Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión

La idea en breve El reto A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, suelen volverse menos emprendedoras e innovadoras. La respuesta tradicional Las empresas occidentales suelen intentar aumentar la autonomía de la primera línea reduciendo la supervisión directiva. Eso introduce redundancia y mala coordinación. El avance Las empresas chinas despliegan plataformas digitales para dar a los empleados acceso a recursos y capacidades corporativos compartidos. Eso hace posible que los trabajadores de primera línea se autoorganicen en torno a oportunidades de negocio específicas. Las empresas chinas han sido aclamadas durante mucho tiempo por su destreza en la fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer cómo también están reinventando el papel de la gestión a través de un enfoque que denominamos "autonomía dirigida mejorada digitalmente", o DEDA. La DEDA utiliza plataformas digitales para dar a los empleados de primera línea acceso directo a los recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades de negocio específicas sin intervención directiva. La autonomía no es total, ni se concede a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente allí donde se necesita, y se hace un seguimiento cuidadoso de lo que hacen los empleados con su autonomía. Este enfoque contrasta con el modelo occidental de capacitación, que otorga a los empleados una amplia autonomía mediante una supervisión reducida. En este artículo describimos las tres características principales del enfoque DEDA: conceder a los empleados autonomía a escala, apoyarles con plataformas digitales y establecer objetivos empresariales claros y delimitados. Describimos cómo empresas chinas como Handu Group, Alibaba Group y Haier Group están utilizando esas características, y extraemos lecciones para las empresas occidentales. Autonomía a escala Los equipos autónomos son un concepto de gestión arraigado, aunque el término suele aplicarse a unidades de trabajo pequeñas, como los equipos autogestionados en las fábricas. Lo que han hecho las empresas chinas es ampliar la autonomía de los equipos a grupos de hasta varias docenas de personas, sobre todo en el extremo orientado al cliente. La libertad de estos equipos resuena en China, donde la autonomía confiere estatus; como dice el refrán chino: "Es mejor ser la cabeza de un pollo que la cola de un ave fénix". En la empresa de comercio electrónico Handu Group, la marca principal HStyle utiliza un sistema de equipos para crear un modelo empresarial interno, similar al que Gary Hamel y Michele Zanini describen en "El fin de la burocracia" (HBR, noviembre-diciembre de 2018). Los equipos de producto son responsables de diseñar, producir y vender sus productos. Cada equipo tiene un mínimo de tres miembros: un diseñador encargado del desarrollo del producto; un especialista en páginas web responsable del diseño del portal en línea, la exposición y las ventas; y un especialista en gestión de productos encargado del abastecimiento, la producción, el inventario y la logística. Si el producto o la línea se hace popular, el tamaño del equipo puede crecer hasta un par de docenas de personas. Aunque HStyle empezó con un solo producto y una sola marca, sus equipos han creado docenas de nuevas ofertas. Ese éxito ha permitido a los socios ascendentes y descendentes de HStyle transformarse en productores personalizados. Estos socios externos son independientes del Grupo Handu y complementan sus fábricas. HStyle establece anualmente indicadores de tareas (ventas, beneficio bruto y rotación de inventario) para cada equipo. El equipo controla el desarrollo de los productos, el lanzamiento de nuevos productos, los descuentos y las promociones. Puede ajustar continuamente los productos para mejorar la experiencia del consumidor. La empresa clasifica el rendimiento de los equipos todos los días, y los resultados de los equipos son accesibles a todo el mundo en tiempo real, lo que pone a cada equipo bajo presión para obtener resultados. Los datos y, por tanto, las clasificaciones cambian muy rápidamente. Las clasificaciones diarias son el núcleo del modelo de competición interna de HStyle. Si un equipo se divide y algunos miembros forman un nuevo equipo, el líder del nuevo equipo debe pagar una cuota al equipo original por su formación previa del personal adquirido. Además, el sistema financiero de la empresa transfiere automáticamente el 10% de la prima de un miembro del personal adquirido al