O que as empresas ainda entendem errado sobre demissões

Hoje em dia, é difícil ler as notícias sem ver um anúncio de demissões. Só nesta semana, o Morgan Stanley anunciou que reduzirá sua força de trabalho em 2%, o Buzzfeed disse que cortará o número de funcionários em 12% e a PepsiCo disse que planeja cortar "centenas" de empregos. O mesmo acontece na Redfin(13%), Lyft(13%), Stripe(14%), Snap(20%), Opendoor(18%), Meta(13%) e Twitter(50%). Tantas empresas iniciaram demissões recentemente que empresários do setor de tecnologia e RH lançaram rastreadores como o TrueUp Tech e o Layoffs.fyi, dedicados a monitorar as reduções de pessoal no setor de tecnologia. Tradicionalmente, os empregadores recorrem a demissões durante as recessões para economizar dinheiro. As empresas continuam a se apegar à ideia de que a redução de pessoal proporcionará a melhor, mais rápida ou mais fácil solução para os problemas financeiros. Tenho estudado as demissões desde 2009. Em 2018, escrevi um artigo para a HBR que explorou como a economia de custos de curto prazo proporcionada por uma demissão é ofuscada pela má publicidade, perda de conhecimento, engajamento enfraquecido, maior movimentação voluntária e menor inovação - tudo isso prejudica os lucros a longo prazo. O que há de diferente nas demissões hoje Essas constatações não mudaram nos últimos quatro anos. O que é diferente agora é o cenário social mais amplo no qual as demissões de hoje estão se desenrolando. Para tomar decisões inteligentes e humanas sobre a contratação de pessoal na atual turbulência econômica, os líderes precisam primeiro entender três tendências recentes. As notícias correm mais rápido. No ambiente tradicional de escritório pré-pandemia, a notícia de uma redução de pessoal poderia ter se espalhado quando os funcionários viam os rostos tristes de seus colegas saindo de uma reunião inesperada com o chefe. Hoje, os colegas podem estar dispersos, mas uma única mensagem do Slack ou do Teams pode alertar simultânea e instantaneamente dezenas de milhares de funcionários em todo o mundo sobre a notícia de uma demissão. Quer as empresas queiram ou não, a comunicação é simultaneamente interna e externa, espalhando-se dos funcionários para as mídias sociais, jornalistas e mídias comerciais que atendem a setores específicos e às pessoas que trabalham neles. A tomada de decisões corporativas está sob um microscópio. As empresas sempre precisaram justificar suas ações, mas hoje o raciocínio corporativo está sujeito a um escrutínio mais amplo nas mídias tradicionais e sociais. Isso é especialmente verdadeiro no setor de tecnologia, cujos produtos e serviços estão profundamente incorporados em nossas vidas diárias e cujos líderes alcançaram o status de celebridade. Uma rápida olhada em qualquer plataforma de mídia social revelará que os clientes são rápidos em compartilhar suas fortes opiniões sobre as estratégias adotadas pelas empresas. Histórias sobre demissões horríveis sempre foram desanimadoramente fáceis de encontrar. Certa vez, ouvi falar de uma empresa que dividiu os funcionários em dois grupos. Uma sala estava cheia de pessoas que foram informadas de que estavam perdendo seus empregos. Na sala ao lado - e em um volume tão alto que podia ser ouvido - estavam os sobreviventes, a quem foi dito: "Os senhores são vencedores! É por causa dos senhores que podemos fazer ainda melhor!" Hoje em dia, o mau tratamento dos funcionários parece míope e é contrário aos interesses das próprias empresas. No passado, a decisão de uma empresa de eliminar cargos poderia ter sido protestada por um pequeno grupo de defensores dos direitos trabalhistas. Hoje, graças às mídias sociais, qualquer pessoa pode contestar as decisões de redução da força de trabalho e perguntar: "Será que eles não veem que ninguém vai querer trabalhar para uma empresa que faz isso?" A pandemia mostrou que as empresas têm outras opções. Nos primeiros meses da pandemia, algumas empresas anunciaram demissões em massa. Mas nem todas - Marc Benioff prometeu publicamente que a Salesforce não faria demissões "significativas" por 90 dias e pediu a outras empresas que se comprometessem a fazer o mesmo. Muitas empresas, incluindo a Starbucks, o Bank of America e o Morgan Stanley, garantiram aos funcionários que, salvo algum problema de desempenho, os empregos estariam garantidos até o final de 2020. Outros CEOs fizeram promessas semelhantes de não demissão temporária para ajudar a conter a ansiedade dos trabalhadores. Essas empresas anunciaram uma abordagem diferente, incluindo reduções salariais para os executivos, dispensando funcionários em vez de demiti-los e, às vezes, até mesmo abrindo mão do salário base para determinados executivos. Alguns CEOs ofereceram subsídios aos funcionários que enfrentavam dificuldades financeiras ou deram aos trabalhadores um PTO extra para ajudar a aliviar as crescentes demandas de cuidados. Ao tomar essas medidas, os CEOs comunicaram que