Gerenciando na era da indignação

Ideia em resumo O problema Os líderes de todos os setores estão agora lidando com partes interessadas irritadas. Veja a crise enfrentada por funcionários do governo - e empresas associadas - no início de 2022, quando Ottawa foi bloqueada por caminhoneiros que protestavam contra as exigências de vacinação contra a Covid-19. Por que a TI acontece Estamos vivenciando uma tempestade perfeita de três forças: Muitas pessoas acreditam que o futuro será pior do que o presente. Elas também sentem - com ou sem razão - que o jogo está viciado e que foram tratadas injustamente. E elas estão cada vez mais atraídas por ideologias de "alteridade". A solução Com base em estudos de casos do mundo real e em disciplinas como psicologia, economia e filosofia, este artigo oferece uma estrutura para gerenciar partes interessadas indignadas que inclui cinco etapas: baixar a temperatura, analisar a indignação, moldar e limitar suas respostas, compreender seu poder de mobilizar os outros e renovar a resiliência. Líderes de todos os setores estão agora lidando com partes interessadas indignadas. Veja a crise enfrentada pelas autoridades governamentais em Ottawa no início de 2022, quando a cidade foi bloqueada por um grande número de caminhoneiros do Freedom Convoy que protestavam contra as exigências de vacinação contra a Covid-19. Ao mesmo tempo, os clientes e a mídia estavam pressionando a GoFundMe, o TD Bank e outros a cortar as doações para os manifestantes. Mesmo uma organização discreta pode se ver repentinamente lidando com a indignação de funcionários e partes interessadas externas. Gerenciar partes interessadas irritadas não é novidade. O que diferencia a época em que vivemos é uma tempestade perfeita de três forças. Em primeiro lugar, muitas pessoas não têm esperança no futuro, por motivos que vão desde as mudanças climáticas até as mudanças demográficas e a estagnação salarial. Seja qual for a causa, elas acreditam que o futuro será pior do que o presente. Em segundo lugar, elas geralmente sentem - com ou sem razão - que o jogo está viciado e que foram tratadas injustamente. Considere, por exemplo, os relatos de que os mais ricos geralmente pagam impostos a taxas mais baixas do que a classe média, ou a evidência de preconceito sistêmico nas oportunidades disponíveis para as minorias. Em terceiro lugar, muitas pessoas estão sendo atraídas, talvez como resultado das duas primeiras forças, para ideologias de "alteridade", ou seja, para longe do liberalismo iluminista e em direção a uma abordagem "nós contra eles". O historiador Samuel Huntington chamou isso de "o choque de civilizações". Neste artigo, ofereço uma estrutura para gerenciar a indignação da parte interessada que se baseia em percepções analíticas de disciplinas tão abrangentes quanto a ciência da agressão, a economia gerencial, o comportamento organizacional e a filosofia política. A TI forma a base de um curso que leciono em Oxford, "Managing in the Age of Outrage" (Gerenciando na Era da Indignação), e foi construída indutivamente por meio de estudos de caso aprofundados sobre organizações de vários setores, incluindo a IKEA, a Polícia Metropolitana de Londres, a Nestlé e os Hospitais da Universidade de Oxford. A estrutura tem cinco etapas: baixar a temperatura, analisar a indignação, moldar e limitar suas respostas, compreender seu poder de mobilizar outras pessoas e renovar a resiliência. Algumas etapas são relativamente complexas, outras bastante simples, mas todas envolvem uma boa dose de bom senso, e nada do que se segue deve ser extremamente revelador para gerentes experientes. O valor da estrutura está em sua consolidação de percepções. Essa etapa envolve duas ações. A primeira é simplesmente reconhecer as bases clínicas da indignação. A segunda é observar os processos de engajamento que as partes interessadas idealmente acordaram antes das situações que aumentam a temperatura. Bases clínicas da indignação. A ciência comportamental da agressão é um campo volumoso. Um insight gerencial importante é que a interação das condições ambientais, das emoções e do raciocínio cognitivo molda a resposta da mente às situações. Para começar, a ciência mostra que o ambiente físico é importante: É mais provável que percamos a paciência em uma sala quente e úmida do que em uma sala bem ventilada. Em seguida, sabemos que quando nossos recursos cognitivos e de raciocínio são limitados, é provável que as emoções conduzam nossas ações. Um cérebro ocupado ou distraído tende a reagir emocionalmente e, portanto, de forma agressiva (como