jefe del equipo original cada mes durante un año. Este sistema anima a cada equipo a reorganizarse y a generar nuevos equipos autónomos. La autonomía no es total, ni se concede a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente allí donde es necesaria, y se hace un seguimiento minucioso de lo que hacen los empleados con su autonomía. Desde 2005, el gigante de los electrodomésticos Haier ha creado equipos autónomos en torno al modelo rendanheyi ("personas, necesidades, conexiones"), en el que cada empleado crea valor directamente para el usuario. En este modelo, cuyo objetivo es apoyar los sueños empresariales de cada empleado, los empleados asumen la responsabilidad de la cuenta de resultados, crean valor para sí mismos y cultivan clientes de Haier para toda la vida. En 2010, los empleados de primera línea se agruparon en pequeños equipos autogestionados, conocidos como zi zhu jing ying ti (ZZJYT), que trabajaban directamente en el mercado para atender las necesidades existentes de los clientes, así como para anticipar y satisfacer sus necesidades futuras. En este modelo operativo, cada ZZJYT era responsable de su propia cuenta de resultados y los miembros recibían una parte de los beneficios creados por el equipo. Los ZZJYT estaban conectados a través de una plataforma tecnológica con las personas que gestionaban los recursos en el back end. Y las personas, tanto en el front end como en el back end, crearon comunidades de interés que trabajaron juntas para asegurarse de que las necesidades de los clientes se satisfacían con rapidez y eficacia, lo que condujo al crecimiento de los beneficios. Haier partió de esta base y permitió que estas comunidades se constituyeran como microempresas con derecho a tomar decisiones, contratar talentos y distribuir compensaciones. Estos equipos emprendedores también podían recabar la ayuda de proveedores, otras microempresas y otros socios de dentro o fuera del grupo Haier según lo considerasen oportuno. Más recientemente, Haier se ha adaptado a la evolución de su mercado desarrollando un nuevo formato organizativo: las microcomunidades de ecosistemas (ME). Una ME es una comunidad de microempresas que existe para abordar conjuntos específicos de necesidades de los usuarios. Haier utiliza contratos para determinar los derechos y responsabilidades de las diferentes microempresas y stakeholders. Por ejemplo, en 2019 la microempresa de venta de frigoríficos de Zhengzhou formó un EM con la microempresa de fabricación de frigoríficos de Hefei. Las dos microempresas acordaron un objetivo: proporcionar productos de alta calidad entregados a tiempo, el producto "cero defectos y cero retrasos". Se estableció un mecanismo de incentivos: Si lograban este objetivo y veían un aumento de beneficios del 20%, la unidad conjunta sería recompensada con una cuota de valor de 140.000 RMB; y con un aumento del 30%, sería recompensada con 230.000 RMB. Las dos microempresas alcanzaron el objetivo del 30%. Estas prácticas de fomento de la autonomía han ayudado a Haier a descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. La empresa ha incubado ahora dos empresas biotecnológicas, una de cadenas de refrigeración y otra de fabricación de equipos de radioterapia, lo que le ha permitido ampliar su base tradicional de fabricación de electrodomésticos a los servicios médicos. Lo que pueden aprender las empresas occidentales Las empresas occidentales pueden incorporar con éxito equipos autónomos al estilo chino en sus organizaciones, como demuestra la transformación del negocio de electrodomésticos de General Electric por parte de Haier tras su adquisición en 2016. Kevin Nolan, el CEO de GE Appliances nombrado por Haier, dice: "Sólo hay que atreverse a... ceder el control". Pero eso es exactamente lo que frena a los directivos occidentales. Las empresas occidentales no necesitan adoptar todos los aspectos del modelo chino para ver resultados positivos. Por ejemplo, la dirección de Haier no impuso el rendanheyi a GE Appliances. En su lugar, comenzó a educar a la adquisición sobre el nuevo modelo y apoyó una adaptación local en Louisville, Kentucky, creyendo que la gente local sabe mejor lo que funciona localmente. Las empresas chinas adoptan el "liderazgo de un solo hilo", que limita severamente las distracciones de los directivos al dar a un líder una tarea, un presupuesto y un calendario claramente definidos. GE Appliances adoptó una nueva estructura, un modelo de liderazgo descentralizado más centrado en entrenar que en mandar, un nuevo modelo