais líderes e chefes de divisão de encontrar uma solução para a escassez de máscaras. Inicialmente, a meta era fornecer máscaras para os 250.000 funcionários da BYD. Wang criou uma força-tarefa com líderes de diferentes divisões e deu a eles a tarefa única de resolver o desafio das máscaras, aproveitando os recursos e as capacidades disponíveis (como salas sem poeira usadas para fabricar smartphones da BYD). Os líderes mobilizaram 3.000 engenheiros e designers para que isso acontecesse - e como eles empregaram recursos existentes que ficaram ociosos devido à pandemia, Wang não precisou investir para financiar o projeto. Apenas duas semanas depois, linhas de produção recém-construídas em um dos parques industriais da BYD em Shenzhen começaram a fabricar máscaras. No final de 2020, a produção de máscaras havia aumentado os lucros da BYD em mais de 160% em relação a 2019, rendendo à empresa US$ 640 milhões. Em 2021, a BYD estava fabricando 50 milhões de máscaras por dia. Não se deixe enganar pelas lembranças de empresas estatais lentas. As empresas chinesas de hoje são enxutas e eficientes. A Haier também inclui o foco em sua estrutura. Conforme descrito acima e em um artigo anterior da HBR ("How to Turn a Supply Chain Platform into an Innovation Engine", de Kasra Ferdows, Hau L. Lee e Xiande Zhao, julho-agosto de 2022), a empresa está organizada não como uma pirâmide de cima para baixo, mas como uma plataforma de 4.500 empresas autogerenciadas que usam recursos compartilhados, incluindo recursos de back-end e as capacidades de outras microempresas, para se ajustar às mudanças do mercado. De fato, a Haier é realmente administrada por 4.500 intraempreendedores que têm um foco muito preciso em seus projetos específicos. Eles não têm obrigações pesadas de relatórios verticais nem o ônus do alinhamento entre departamentos. O único foco é em uma empresa com 12 pessoas (em média) com um objetivo claro. Em 2018, a Haier criou uma microempresa com a tarefa de desenvolver produtos e serviços alimentícios que pudessem ser complementares aos seus utensílios de cozinha, criando assim demanda para eles. A equipe começou tentando colocar a reposição de alimentos frescos na geladeira inteligente, mas a logística desafiadora da cadeia de frio descarrilou essa abordagem. Em seguida, a equipe revisitou as necessidades de uma família típica e descobriu que muitas famílias adoram comer pratos chineses complicados, como pato assado, que somente cozinheiros profissionais podem preparar bem. Assim, a microempresa entrou em contato com cozinheiros, restaurantes e fabricantes de processamento de alimentos para pedir-lhes que encontrassem uma maneira de tornar o pato assado uma opção de comida preparada - algo que os clientes pudessem colocar em seu forno pré-programado direto da geladeira para obter uma refeição de alta qualidade. O produto tornou-se um sucesso instantâneo durante o período de festas do Ano Novo Chinês. A equipe da microempresa agora está se expandindo para criar ofertas em dezenas de outras categorias de alimentos complexos. De acordo com a Haier, os novos negócios criados pelas microempresas representam mais de US$ 500 milhões em receita, produzindo um crescimento anual de 100%. O que as empresas ocidentais podem aprender Antes que os executivos ocidentais possam adotar essa abordagem, eles precisarão ser liberados do excesso de responsabilidades que seus cargos acarretam, especialmente as jurídicas. Devido à litigiosidade no Ocidente, pode ser necessária uma mudança formal, porém temporária, do título e da descrição do cargo. Os sistemas de avaliação terão de se tornar mais flexíveis para levar em conta as atribuições temporárias e altamente focadas. Além disso, as empresas terão de garantir que os executivos designados para funções de thread único não percam o poder e a posição quando retornarem aos seus empregos regulares. As multinacionais ocidentais há muito tempo enfrentam um desafio semelhante com as designações de expatriados, que são uma forma de liderança focada que separa um executivo de seu país de origem e da matriz. As designações de expatriados costumam ser vistas pelos executivos como uma forma de exílio, impedindo-os de ter melhores oportunidades em seu país. Para combater esses efeitos colaterais negativos, algumas multinacionais designam um "gerente de repatriação" para os expatriados, que os aconselha e os ajuda a encontrar cargos quando retornam para casa. As empresas ocidentais precisam desenvolver processos análogos para líderes designados para