os funcionários eram importantes. Mas essas declarações também deixaram os líderes expostos a acusações de hipocrisia quando muitos deles recorreram a reduções de pessoal no final de 2020, apesar dos lucros recordes e da recompra de ações. O que não mudounas demissões As pesquisas mostram que as demissões continuam a ter efeitos prejudiciais de longo prazo para indivíduos e empresas. As demissões destroem a confiança. Oitenta e cinco por cento dos entrevistados classificaram a perda de emprego como sua principal preocupação no Barômetro de Confiança de 2022 da Edelman. As demissões quebram a confiança ao romper a conexão entre esforço e recompensa. A premissa de uma demissão é que, se não fossem as condições econômicas enfrentadas pela empresa, os funcionários manteriam seus empregos desde que tivessem um bom desempenho. O fato de se tratar de um contrato psicológico e não, na maioria dos casos, de um contrato legal, não vem ao caso. No domínio da confiança, o que importa é que os funcionários estão sendo solicitados a se tornar voluntariamente vulneráveis ao poder que sua empresa tem como empregadora e a confiar que a empresa agirá de forma a não violar sua confiança. Pesquisas revelam que, uma vez traída, essa confiança é difícil de ser recuperada. As demissões têm um impacto de longo prazo sobre a saúde e as finanças das pessoas. Um estudo constatou que ser demitido ficou em sétimo lugar entre as experiências de vida mais estressantes - acima do divórcio, de uma deficiência súbita e grave da audição ou da visão ou da morte de um amigo próximo. Os especialistas aconselham que leva, em média, dois anos para o senhor se recuperar do trauma psicológico de perder um emprego. Para funcionários saudáveis sem problemas de saúde preexistentes, as chances de desenvolver um novo problema de saúde aumentam em 83% nos primeiros 15 a 18 meses após a demissão, sendo que os problemas mais comuns são doenças relacionadas ao estresse, incluindo hipertensão, doenças cardíacas e artrite. A pressão psicológica e financeira de ser demitido pode aumentar o risco de suicídio em 1,3 a 3 vezes. Os trabalhadores demitidos têm o dobro do risco de desenvolver depressão, quatro vezes o risco de abuso de substâncias e seis vezes o risco de cometer atos violentos, inclusive abuso de parceiros e de crianças. O estresse induzido por uma demissão pode até mesmo prejudicar o desenvolvimento fetal. Os trabalhadores demitidos, como um grupo, sofrem perdas de renda que podem durar até o fim de suas carreiras: Os trabalhadores que perderam seus empregos durante a recessão de 1981 tiveram uma queda de 30% nos rendimentos no momento da demissão. Vinte anos depois, a maioria ainda ganhava 20% menos do que os trabalhadores que mantiveram seus empregos - o efeito cumulativo do desemprego, do subemprego e da incapacidade de encontrar um trabalho compatível com suas habilidades. As demissões afetam negativamente as empresas de maneiras reais, mas difíceis de medir. Desde 1990, os pesquisadores têm estudado os efeitos das demissões no desempenho da empresa para entender se as melhorias planejadas são realizadas na prática. Os resultados são menos claros do que se poderia esperar. As conclusões de duas décadas de estudos sobre lucratividade são ambíguas: A maioria das empresas que realizam demissões não obtém melhor lucratividade, seja ela medida pelo retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio líquido ou retorno sobre as vendas. As demissões prejudicam especialmente o desempenho das empresas com alta dependência de P&D, baixa intensidade de capital e alto crescimento. A resposta do mercado às demissões também foi menos positiva do que se poderia esperar, com os preços das ações de três dias das empresas que realizaram demissões geralmente neutros. Avaliações mais altas foram dadas para demissões consideradas como uma ajuda para que as empresas em dificuldades financeiras retornassem à lucratividade, bem como para aquelas que eram estratégicas e voltadas para o futuro. As demissões realizadas apenas com o objetivo de reduzir custos tenderam a levar a quedas no preço das ações. Outro estudo concentrou-se nas empresas da Fortune 1000 entre 2003 e 2007 - um período de prosperidade econômica - para tentar minimizar os efeitos de confusão das demissões realizadas durante diferentes condições econômicas. Replicando estudos longitudinais anteriores, a TI descobriu que as demissões, em geral, não oferecem melhorias financeiras imediatas. As empresas que realizaram demissões tiveram um desempenho inferior ao das empresas que não realizaram demissões nos dois primeiros anos, alcançando um desempenho comparável no terceiro ano em relação às medidas de retorno sobre ativos, margem de lucro e crescimento econômico. Os autores concluem: "Para que as empresas em redução de pessoal obtenham uma vantagem competitiva para superar seus concorrentes, provavelmente levará ainda mais tempo." As demissões têm custos