de compensación y, lo que es más importante, una cultura más emprendedora. Para atraer a personas emprendedoras, GE Appliances cambió sus criterios y procesos de contratación. De hecho, el ascenso a CEO de Nolan, director de tecnología de la unidad de electrodomésticos bajo la propiedad de GE, fue la primera aplicación del nuevo enfoque de RRHH. Según Nolan, GE solía nombrar CEO a un MBA orientado a las finanzas, pero Haier quería un tecnólogo al mando para centrarse en los productos y no en los beneficios. El CEO de Haier, Zhang Ruimin, le dijo a Nolan: "Dime tus planes y te conseguiremos el dinero". Para fomentar un comportamiento más emprendedor, la empresa descentralizó la toma de decisiones, permitiendo que los empleados más cercanos al problema lo resolvieran. Y en una manifestación de la DEDA, GE Appliances aumentó las inversiones en tecnologías digitales para apoyar estos grandes cambios organizativos y hacer posible la nueva forma de trabajar. Pero hay una excepción clave en el enfoque DEDA de Haier. Hasta la fecha, GE Appliances no ha adoptado el sistema de mercado interno. Ese sistema competitivo no encaja con la cultura de colaboración de la unidad, que se basa en un núcleo de personas que llevan décadas trabajando juntas y han sobrevivido a las luchas del cambio de una misión lucrativa bajo la antigua propiedad a una misión emprendedora bajo la propiedad china. Plataformas digitales en el medio Las empresas chinas utilizan una estructura organizativa de tres sistemas para aumentar tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia. El front end, o sistema, engloba todas las interfaces e interacciones con clientes y socios. El back end está formado por los activos a largo plazo, como las bases de datos críticas, los almacenes y las plantas de producción. Y el sistema intermedio se sitúa entre ambos, enlazando el front end con los recursos del back end y suministrando, según las necesidades, las capacidades para utilizar esos recursos. Tradicionalmente en Occidente, los mandos intermedios y las funciones corporativas asumen ese papel de conexión. Las empresas chinas sustituyen la burocracia por una plataforma digital que permite a los empleados del front-end acceder directamente a los recursos y capacidades que necesitan. En esencia, esa plataforma centraliza los servicios compartidos, los datos y las capacidades para permitir una toma de decisiones descentralizada. En Handu, por ejemplo, una plataforma digital conecta equipos autónomos con fábricas internas y externas, utilizando un software de gestión de la cadena de suministro basado en la nube. Esto permite a Handu realizar la producción de lotes pequeños a gran velocidad y ampliarla fácilmente cuando una línea de productos tiene éxito. La plataforma también permite a los socios externos producir bienes según las necesidades de HStyle, pero los libera para atender a otros clientes. SF Express, que comenzó como una empresa tradicional de envasado y entrega, también confía en una plataforma digital para conectar sus extremos delantero y trasero. Cuando se identifica la necesidad de una tarea o un proyecto interfuncional o de varios niveles, la persona encargada del mismo, independientemente de la división o el nivel, puede reunir a las personas para que trabajen juntas en él a través de la plataforma. Esas personas acceden al software y a los datos que necesitan a través de la misma plataforma, que realiza un seguimiento de las actividades y del progreso hasta que la tarea está terminada. Aunque SF Express no es una empresa tecnológica en el sentido tradicional, emplea a más de 3.000 ingenieros de software para actualizar y mejorar su plataforma. Xinmei Liu Las plataformas digitales también permiten a la alta dirección hacer un seguimiento de lo que hacen los empleados de primera línea y a qué recursos y capacidades acceden. La empresa de cosméticos Lin Qingxuan aprovecha las herramientas de su plataforma para realizar evaluaciones muy granulares del rendimiento de sus asesores de compras. Las transacciones de los consumidores generadas por los asesores, ya sea en la tienda o en línea (con el asesor asistiendo a través de una función de chat o por teléfono), se tienen en cuenta automáticamente en las evaluaciones, que impulsan las decisiones de compensación. Alibaba es quizá quien más ha avanzado en el perfeccionamiento de su medio: Su estructura organizativa se centra en zhongtai, una oficina intermedia digital, dirigida por el director de tecnología del grupo. El mantenimiento y