tarefas específicas. A pesquisa também mostra que as empresas ocidentais, especialmente as dos Estados Unidos, têm sistemas de gerenciamento de desempenho que incentivam os gerentes a ter uma visão estreita e de curto prazo, o que enfraquece a colaboração. As empresas ocidentais precisam criar sua própria versão da cultura chinesa, que resolve as tensões entre os interesses individuais e os do grupo por meio do "coletivismo individualista". Na China, há uma disposição maior para substituir o interesse próprio pelo interesse do grupo. Algumas empresas ocidentais usam uma combinação de incentivos ou bônus individuais e de equipe, com a equipe variando de uma pequena unidade a toda a empresa. Pesquisas sugerem que os incentivos de equipe têm mais efeito do que os individuais. Por exemplo, um estudo recente publicado no Journal of Financial Economics encontrou poucas evidências de benefícios de incentivos individualizados, mas descobriu que os planos de bônus incentivam o monitoramento mútuo e facilitam a coordenação entre as equipes de alta gerência. Infelizmente, os incentivos de equipe em todos os níveis parecem ser subutilizados, pelo menos nos Estados Unidos. Em uma pesquisa de 2014 com 350 empresas norte-americanas de capital aberto, 99% das empresas relataram usar alguma forma de programa de incentivo de curto prazo, mas apenas 28% disseram que usavam incentivos para equipes. Além disso, 66% nem sequer consideravam um programa de incentivo à equipe. Elas deveriam. A experiência da Continental Airlines antes de sua fusão com a United Airlines em 2012 ilustra o motivo. Com grandes problemas financeiros, a Continental lançou um programa de incentivos: Os funcionários receberiam um bônus de US$ 60 por mês se a empresa fosse classificada entre as cinco melhores companhias aéreas dos EUA em desempenho pontual. Esse bônus muito pequeno ajudou a reverter o desempenho financeiro da companhia aérea porque os funcionários não queriam decepcionar seus colegas. As empresas ocidentais precisam ser mais hábeis no uso de incentivos financeiros para imitar a abordagem das empresas chinesas. A empresa farmacêutica alemã Bayer mostra como uma empresa ocidental pode adotar um sistema de incentivos no estilo chinês que apresenta recompensas sociais e monetárias, embora na China. A Bayer China implementou uma plataforma digital de gerenciamento e incentivos para a vida profissional e pessoal que faz uso extensivo de incentivos não financeiros, como mensagens de "polegar para cima" e "cartão de agradecimento" que os funcionários podem enviar a outros membros da equipe. Esse sistema de reconhecimento tem um forte componente social e um mecanismo de interação gamificado, e está vinculado ao sistema salarial. Os funcionários aderiram à TI: Cerca de 4.000 acessam a plataforma todos os dias para enviar cartões de agradecimento e afins, e cada acesso dura cerca de nove minutos. Em média, cada funcionário emite quatro cartões de agradecimento, visita 89 páginas e realiza 43 atividades por mês. Até o momento, mais de 17.000 cartões de agradecimento foram enviados e mais de 3 milhões de pontos relacionados a cartões foram emitidos pelos gerentes. Esse tipo de incentivo social transformou as comunicações internas ao reduzir as camadas e acelerar o feedback. Os funcionários e os gerentes podem ajustar suas metas de trabalho e seu desempenho rapidamente; eles não precisam esperar por uma avaliação anual de desempenho. Essa abordagem libera o tempo dos gerentes. A TI permite que eles deem mais ênfase às conversas com os funcionários do que apenas aos resultados de desempenho. Vemos poucas razões para que esse estilo social de gerenciamento de desempenho não funcione no Ocidente, especialmente para os funcionários que cresceram na era da mídia social. . . . Muitas empresas ocidentais gastaram milhões de dólares tentando se transformar em organizações ágeis. Por outro lado, graças à DEDA, muitas empresas chinesas têm abordagens de gerenciamento que as tornam inerentemente ágeis. Na verdade, quando os consultores apresentam abordagens enxutas e ágeis aos executivos chineses, a resposta típica é "Sempre fizemos isso". Além disso, a maioria das empresas chinesas não possui os processos legados arraigados que o movimento ágil está tentando superar. Não se deixe enganar pelas lembranças de empresas estatais lentas. Muitas das empresas chinesas de hoje, especialmente as não estatais, são enxutas e eficientes e estão buscando os mercados globais.

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