parte de uma resposta de luta ou fuga), em uma crise. Daí o conselho de "dormir sobre" as decisões carregadas, para dar tempo à reflexão. Uma resposta emocional nem sempre é ruim, mas nossas faculdades cognitivas devem ter tempo para processar uma resposta inicial. Por fim, as pesquisas sugerem que interpretamos os eventos por meio de "scripts" mentais, ou seja, heurísticas sobre como achamos que o mundo funciona. Esses roteiros são desenvolvidos e reforçados por experiências anteriores, e até mesmo roteiros aparentemente irracionais podem se tornar parte de nossa resposta cognitiva. Por exemplo, a exposição repetida a narrativas tendenciosas nas mídias sociais pode influenciar os roteiros ao longo do tempo, contribuindo para a indignação. Processos compartilhados. Proporcionar condições ambientais confortáveis para o debate e tempo para reflexão sobre os impulsos emocionais iniciais é relativamente simples. Mas o que o senhor pode fazer em relação a roteiros diferentes? Como o senhor não tem controle sobre as experiências que moldaram o script arraigado de um indivíduo, é melhor evitar desafiá-lo diretamente. Talvez o senhor não o considere legítimo, mas é improvável que o mude - certamente não de uma só vez. No entanto, o senhor pode criar um espaço não ameaçador onde as partes interessadas possam explicitar seus roteiros. Fazer isso pode ser catártico e um primeiro passo para a construção de um entendimento no qual se baseiam as soluções sustentáveis. Uma das minhas responsabilidades na Blavatnik School of Government de Oxford é reunir líderes públicos de mais de 60 jurisdições (incluindo China e Estados Unidos, Índia e Paquistão, Israel e Palestina, Rússia e Ucrânia) para formar coalizões sobre questões polêmicas como mudança climática, migração e desigualdade. A divergência de roteiros é endêmica em nosso ambiente. Para manter nossa comunidade funcionando e até mesmo prosperando, desenvolvemos e concordamos antecipadamente com nossas regras de engajamento. Isso é fundamental, porque o senhor não pode buscar legitimidade para um processo que já está usando para tratar de uma questão controversa. Como gerente, o senhor deve reservar um tempo para identificar as principais partes interessadas e buscar o compromisso delas antes de entrar no modo de combate a incêndios. As regras da nossa comunidade são simples: Ninguém pode alegar que um script é ofensivo demais para ser ouvido, mas todos devem ser responsáveis pela forma como suas palavras atingem os outros. Esse segundo ponto faz com que os membros da comunidade aspirem a ser líderes em vez de simples debatedores. Ele prompt todas as partes interessadas a moderar suas comunicações, não em autocensura, mas com a esperança de ajudar gradualmente os outros a entender (mesmo que não concordem com) sua visão de mundo. E, ao incentivar os membros da comunidade a compartilhar seus roteiros no contexto de seus próprios preconceitos, temos mais chances de gerar decisões coletivas que resistam à passagem do tempo. Compartilhar e refletir sobre os roteiros com toda a sua comunidade de partes interessadas leva o senhor à segunda etapa, que também tem duas partes. Análise causal. Em junho de 2020, quando Londres saiu de um lockdown de três meses, Cressida Dick, a comissária da Polícia Metropolitana de Londres, enfrentou a reação dos londrinos negros que, segundo foi revelado, haviam sido submetidos ao uso intenso de paradas e buscas por parte da polícia metropolitana, a uma taxa quatro vezes maior do que a de outros grupos. Dick, grande parte de sua própria força e as vítimas do crime (crescente) viam o stop and search como um impedimento útil, mas muitos moradores negros da cidade queriam o fim da política. Os manifestantes apontaram que esse grupo tinha mais probabilidade de estar em operações de serviços essenciais e, portanto, mais probabilidade de estar nas ruas durante o lockdown. Como as taxas de prisão real eram semelhantes em todos os grupos demográficos, parecia haver poucos motivos para "visar" os negros. Os ativistas, portanto, exigiram que Dick reconhecesse que o Met era "institucionalmente racista". Ao responder a uma situação como essa, o senhor precisa identificar qual dos três fatores de indignação está em jogo: desespero em relação ao futuro, sentimento de que o jogo foi manipulado ou uma ideologia de alteridade. Os gerentes têm alguma possibilidade de se envolver com os dois primeiros: Eles podem fornecer motivos para que o senhor tenha mais esperança em relação ao futuro e talvez consigam explicar por que as partes interessadas se sentem