desarrollo de la plataforma digital corre a cargo de equipos interfuncionales, no de los tradicionales equipos especializados en IT, lo que contribuye a garantizar su capacidad de respuesta a las necesidades de más de 2 millones de comerciantes de cientos de empresas y docenas de sectores. Está vinculado a los complementarios de Alibaba: pago a terceros (Alipay), servicio en la nube (AlibabaCloud), logística (Cainiao) y comunicación (DingTalk), entre otros. Como resultado, el ecosistema empresarial de Alibaba se ha convertido en una máquina bien engrasada de transacciones e intercambio de información impulsada por los datos: un "negocio inteligente", como lo describe Zeng Ming, antiguo director de estrategia de Alibaba Group. Es importante señalar que la oficina central de Alibaba no es una máquina estática. Su objetivo es dotar a las empresas de flexibilidad, por lo que evoluciona continuamente a medida que cambian las circunstancias. En los dos últimos años, Alibaba Group ha avanzado hacia un middle office "más delgado" con el fin de maximizar la flexibilidad del front-end. Lo que pueden aprender las empresas occidentales Las empresas chinas reconocen la importancia de agrupar no sólo los datos y los sistemas de IT, sino también las capacidades. Para el observador casual, esto parece un argumento a favor de la centralización organizativa, que cae muy mal entre los ejecutivos de las organizaciones multidivisionales. Pero tienen que reconocer que la centralización de las funciones empresariales compartidas no tiene por qué traducirse en un aumento del poder en la cúpula. Parte de la vacilación de las empresas occidentales se debe a que los directivos tienen funciones y responsabilidades definidas con precisión, resultado de décadas dedicadas a adaptar las operaciones para utilizar los recursos con eficacia. Por el contrario, los sistemas de gestión chinos tendían a estandarizar mucho menos las tareas porque los bajos costes laborales les daban más margen para ser flexibles con sus procesos. El legado de esa mentalidad ha sobrevivido, aunque la diferencia de costes ha disminuido. Las empresas chinas tampoco tienen que cargar con arcaicas infraestructuras de IT heredadas. Muchas empresas occidentales tienen que pasar por un sofisticado proceso de transformación digital antes de poder introducir el tipo de plataformas que hemos estado describiendo. Además, pueden tener que luchar contra la maldición del ganador: En las multinacionales que han tenido éxito durante décadas, a menudo oímos vacilaciones en la sala de juntas cuando se trata de hacer cambios en los procesos centrales y en las estructuras de información de la dirección y de aprovechar las herramientas digitales. Las organizaciones chinas tienen la ventaja de contar con menos prácticas y rutinas arraigadas. Dicho esto, muchas empresas occidentales sí disponen de plataformas de servicios compartidos con similitudes a las plataformas que hemos estado describiendo. La empresa química alemana BASF, por ejemplo, tiene su famoso sistema verbund de gigantescos complejos de producción con procesos interconectados. Muchos bancos cuentan con amplios servicios compartidos de back-end. Empresas tecnológicas como Apple comparten interfaces de programación de aplicaciones (API) entre funciones y unidades de negocio. Un enfoque en proyectos claramente definidos Una gran ventaja de las empresas chinas sobre las occidentales es la ejecución. En parte, esto se debe a la mano de obra china, más numerosa y más obediente, y al énfasis cultural en ser un buen seguidor. Pero la gestión china también tiene una característica que fomenta una ejecución y una toma de decisiones más rápidas: el "liderazgo monohilo", un concepto aplicado por primera vez en Amazon pero muy adoptado por las empresas chinas. La idea consiste en limitar drásticamente las distracciones de los directivos asignando a un líder una tarea, un presupuesto y un calendario claramente definidos, normalmente para encontrar una solución a un problema concreto. La historia de la empresa automovilística y electrónica BYD (Build Your Dreams) ilustra el concepto. A finales de enero de 2020, cuando la pandemia hacía estragos en China, el fundador de BYD, Wang Chuanfu, encargó a sus principales líderes y jefes de división que encontraran una solución a la escasez de mascarillas. Inicialmente, el objetivo era proporcionar mascarillas a los 250.000 empleados de BYD. Wang creó un grupo de trabajo con líderes de diferentes divisiones y les encomendó la tarea única de resolver