Ao cortar custos, não perca de vista a saúde organizacional de longo prazo

Com o início de 2023, o temor de uma recessão econômica paira sobre muitas empresas. O setor de tecnologia continua a anunciar demissões, e muitas empresas estão fechando as portas na expectativa de tempos difíceis. Algumas empresas estão freando os investimentos de capital em 2023, enquanto outras estão cortando os orçamentos de viagens, contratações e aumentos salariais, e até mesmo alguns benefícios para os funcionários. Após três anos de adaptação às condições de negócios geradas pela disrupção causada pela pandemia, as consequências da inflação e os temores de recessão fazem com que os líderes se esforcem para alinhar os orçamentos com o crescimento mais lento da receita. Com a ansiedade de fazer as escolhas erradas e de ter que dar notícias difíceis, os líderes geralmente são propensos a tomar decisões míopes ao cortar custos. E quando se trata de sustentar os resultados pretendidos com o corte de custos, a maioria das organizações é péssima. De acordo com um estudo, apenas 43% das empresas realmente alcançam as reduções de custos que pretendem no primeiro ano, e apenas 11% conseguem manter os comportamentos prudentes no terceiro ano. O fracasso final vem do fato de as empresas não olharem para o futuro. Por exemplo, apenas 9% das empresas criam capacidade suficiente para assumir o crescimento e a inovação para apoiar suas aspirações de longo prazo. Em vez de se agarrar a qualquer coisa ou fazer o que parece "menos doloroso", os líderes devem se esforçar ao máximo para proteger as aspirações de longo prazo e a cultura de sua organização. Se o senhor estiver enfrentando a necessidade de apertar o cinto, aqui estão algumas maneiras importantes pelas quais vimos líderes cortarem custos - sem sacrificar a saúde da empresa a longo prazo. Mantenha o foco na estratégia, não nas metas de custo. O fato de o crescimento não ter se materializado ou de fatores externos estarem contribuindo para reduzir as receitas e aumentar os custos não significa que sua estratégia não seja sólida. Os líderes que se lançam ao corte de custos sem antes reafirmar (e ajustar, se necessário) a estratégia da organização provavelmente farão com que suas empresas entrem em colapso. Se sua estratégia de longo prazo ainda for sólida em contraste com o desempenho e os resultados atuais, é hora de se apoiar nessa estratégia e descobrir como fazer reduções de curto prazo que confirmem as metas de longo prazo, em vez de abandoná-las. Os líderes que equilibram de forma eficaz as reduções de curto prazo e as aspirações de longo prazo se pegam fazendo perguntas como: "Quais desses custos estão mais ligados ao nosso desempenho passado do que às metas futuras?" Eles lideram o trabalho de redução de despesas, certificando-se de que a organização tenha grande clareza sobre a vantagem competitiva pretendida e os recursos necessários para levar ao sucesso no mercado. As metas de redução de custos tornam-se parte da realização da estratégia e, na verdade, podem aumentar a realização da estratégia da organização se forem vistas como uma parte contínua da operação da empresa. Por exemplo, a receita de um de nossos clientes caiu recentemente 25% em um período de 18 meses. Diante de um drástico corte de custos, eles voltaram a se comprometer com uma estratégia que os levava a passar de um setor de negócios predominante (85% da receita) para um portfólio mais distribuído e equilibrado em três setores a longo prazo. Eles não haviam progredido na estratégia porque os gerentes do negócio legado eram resistentes à mudança, e o mandato de corte de custos forneceu uma alavanca necessária. Dessa forma, o corte de custos concentrou-se especificamente no segmento legado, o que lhes permitiu obter reduções de 20% no custo dos produtos vendidos, o que apoiou o investimento simultâneo nos dois novos setores, aumentando a realização de suas metas. Usada estrategicamente, uma desaceleração e seus efeitos negativos sobre os resultados podem dar aos líderes o mandato de que precisam para avançar rápida e decisivamente para a estratégia do futuro, em vez de cortar o caminho de volta para o passado. Proteja seu trabalho competitivo para garantir que a empresa saia fortalecida. Muitos líderes tentam ingenuamente fazer com que o corte de custos seja "justo" e fazem reduções generalizadas em toda a organização. Isso é tudo menos justo. A TI presume que todo o trabalho e seus custos resultantes são "iguais". Para realmente entender o valor das atividades que o senhor está pensando em cortar, analise o trabalho da sua empresa em relação à sua estratégia, dividindo-o em três categorias. Primeiro, o trabalho competitivo , geralmente cerca de 15 a 20% de todas as atividades, compreende o trabalho mais importante do ponto de vista estratégico. O investimento de US$ 1 nesse trabalho deve gerar um retorno de US$ 5. TI é o