enganadas. Por exemplo, a raiva em relação ao uso do stop and search pelo Met pode ser examinada no contexto da longa história dos londrinos de verem o policiamento como tendencioso contra as minorias. Relatórios oficiais criticaram essas práticas já em 1981 e 1999. Esse histórico forneceu a Dick um ponto de partida: Para conquistar a confiança dos cidadãos desencantados, suas ações precisariam, no mínimo, melhorar as respostas do Met nos 20 anos anteriores. Mas se a indignação puder ser atribuída a ideologias de alteridade, evite o envolvimento direto. A TI corre o risco de jogar lenha na fogueira, diminuindo a perspectiva de uma solução. Esse foi o erro que as autoridades governamentais cometeram durante o bloqueio do Freedom Convoy em Ottawa. Eles perceberam que, embora alguns caminhoneiros tivessem demandas políticas defensáveis, outros viam os protestos como um meio de alcançar fins sociais excludentes. Ao assumir essas ideologias e classificar os caminhoneiros como "racistas", as autoridades apenas inflamaram os manifestantes (convidando mais racistas para a briga) e reduziram a possibilidade de negociar o fim do bloqueio (porque não poderiam ser vistos como se estivessem fazendo negócios com racistas). O que quero dizer aqui não é negar aos gerentes suas ideologias pessoais (e o direito de se sentirem ofendidos), mas advertir que é improvável que o envolvimento direto com as partes interessadas por causa de diferenças ideológicas seja eficaz. Evitar essas batalhas evita que uma situação de polarização aumente e pode dar tempo para que surja uma solução de baixo para cima. Análise catalítica. O objetivo aqui é identificar as forças que contribuem para a intensidade da indignação da parte interessada. Elas podem ser pessoas ou eventos e podem fornecer um caminho para a mitigação. No caso do verão de 2020 do Met, as forças catalisadoras incluíam o assassinato de George Floyd nos Estados Unidos e os comentários desfavoráveis de alguns oficiais negros do Met sobre o stop and search. Esses oficiais deram a Dick uma contraparte confiável para trabalhar na busca de soluções de longo prazo para a indignação. Em colaboração com o diretor de arte Gem Fletcher, Ken Hermann fotografou praticantes de Bökh, uma forma tradicional de luta livre da Mongólia que remonta ao reinado de Genghis Khan. Originalmente desenvolvido para manter os soldados prontos para a batalha, o Bökh muitas vezes lembra uma dança. A mídia social geralmente canaliza forças catalisadoras. A TI pode proporcionar o anonimato, permitindo que indivíduos circunspectos expressem opiniões extremas. Ver esses pontos de vista incentiva outras pessoas a adotá-los, reforçá-los e até mesmo aguçá-los, um fenômeno conhecido como contágio emocional. Os algoritmos de mídia social também levam os usuários a se indignarem ainda mais, protegendo-os de perspectivas críticas. Portanto, é uma boa ideia incentivar as contrapartes a diminuir o nível de envolvimento nas mídias sociais durante as discussões. (Novamente, o ideal é que as regras de engajamento sejam estabelecidas antes de serem aplicadas). Com alguma compreensão dos motivadores da indignação, os gerentes podem pensar em como reagir. Nesse caso, eles precisam encontrar um equilíbrio entre não fazer o suficiente e fazer demais. Considerar os dois conceitos a seguir pode ajudar. Capacidades assimétricas. Em 2015, a gigante de alimentos Nestlé enfrentou uma ameaça à sua presença de mais de 100 anos na Índia quando um teste de rotina em um laboratório de segurança alimentar do governo encontrou traços de glutamato monossódico (MSG) em seu produto de macarrão instantâneo Maggi, apesar das alegações na embalagem de que o macarrão não continha MSG adicionado. No início, a Nestlé ignorou a questão, convencida de que suas práticas eram sólidas. Como cerca de 75% dos fornecedores de alimentos processados da Índia são produtores domésticos de pequena escala, que rotineiramente adulteram seus rótulos e têm padrões de segurança mais baixos do que os da Nestlé, a empresa não se sentiu exposta a riscos regulatórios. Mas testes posteriores de outros laboratórios do governo indicaram altos níveis de chumbo no macarrão Maggi. O produto, comercializado como um alimento saudável e voltado para crianças, foi submetido a um exame mais minucioso. A Nestlé explicou então que, embora a afirmação "sem adição de MSG" fosse tecnicamente verdadeira, o produto continha glutamatos de ocorrência natural. Com relação ao teor de chumbo, a Nestlé afirmou que seus próprios testes na Índia, em Cingapura e na Suíça haviam confirmado