el reto de las mascarillas aprovechando los recursos y capacidades disponibles (como las salas libres de polvo utilizadas para fabricar los smartphones de BYD). Los líderes movilizaron a 3.000 ingenieros y diseñadores para hacerlo realidad, y como utilizaron los recursos existentes que la pandemia había dejado ociosos, Wang no tuvo que invertir para financiar el proyecto. Apenas dos semanas después, unas líneas de producción recién construidas en uno de los parques industriales de BYD en Shenzhen empezaron a fabricar máscaras. A finales de 2020, la producción de máscaras había elevado los beneficios de BYD en más de un 160% con respecto a 2019, lo que supuso 640 millones de dólares para la empresa. En 2021 BYD fabricaba 50 millones de máscaras al día. No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales lentas. Las empresas chinas de hoy son ágiles y mezquinas. Haier también tiene en cuenta la concentración en su estructura. Como se describe más arriba y en un artículo anterior en HBR ("Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación", por Kasra Ferdows, Hau L. Lee, y Xiande Zhao, julio-agosto de 2022), la empresa no está organizada como una pirámide descendente, sino como una plataforma de 4.500 empresas autogestionadas que utilizan recursos compartidos, incluidos los recursos back-end y las capacidades de otras microempresas, para ajustarse a los cambios del mercado. De hecho, Haier está dirigida en realidad por 4.500 intraemprendedores que se centran con gran agudeza en sus proyectos específicos. No tienen ni engorrosas obligaciones de información vertical ni la carga de alinearse entre departamentos. Sólo se centran en un negocio de 12 personas (de media) con un objetivo claro. En 2018, Haier creó una microempresa encargada de desarrollar productos y servicios alimentarios que pudieran ser complementarios a sus aparatos de cocina, creando así demanda para ellos. El equipo empezó intentando introducir la reposición de alimentos frescos en el frigorífico inteligente, pero la difícil logística de la cadena de frío desbarató ese enfoque. A continuación, volvió a analizar las necesidades de una familia tipo y descubrió que a muchas familias les encanta comer platos chinos complicados, como el pato asado, que sólo pueden preparar bien los cocineros profesionales. Así que la microempresa se puso en contacto con cocineros, restaurantes y fabricantes de productos alimentarios para encargarles que encontraran una forma de convertir el pato asado en una opción de comida preparada, algo que los clientes pudieran meter en su horno preprogramado directamente desde la nevera para obtener una comida de alta calidad. El producto se convirtió en un éxito instantáneo durante las vacaciones del Año Nuevo chino. El equipo de la microempresa se está expandiendo ahora para crear ofertas en docenas de otras categorías de alimentos complejos. Según Haier, los nuevos negocios creados por las microempresas representan más de 500 millones de dólares en ingresos, lo que supone un crecimiento interanual del 100%. Lo que pueden aprender las empresas occidentales Antes de que los ejecutivos occidentales puedan adoptar este enfoque, tendrán que liberarse del exceso de responsabilidades que conllevan sus puestos de trabajo, especialmente las jurídicas. Debido a la litigiosidad en Occidente, podría ser necesario un cambio formal pero temporal del título y de la descripción del puesto. Los sistemas de evaluación tendrán que hacerse más flexibles para dar cuenta de las asignaciones temporales y muy específicas. Y las empresas tendrán que asegurarse de que los ejecutivos asignados a funciones unipersonales no pierdan poder y posición al volver a sus puestos habituales. Las multinacionales occidentales se han enfrentado durante mucho tiempo a un reto similar con las asignaciones de expatriados, que son una forma de liderazgo focalizado que separa a un ejecutivo de su país de origen y de la sede central. Las asignaciones de expatriados son vistas a menudo por los ejecutivos como una forma de exilio, que les aparta de mejores oportunidades en casa. Para combatir esos efectos secundarios negativos, algunas EMN asignan a los expatriados un "gestor de repatriación" que les asesora y les ayuda a encontrar funciones cuando regresan a casa. Las empresas occidentales necesitan desarrollar procesos análogos para los líderes asignados a tareas específicas. La investigación también muestra que las empresas occidentales, especialmente las estadounidenses, tienen sistemas de gestión del