trabalho que fornece diretamente o valor que distingue o senhor da concorrência. Em segundo lugar, o trabalho de capacitação , que corresponde a outros 15 a 20% da atividade, é o trabalho que apóia diretamente o trabalho competitivo. Por exemplo, se o senhor concorre com base no atendimento ao cliente para se diferenciar, a análise do cliente pode ser o seu trabalho de capacitação. Os restantes 60 a 70% do trabalho são trabalhos necessários : Ele mantém o senhor em conformidade e mantém as luzes acesas. O trabalho competitivo e de capacitação deve ser organizado para obter o máximo de eficácia. É aqui que o senhor investe desproporcionalmente em talento e tecnologia. O trabalho necessário deve ser organizado para obter o máximo de eficiência - realizado em pé de igualdade com as empresas concorrentes pelo menor custo possível. É nessa última categoria que o senhor deve concentrar seus maiores esforços para cortar custos. Quando os líderes erroneamente cortam o trabalho das categorias competitivas e capacitadoras, eles inconscientemente enfraquecem a capacidade da organização de crescer quando as coisas mudam. Enfrente as emoções difíceis antes de começar. Tomar decisões para reduzir recursos é repleto de obstáculos emocionais. O senhor já sabe que as pessoas têm medo e desconfiam da sua abordagem. É provável que o senhor esteja ansioso com o ressentimento e a baixa moral que enfrentará após as decisões, especialmente se os cortes envolverem demissões. E, em um nível mais profundo, o senhor pode estar se sentindo culpado pela mágoa que infligirá, pelos erros que poderá cometer e, talvez, por não ter feito um trabalho melhor na contenção de despesas. Essa confluência de emoções, sem dúvida, manchará sua tomada de decisão se o senhor permitir. Encare essas emoções de frente antes de começar seu trabalho de redução de despesas. Considere encontrar um colega de confiança que também esteja enfrentando cortes e converse abertamente com ele sobre o que o senhor está sentindo. Para alguns líderes, escrever um diário sobre as emoções também os ajuda a processá-las. Encontre uma maneira de tirar um pouco dessa energia emocional da mente para minimizar o risco de piorar as coisas. Os líderes que não fazem isso correm o risco de sobrecarregar a organização com sua bagagem emocional de duas maneiras. Primeiro, eles transmitem sua culpa ao se fazerem de vítimas, falando abertamente sobre a dor das decisões. Inúmeros vídeos virais de executivos fingindo lágrimas e angústia saíram pela culatra, pois os funcionários sentem grande ressentimento pela indiferença que esses líderes demonstraram anteriormente. E, em segundo lugar, os líderes tentam suavizar o golpe com declarações que começam com: "Pelo menos nós...." ou "Devemos ser gratos por...". Se o seu objetivo é preservar os relacionamentos com aqueles que precisam conviver com seus cortes, enfrente suas emoções - e as deles - de frente. Humildade, empatia genuína e cuidado são essenciais para a forma como o senhor se comunica e implementa suas escolhas. Proteja sua cultura futura. O senhor não pode evitar algum impacto na cultura da sua organização depois de fazer reduções difíceis de recursos. Mas o senhor pode minimizá-lo. A confiança será rompida até certo ponto, à medida que o senhor despriorizar o que era "essencial à missão" no ano passado e restringir ou eliminar privilégios que as pessoas passaram a desfrutar - especialmente se as pessoas tiverem que dizer adeus aos colegas. Dois dos maiores destruidores da confiança de longo prazo são a falta de transparência no processo e a incapacidade de reduzir o trabalho de acordo com os recursos. Ambas as coisas apenas acrescentam insulto ao prejuízo. O senhor precisa ser o mais transparente possível em relação a como os cortes serão feitos, quais critérios estão sendo usados, quem se envolve e por quê, e o momento das decisões. Quanto mais misterioso for o processo, mais as pessoas poderão inventar narrativas sobre sua injustiça, aleatoriedade e inaptidão. E essa hipervigilância permanecerá por muito tempo após as decisões. Algumas organizações acreditam erroneamente que minimizar a transparência minimiza o risco de ações legais ou deserções indesejadas, mas, na verdade, o oposto é verdadeiro. Quanto menos as pessoas confiarem em seu processo ou em seus motivos, mais elas presumirão o pior e desejarão vingança. Mas permitir que as pessoas tenham uma visão razoável de como e o que o senhor decidiu cortar ajuda-as a ver as dificuldades por trás dessas escolhas, mesmo que não gostem do resultado. Em seguida, o senhor deve cortar o trabalho de forma proporcional aos recursos. O malfadado "temos que fazer mais com menos", especialmente em um ambiente de trabalho caracterizado por todos os tipos de demissão, prejudicará irreparavelmente sua cultura futura. Isso é especialmente verdadeiro se os cortes incluírem o número de funcionários. Examine cada