a segurança do produto e conjecturou que as descobertas posteriores eram resultado de procedimentos inadequados nos laboratórios do governo. Suas respostas não agradaram às autoridades, algumas das quais emitiram recalls regionais do macarrão Maggi. A imprensa se manifestou, e a participação de quase 80% da Nestlé no mercado de macarrão instantâneo na Índia caiu pela metade quase da noite para o dia, contribuindo para uma queda de 15% no preço das ações. Por fim, e a um custo muito alto, a Nestlé retirou e depois relançou o produto sem o rótulo "sem adição de MSG". (As preocupações com o chumbo, ao que parece, eram de fato infundadas). Esperava-se que a gigante suíça assumisse a responsabilidade por problemas que não eram de sua própria criação, mesmo quando infratores mais culpáveis escaparam, em grande parte porque ela tinha melhores recursos do que outros para remediar o problema. Em situações semelhantes, portanto, os gerentes precisam considerar quatro questões: (1) Somos diretamente responsáveis pelo ultraje? (2) Nossa inação vai agravar o problema? (3) Agir para aliviar a indignação faz parte do nosso contrato (implícito) com as partes interessadas? (4) Queremos que isso aconteça? Pesquisas sugerem que interpretamos os eventos por meio de "roteiros" mentais, que são desenvolvidos e reforçados por experiências anteriores. Somente se a resposta a todas as quatro perguntas for não, o senhor não deve agir. Para a Nestlé, a resposta foi "não" para a primeira pergunta, porque a empresa considerava que o problema tinha origem em inconsistências regulatórias. Mas suas respostas às outras três perguntas revelaram que a empresa tinha bons motivos para agir. Veja a segunda pergunta. O envenenamento por chumbo é muito perigoso para as crianças, e a resposta da Nestlé deixou o assunto sem solução. Mas ignorar a iminência de danos graves a outras pessoas é motivo de indignação. A regra de resgate dos bioeticistas ajuda nesse caso: Nossos instintos éticos nos incentivam a ajudar aqueles que estão em perigo grave iminente (independentemente da culpabilidade), mesmo que tenhamos um padrão mais baixo quando o perigo é menos próximo. Somos mais impelidos a ajudar alguém que está se afogando em um lago do que alguém que está perdendo seu sustento devido a uma inundação gradual. Quanto à terceira pergunta, mesmo nos casos em que o dano pode ser moderado e distante (como na questão do MSG), declarações anteriores (descrevendo o macarrão Maggi como um produto "saudável") podem ter levado a organização a lidar com partes interessadas que ela não criou. Para a quarta pergunta, considere o conselho oferecido pelo professor de Harvard Fritz Roethlisberger: Quando nos deparamos com uma crise, muitas vezes lamentamos que ela altere injustamente nossos planos para o futuro, que de outra forma seriam bem elaborados. Mas e se essa crise for uma oportunidade de concretizar essas ambições? Em vez de reclamar que uma crise está atrapalhando o senhor, trate-a como uma oportunidade e incline-se para suas aspirações para moldar sua resposta. Para a Nestlé, isso poderia ter significado usar a crise do Maggi para afirmar um compromisso inviolável com a segurança. Depois de determinar um imperativo para agir, o próximo desafio de uma empresa é garantir que ela não vá além do necessário. Caso contrário, a TI pode estabelecer expectativas impossíveis de serem cumpridas, o que pode desviar a organização de sua missão principal ou até mesmo levá-la à falência. Isso nos leva ao segundo conceito. Mudança de expectativas. Em 2012, a gigante sueca de móveis TI foi atacada em sua própria mídia nacional por um artigo que revelava que ela havia retirado imagens de mulheres de catálogos diretos para casa que circulavam na Arábia Saudita. A empresa alegou que estava cumprindo as leis sauditas e que a prática era antiga. A reação na Suécia e nos principais mercados da IKEA na Europa Ocidental, responsáveis por 70% das vendas, foi rápida. Um ministro sueco comentou: "Para a IKEA, remover uma parte importante da imagem da Suécia e uma parte importante de seus valores em um país que, mais do que qualquer outro, precisa conhecer os princípios e valores da IKEA - isso é completamente errado". O comentário atingiu uma verdade importante: durante anos, a empresa se autodenominou como uma extensão da cultura sueca. Uma visita à IKEA local, repleta de kitsch inspirado na Escandinávia, era como uma viagem à Suécia. Ao longo dos anos, a IKEA lucrou muito com essa estratégia e, em sua maior parte, honrou os valores suecos: No início dos anos 2000, antes que