rendimiento que animan a los directivos a adoptar una visión estrecha y a corto plazo, lo que debilita la colaboración. Las empresas occidentales necesitan crear su propia versión de la cultura china que resuelve las tensiones entre los intereses individuales y los del grupo a través del "colectivismo individualista". En China, existe una mayor disposición a subsumir el interés propio por el interés del grupo. Algunas empresas occidentales sí utilizan una mezcla de incentivos o primas individuales y de equipo, que van desde una pequeña unidad hasta toda la empresa. Las investigaciones sugieren que los incentivos de equipo tienen más efecto que los individuales. Por ejemplo, un estudio reciente publicado en el Journal of Financial Economics encontró pocas pruebas de un beneficio de los incentivos individualizados, pero descubrió que los planes de bonificaciones fomentan la supervisión mutua y facilitan la coordinación entre los equipos de alta dirección. Por desgracia, los incentivos de equipo a todos los niveles parecen infrautilizados, al menos en Estados Unidos. En una encuesta realizada en 2014 a 350 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, el 99% de las empresas afirmaron utilizar algún tipo de programa de incentivos a corto plazo, pero sólo el 28% dijo utilizar incentivos de equipo. Es más, el 66% ni siquiera se planteaba un programa de incentivos de equipo. Deberían hacerlo. La experiencia de Continental Airlines antes de su fusión en 2012 con United Airlines ilustra por qué. Con graves problemas financieros, Continental lanzó un programa de incentivos: Los empleados recibirían una bonificación de 60 dólares cada mes si la empresa se situaba entre las cinco primeras compañías aéreas estadounidenses en puntualidad. Esta pequeñísima bonificación ayudó a dar la vuelta a los resultados financieros de la aerolínea porque los empleados no querían decepcionar a sus compañeros. Las empresas occidentales deben ser más hábiles en el uso de incentivos financieros para emular el enfoque de las empresas chinas. La empresa farmacéutica alemana Bayer muestra cómo una empresa occidental puede adoptar un sistema de incentivos al estilo chino que incluya recompensas sociales además de monetarias, aunque sea en China. Bayer China ha puesto en marcha una plataforma digital de gestión de la vida laboral e incentivos que hace un amplio uso de los incentivos no financieros, como los mensajes de "pulgar hacia arriba" y "tarjeta de agradecimiento" que los empleados pueden enviar a otros miembros del personal. Este sistema de reconocimiento tiene un fuerte componente social y un mecanismo de interacción gamificado, y enlaza con el sistema salarial. Los empleados lo han adoptado: Casi 4.000 se conectan a diario a la plataforma para enviar tarjetas de agradecimiento y similares, y cada conexión dura unos nueve minutos. De media, cada empleado emite cuatro tarjetas de agradecimiento, visita 89 páginas y realiza 43 actividades al mes. Hasta la fecha se han enviado más de 17.000 tarjetas de agradecimiento y los directivos han emitido más de 3 millones de puntos relacionados con las tarjetas. Este tipo de incentivo social ha transformado las comunicaciones internas al aplanar las capas y acelerar la retroalimentación. Los empleados y los directivos pueden ajustar rápidamente tanto sus objetivos laborales como su rendimiento; no necesitan esperar a una revisión anual del rendimiento. Este enfoque libera tiempo a los directivos. Les permite poner más énfasis en las conversaciones con los empleados que en los resultados del rendimiento. Vemos pocas razones por las que este estilo social de gestión del rendimiento no funcionaría en Occidente, especialmente para los empleados que han crecido en la era de los medios sociales. . . . Muchas empresas occidentales han gastado millones de dólares intentando convertirse en organizaciones ágiles. En cambio, gracias a la DEDA, muchas empresas chinas cuentan con enfoques de gestión que las hacen intrínsecamente ágiles. De hecho, cuando los consultores presentan enfoques lean y ágiles a los ejecutivos chinos, la respuesta típica es "Siempre hemos hecho eso". Además, la mayoría de las empresas chinas carecen de los procesos heredados arraigados que el movimiento ágil trata ahora de superar. No se deje engañar por los recuerdos de las lentas empresas estatales. Muchas de las empresas chinas actuales, especialmente las que no son estatales, son ágiles y van a por los mercados globales.

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