corte de recursos pela lente da produtividade ou dos resultados que provavelmente serão afetados. Se o senhor se pegar racionalizando que pode manter os níveis atuais de desempenho com menos orçamento ou menos funcionários, saiba que está hipotecando a cultura para proteger resultados insustentáveis. Envolva as pessoas em decisões difíceis. Ao enfrentar decisões difíceis, seu instinto pode ser isolar ou resolver grandes problemas com uma pequena força-tarefa. Às vezes, isso é feito em nome da "proteção" dos funcionários contra a dura realidade de que os resultados não são os que precisam ser. Às vezes, isso é feito por uma questão de ego, pois os líderes seniores podem pensar que "não há mais ninguém que veja o negócio como um todo". E, outras vezes, isso é feito porque há uma crença de que "é por isso que o senhor recebe muito dinheiro". Embora essas racionalizações tenham algum mérito, em última análise, são crenças equivocadas que fazem com que o corte de custos não dê certo. Há vários motivos pelos quais o senhor deve envolver a organização como um todo no trabalho de corte de custos. Primeiro, as pessoas mais próximas do trabalho são as mais qualificadas para fazer escolhas inteligentes sobre onde cortar. Eles conviveram com o excesso e o desperdício e provavelmente enviaram sinais de alerta muito antes de o senhor decidir lidar com eles. Em segundo lugar, aqueles que entendem os meandros da organização provavelmente serão mais rigorosos com o orçamento do que o senhor, pois não querem passar por rodadas adicionais de cortes. Por fim, eles estão mais bem equipados e mais empenhados em proteger os empregos certos e encontrar oportunidades de corte de custos do que o senhor - eles vivem o trabalho todos os dias. Se o senhor der a eles a permissão e a responsabilidade de tomar decisões que melhorem suas vidas e, ao mesmo tempo, gerenciem os recursos da organização de forma mais eficaz, eles tomarão a iniciativa de pensar de forma inovadora e voltada para o futuro, em vez de pensar apenas em ganhos de curto prazo. O ato de se envolver no difícil trabalho de cortar custos aumenta o comprometimento dos funcionários com as decisões difíceis com as quais eles terão de conviver. Concentre-se nos principais talentos e evite perdas lamentáveis. O corte de custos quase sempre equivale a fazer escolhas difíceis em relação aos funcionários. As organizações geralmente têm dificuldade em fazer cortes quando se trata de pessoas reais, especialmente em épocas de abundância e crescimento. Mas a necessidade de reduzir o tamanho da sua empresa, seus gastos e seu quadro de pessoal não é uma desculpa para gerenciar repentinamente o desempenho insatisfatório que o senhor ignorou por muito tempo. Livrar-se de pessoas com baixo desempenho não é corte de custos - é covardia retardada e solidifica o engano em sua cultura. Em vez de se fixar inutilmente nos talentos ruins, é melhor gastar seu tempo identificando e investindo nos melhores talentos, cuja confiança pode ser abalada por essas decisões. Trabalhe para conquistar a confiança e o compromisso deles de permanecerem como parte da solução e do futuro. A perda planejada de funcionários é sempre difícil. Mas se seus esforços de redução de custos levarem a "perdas lamentáveis", seja porque o senhor selecionou as pessoas erradas ou porque sua incapacidade de agir fez com que os melhores talentos fossem embora, as consequências perdurarão por muito tempo no futuro. Aprenda as lições do crescimento irresponsável. Por fim, aprenda com a dor de fazer cortes. Muitas organizações, especialmente no setor de tecnologia, agora estão com o ovo na cara por terem explorado demais as oportunidades de crescimento dos últimos dois anos. Sua irresponsabilidade fez com que dezenas de milhares de pessoas ficassem sem emprego. Preste muita atenção às áreas em que o senhor encontrou inchaço nos orçamentos, contratações excessivas que foram subutilizadas ou investimentos que foram apenas caprichos. Essas decisões representam suposições errôneas sobre a sustentabilidade do crescimento, excesso de confiança (talvez até arrogância) e, provavelmente, interesse próprio por parte daqueles que fizeram lobby para obter recursos de que não precisavam. Tenha a humildade de analisar bem e profundamente como o senhor acabou precisando fazer cortes em primeiro lugar. Use essas lições para desenvolver futuros líderes que possam ajudar o senhor a aplicá-las e não repetir o problema quando as coisas mudarem. . . . As reduções de custos são sempre difíceis. Se o senhor se deparar com a necessidade de fazer concessões difíceis para alinhar seu orçamento com a receita, mantenha os olhos fixos no futuro para o qual deseja emergir. Essa é a única esperança que o senhor terá de realmente chegar lá.

Ao cortar custos, não perca de vista a saúde organizacional de longo prazo

Resumo.

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