o ESG se tornasse moda, a empresa se comprometeu com práticas trabalhistas justas e ambientais responsáveis em sua cadeia de suprimentos. Já na década de 1990, a empresa veiculou comerciais com casais do mesmo sexo. Para uma empresa que há muito se posicionava como um exemplo do progressismo escandinavo, remover imagens de mulheres de seus catálogos sauditas foi chocante. Ken Hermann A IKEA entrou na Arábia Saudita no início da década de 1980, logo após a família governante do país ter frustrado um desafio ao seu poder por parte de islamistas radicais. Depois de ver a família imperial do Irã ser derrubada por ser ocidental demais, os governantes sauditas optaram por parecer mais linha-dura. Mas 30 anos depois, a Arábia Saudita era um lugar diferente; na verdade, até mesmo a mídia saudita ficou perplexa com a política da IKEA. Enquanto isso, a cultura escandinava havia se tornado ainda mais progressista. As expectativas haviam mudado. Para evitar as consequências adversas de tais mudanças, uma organização que assume um compromisso moral, explícito ou implícito, com suas partes interessadas deve se fazer repetidamente três perguntas, que servem como uma verificação da realidade para entidades sob pressão: (1) Qual é a nossa estratégia para cumprir autenticamente esse compromisso? (2) Quais são os limites desse compromisso e como eles foram comunicados às partes interessadas? (3) Qual é a nossa estratégia para lidar com a mudança de expectativas em relação a esse compromisso? Por meio de sucessivas decisões envolvendo a identidade de sua marca, a IKEA assumiu um compromisso moral com suas partes interessadas, na Suécia e no resto do Ocidente, de ser uma campeã dos valores suecos. A empresa pensou que seu compromisso seria limitado pelas leis dos países onde operava, mas não comunicou isso de forma eficaz às partes interessadas. E a TI não estava preparada para o fato de que, à medida que os valores suecos se tornassem cada vez mais liberais, mais se esperaria dela. Questões semelhantes estavam em jogo no caso do London Met. Algumas partes interessadas argumentaram que o fato de Dick rotular o Met de "institucionalmente racista" sinalizaria de forma contundente seu compromisso de fazer parte da solução para a injustiça racial na sociedade. O Met não tinha total responsabilidade pelo ultraje, mas tinha capacidades assimétricas para curá-lo. Mesmo assim, Dick se recusou. O fato de o próprio comissário do Met aceitar o rótulo seria politicamente sísmico e mudaria as expectativas de algumas partes interessadas para além de sua capacidade de cumprir. Além disso, muitos dentro do Met consideravam o rótulo desmoralizante e ofensivo, e o comissário não podia permitir saídas em massa ou protestos internos em um momento de aumento da criminalidade. Como mostra esse caso, o sentimento dos funcionários é uma boa maneira de avaliar possíveis respostas a esses dilemas. Se os funcionários de confiança acharem que o senhor não está fazendo o suficiente para lidar com a indignação das partes interessadas (externas) - ou, ao contrário, temerem que o senhor possa fazer demais - é uma boa ideia repensar sua abordagem. Isso, é claro, ressalta o valor de dar aos seus funcionários - que, idealmente, representam outras partes interessadas - espaço para expressar suas perspectivas. Embora a proporção de policiais não brancos no Met tenha se multiplicado por cinco nos 20 anos anteriores a 2020, ela ainda era de apenas 15% - consideravelmente menor do que os 40% totais de Londres. Até que o Met se tornasse mais representativo da comunidade que procurava policiar, não conseguiria se livrar do rótulo de "institucionalmente racista". Por isso, Dick tornou uma prioridade repensar como o Met recrutava e retinha talentos das comunidades que menos confiavam nele. Depois de determinar o que o senhor fará em resposta à indignação, é preciso decidir como fazer isso. Esse é um processo de duas etapas. Primeiro, identifique as fontes - internas e externas à organização - de sua capacidade de mobilizar outras pessoas: um mapeamento espacial de seu poder. Em seguida, pergunte como seu poder evoluirá à medida que o senhor o exercer: um mapeamento temporal. Mapeamento espacial: de onde vem o poder. A TI ajuda a dividir o poder em quatro categorias. O poder coercitivo é a capacidade de controlar as ações dos outros por meio do comando. Ele pode derivar de sua autoridade hierárquica e de sua capacidade de controlar recursos escassos, como contratar, promover e demitir pessoas. TI é a fonte mais básica de poder gerencial, mas varia de acordo com o tipo de organização: Os gerentes de órgãos não militares do setor público geralmente têm menos poder coercitivo do que os gerentes de empresas privadas. O poder recíproco é derivado de trocas. Pode ser puramente transacional, como no caso do poder de um gerente sobre um contratado independente em troca de dinheiro, mas não precisa ser assim. Por exemplo, não se espera necessariamente um quid pro quo em uma rede social, onde o poder se acumula a partir da percepção de reciprocidade. Quanto maior for seu compromisso com o ambiente de troca, maior será seu poder, pois laços profundos - forjados ao longo de muitos anos e interações - têm maior probabilidade de mobilizar as pessoas. O poder emocional emana do carisma pessoal. Assim como o poder recíproco, ele se baseia em relacionamentos, mas raramente se espera uma troca. Pais e filhos têm poder emotivo uns sobre os outros, assim como pessoas que compartilham uma fé profundamente arraigada. O poder racional é a capacidade de fornecer uma explicação fundamentada (lógica e comprovada) de suas metas e métodos. Os gerentes costumam usá-lo para trazer colegas bem informados para a equipe. Para ilustrar como o mapeamento espacial pode ser útil, considere o desafio enfrentado por Meghana Pandit, diretora médica dos Hospitais da Universidade de Oxford (OUH), em 2020, no início da pandemia de Covid, quando os cientistas não tinham certeza sobre o vírus e como lidar com ele. O governo do Reino Unido havia anunciado que as cirurgias eletivas deveriam continuar no OUH e em outros hospitais públicos. O objetivo era evitar um enorme acúmulo quando a pandemia diminuísse. Temendo a escassez de equipamentos de proteção individual, alguns cirurgiões do OUH se recusaram a obedecer, argumentando que a ordem colocava suas vidas em risco. Pandit teve que decidir se deveria aplicá-la e correr o risco de exacerbar uma situação já emocionalmente carregada. Embora esteja entre os melhores hospitais do mundo, o OUH tinha uma história recente problemática. Em 2018, o TI relatou oito "never events", falhas críticas de segurança, como cirurgias em locais errados, que nunca deveriam acontecer. E as pesquisas com os funcionários mostraram que, embora muitas pessoas se orgulhassem de seu próprio desempenho, faltava trabalho em equipe, a gerência era vista como não apoiando os funcionários quando erros eram cometidos, e a organização tinha uma tendência tanto à aversão ao risco quanto ao desrespeito aos processos de gerenciamento de risco. A Care Quality Commission do Reino Unido avaliou a OUH como "exigindo melhorias". No início de 2019, o conselho do OUH nomeou Pandit, que na época era diretora médica em outro hospital na Grã-Bretanha, para a liderança. Seu foco durante aquele ano foi redefinir a cultura do OUH para a segurança e satisfação do paciente, aprendendo com os erros e confiando na administração. Os resultados iniciais foram promissores, mas o trabalho estava longe de ser concluído quando a pandemia chegou e ela se deparou com a resistência dos cirurgiões. Nessa situação, Pandit tinha um poder coercitivo considerável. Ela tinha a palavra final sobre as licenças para exercer a profissão no OUH, portanto, certamente poderia fazer cumprir a ordem do governo de continuar com as cirurgias eletivas. Ela também tinha algum poder racional: Como colega médica dos cirurgiões, ela podia falar com autoridade sobre os méritos da ordem, bem como sobre o ideal hipocrático que se esperava que o hospital atingisse. Mas Pandit não tinha poder emocional. Como mulher e membro de uma minoria étnica, ela estava fora da antiga rede de amigos dos médicos de Oxford. Era improvável que eles fossem influenciados por seu carisma. Ela também não tinha poder recíproco do tipo transacional: Por ser uma entidade pública, o OUH não podia estabelecer salários e bônus; esses eram determinados em grande parte pelas escalas de pagamento nacionais. E, embora Pandit estivesse cultivando o poder recíproco do tipo relacional por meio da iniciativa de mudança de cultura, seus esforços estavam apenas começando a surtir efeito. Apesar de suas opções limitadas, Pandit optou por não impor a ordem, deixando que os cirurgiões se submetessem ao seu momento de ansiedade. A próxima etapa da quarta etapa explica o motivo. Mapeamento temporal: como o poder evolui. Se Pandit tivesse imposto a ordem, ela teria corrido o risco de corroer os pequenos ganhos de poder recíproco que havia conquistado recentemente e, muito provavelmente, teria impossibilitado qualquer acúmulo adicional. Sua transformação cultural dependia do desenvolvimento da confiança dos funcionários na gerência; reprimir suas preocupações em um momento de grande incerteza médica dificilmente ajudaria. Na verdade, Pandit estava trocando riscos de curto prazo (provocando a ira do governo e encorajando os funcionários recalcitrantes) por uma possível vitória de longo prazo (um hospital com zero "never events"). A TI também queria preservar seu poder coercitivo para um momento em que realmente precisasse usá-lo. Em março de 2020, ninguém tinha noção de quanto tempo a pandemia duraria, qual seria sua gravidade e que tipos de decisões de comando seriam necessárias. Gastar esse poder tão cedo poderia custar muito caro. Ao mapear a evolução do seu poder, considere as três maneiras básicas pelas quais ele pode ser exercido: implicitamente, por meio da cultura organizacional; indiretamente, por meio do controle da agenda; e explicitamente, por meio do envolvimento direto (pelo senhor ou por outras pessoas agindo em seu nome). Em geral, a primeira abordagem é preferível às outras duas, pois a efetivação de resultados por meio de crenças compartilhadas pode fortalecer o poder, enquanto as outras opções podem corroê-lo. No entanto, considerar a viabilidade de cada uma das formas pode orientar o senhor na tomada de uma decisão. A resiliência de uma organização é afetada pela maneira como seus líderes administram a tensão entre lidar com os problemas de hoje e planejar uma melhor gestão dos problemas de amanhã. Se Pandit estivesse mais adiantada em sua transformação cultural, os cirurgiões talvez nem tivessem ameaçado se revoltar, pois teriam confiado que a gerência faria o certo por eles. Mas não podemos escolher quando as crises chegarão, e Pandit teve que procurar outras abordagens. A próxima abordagem óbvia foi o controle da agenda. Em março de 2020, Pandit tinha muitos problemas para resolver além das preocupações dos cirurgiões. Eles incluíam a criação de enfermarias em quarentena por causa da Covid, o treinamento de médicos para fazer a triagem dos pacientes que chegavam para ter acesso aos escassos ventiladores e leitos de UTI, a determinação de quais departamentos do hospital teriam acesso aos escassos equipamentos de proteção e aos testes de Covid, a elaboração de políticas relativas à licença dos funcionários para garantir uma equipe continuamente renovada no local para lidar com o aumento esperado no volume de pacientes e assim por diante. Ao priorizar essas questões em detrimento da ansiedade dos cirurgiões, ela poderia ter transmitido implicitamente uma decisão a eles. Mas ela temia que essa forma de manipular a agenda minasse a confiança. Em vez disso, ela optou pelo envolvimento direto. Porém, como queria preservar seu poder coercitivo e tinha poder recíproco limitado, ela pediu orientação aos cirurgiões sobre como lidar com a situação. Na verdade, ela abriu mão de seu poder coercitivo para eles, tornando-os seus agentes. Sua aposta foi compensada: Ao perceberem, a partir da perspectiva do poder, que suas preocupações eram apenas uma ondulação em um mar que se avolumava rapidamente, os cirurgiões recuaram. O conselho de Roethlisberger ganha vida na decisão de Pandit: Ela entrou em uma versão futura do OUH - com uma cultura mais confiante - para gerar uma solução para a crise atual. É certo que navegar pela estrutura que apresentei é exigente. Assim, renovar a resiliência, organizacional e individual, é parte da estrutura. Por "resiliência" quero dizer a capacidade de se recuperar de choques negativos. A TI inclui, de forma crítica, a capacidade de ser inteligente em relação aos riscos e às falhas associadas. Resiliência organizacional. Isso vem da distribuição das responsabilidades de tomada de decisão entre delegados confiáveis e competentes situados próximos às realidades locais. A TI requer o que os economistas chamam de "contratos relacionais" - entendimentos implícitos entre gerentes e funcionários sobre os valores que guiarão as decisões e reações de cada lado às decisões dos outros. A Toyota oferece um bom exemplo, especificamente com seu cordão andon. Os trabalhadores da linha de montagem são incentivados a puxar a corda se perceberem um possível defeito sistêmico de fabricação, interrompendo todo o processo com grandes custos. Não há regras explícitas sobre quando puxar a corda. Se fosse possível especificar alguma, então a corda seria desnecessária e a confiabilidade de baixo custo não seria tão evasiva como é. Em vez disso, os funcionários da linha e a gerência têm um entendimento implícito de que os primeiros não puxarão a corda levianamente e os últimos não os punirão se a corda for puxada (ou não puxada) por engano. Outras empresas automobilísticas tentaram durante anos copiar o sistema Toyota, mas fracassaram por não conseguirem criar o contrato relacional necessário. A resiliência de uma organização também é afetada pela maneira como seus líderes administram a tensão entre lidar com os problemas de hoje e planejar uma melhor gestão dos problemas de amanhã. Da longa lista de tarefas que Pandit teve de considerar juntamente com a possível revolta dos cirurgiões, ela escolheu a mudança cultural como sua principal prioridade. Mas por que se concentrar em um aspecto intangível quando tantos aspectos tangíveis precisavam de atenção? O especialista em liderança Stephen Covey fornece uma resposta: Os gerentes geralmente confundem o urgente com o importante. Sempre há questões "urgentes" no prato de um gerente, especialmente em uma crise, e responder a elas pode rapidamente se tornar algo que consome tudo. Mas quanto mais os líderes se concentram no combate a incêndios, menos eles se concentram na prevenção de incêndios - e mais incêndios eles precisarão apagar no futuro. Se Pandit não tivesse priorizado a mudança cultural em março de 2020, ela nunca teria tido a capacidade de lidar com o fluxo de decisões urgentes que surgiram em seu caminho durante uma pandemia de duração indeterminada. Portanto, ela decidiu continuar a construir uma cultura de segurança do paciente, confiança na gestão e gestão inteligente de riscos - não excluindo a possibilidade de lidar com emergências, mas com o objetivo de garantir que mais delas pudessem ser tratadas por delegados confiáveis e competentes. Resiliência pessoal. Esse talvez seja o elemento mais evasivo da estrutura. Os gerentes relutam em falar sobre TI porque temem que isso sinalize uma falta dela. Aqui, resumi os insights de várias literaturas em três conclusões. Não confundir otimismo com resiliência. Uma mentalidade positiva é um elemento da resiliência individual, mas ao gerenciar na era da indignação, ela deve ser equilibrada com uma reavaliação contínua da situação em questão para permitir uma recalibração da estratégia e das táticas. O autor e consultor Jim Collins captou a diferença quando sugeriu que os líderes devem ter uma crença inabalável na vitória final e a disciplina diária para reconhecer e lidar com as duras realidades. Cuidado com a impotência aprendida. Muitas vezes criamos narrativas falsas sobre a adversidade. Ser demitido do trabalho é uma experiência traumática que afeta negativamente a autoestima. Portanto, uma pessoa que posteriormente passa por outro ambiente de trabalho difícil pode atribuí-lo a falhas pessoais e lutar para enfrentar os desafios. Superar esse desamparo aprendido envolve reconhecer a falsa lógica de nossos roteiros, o que geralmente requer apoio externo por meio do que os especialistas chamam de relacionamentos construtivos ativos. Cressida Dick, por exemplo, considera indispensável uma comunidade de amigos confiáveis. Cultive o desapego. De acordo com o antigo filósofo estoico Epicteto, "A principal tarefa da vida é simplesmente esta: identificar e separar os assuntos para que eu possa dizer claramente a mim mesmo quais são os externos que não estão sob meu controle e quais têm a ver com as escolhas que eu realmente controlo". Fui atraído por essa filosofia por alguns dos protagonistas de meus estudos de caso, tendo notado que os gerentes bem-sucedidos na era da indignação geralmente manifestam estoicismo. O método é frequentemente mal interpretado como uma defesa da ausência de emoções diante do prazer e da dor. Para os estóicos, no entanto, o objetivo não é negar as emoções, mas sim evitar as patológicas. . . . Karl Popper, um dos filósofos mais influentes do século XX, argumentou que a ciência progride ao falsificar nossas teorias sobre o mundo - um processo de crítica contínua. Ironicamente, ele também era conhecido por sua "incapacidade de aceitar críticas de qualquer tipo", nas palavras de Adam Gopnik. Observando essa desconexão, Gopnik concluiu: "Não se trata apenas de não vivermos de acordo com nossos ideais, mas de não conseguirmos, já que nossos ideais são exatamente a parte de nós que não identificamos instantaneamente como parte da vida." Aspiro todos os dias à estrutura oferecida aqui, mas nem sempre estou à altura dela. Espero que essa admissão conforte e encoraje os colegas gerentes que possam estar se atrapalhando em um mundo polarizado e incerto.

Gerenciando na era da indignação

Resumo.

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