diretos, incluindo indenizações e a continuação dos benefícios de saúde, que podem levar a encargos substanciais de reestruturação que corroem as esperadas melhorias de margem. Como um experimento mental, multiplique o salário de 11.000 funcionários da Meta por quatro meses - aumentando-o, talvez, para cinco, a fim de levar em conta uma semana extra de indenização por cada ano trabalhado. Acrescente a isso o custo de estender os benefícios de saúde por seis meses... o senhor pode ver como os números podem se acumular. Mas esses custos do primeiro ano não explicam totalmente por que as empresas que realizam demissões têm um desempenho inferior por quase três anos a mais do que aquelas que não o fazem. As razões estão nos custos ocultos bem pesquisados das demissões. Os funcionários que sobrevivem à demissão podem enfrentar ansiedade, insegurança, baixa moral, tristeza e culpa do sobrevivente, o que leva ao desinteresse e prejudica o desempenho no trabalho. Pesquisas mostram que a ansiedade em relação à segurança no emprego, a tristeza pelos colegas que foram demitidos e o excesso de trabalho podem reduzir a inovação. A qualidade pode diminuir à medida que os funcionários se concentram em melhorar a produtividade para manter seus empregos. A gestão de talentos se torna mais difícil à medida que a equipe existente se demite. Os danos à reputação podem dificultar a atração de novas contratações de alta qualidade. A amplitude desses efeitos explica como ocorre o baixo desempenho pós-demissão - e como ele pode não ser percebido, já que os impactos estão dispersos por toda a empresa em atividades e funções que, a princípio, podem não parecer relacionadas às demissões. Há muitas razões importantes para a reestruturação e a redução da força de trabalho, incluindo mudanças de propriedade por meio de alienações e atividades de fusões e aquisições, melhorias de eficiência, condições de mercado em baixa e desafios financeiros, além de mudanças geográficas e de mercado. O baixo desempenho leva, no entanto, a uma conclusão inevitável: As demissões - e as mudanças na força de trabalho em geral - ainda podem ser feitas de forma mais inteligente e melhor. Como ser mais inteligente em relação às mudanças na força de trabalho Na esteira da série de demissões recentes no setor de tecnologia, um historiador econômico observou: "Longe de serem de ponta, essas demissões marcam um renascimento de estratégias corporativas há muito desacreditadas. Se a tendência continuar, a história sugere que esses líderes de tecnologia deixarão suas empresas gravemente debilitadas, na melhor das hipóteses". Recentemente, vários CEOs de start-ups em expansão me pediram conselhos sobre como manter a confiança e, ao mesmo tempo, gerenciar as demissões nesse cenário de mudanças. Aqui estão algumas estratégias que compartilhei com eles. Examine suas opções antes de começar a demitir. O gerenciamento da força de trabalho exige estratégias simultâneas. As demissões são mais bem utilizadas quando o senhor precisa reestruturar ou fazer mudanças permanentes. Em uma recessão temporária, as licenças e as reatribuições dentro da empresa, apoiadas por um gerenciamento eficaz do desempenho, podem ser uma opção melhor. Dave Cote, que planejou a reviravolta da Honeywell nos anos 2000, usou licenças em vez de demissões para reduzir os custos durante a Grande Recessão. A força de trabalho intacta de Cote permitiu que ele continuasse o desenvolvimento de produtos, fazendo com que a Honeywell obtivesse um retorno total de ações de 75% em três anos, entre 2009 e 2012 - mais de 20 pontos a mais do que a GE, seu concorrente mais próximo. Cote não hesitou em fazer demissões em massa ao sair de negócios com baixo desempenho. Ele também fez contratações estratégicas em áreas que estavam em crescimento e usou consistentemente o gerenciamento de desempenho para garantir que as pessoas que trabalhavam na empresa fossem aquelas que eles queriam manter. Tomar decisões justas. Pesquisas revelam que o principal fator que os funcionários usam para julgar a justiça de uma demissão é a realidade de quem é dispensado. Seguir um critério direto, como antiguidade ou "último a entrar, primeiro a sair", pode tornar as demissões mais fáceis de explicar, mas, na realidade, nunca é tão simples assim. Talvez o senhor queira manter alguns de seus funcionários mais novos e não ficar preso àqueles que estão com o senhor há mais tempo. O desempenho do funcionário, embora não seja o motivo principal por trás de uma demissão, é geralmente aceito como um motivo plausível para selecionar pessoas a serem dispensadas, mas é difícil fazer uma classificação justa dos funcionários com base em seu desempenho relativo. Um estudo de laboratório ofereceu aos participantes perfis de 25 funcionários e deu a eles classificações de avaliação de desempenho, registros de absenteísmo, nível de senioridade e dados sobre se eles possuíam habilidades que poderiam ser transferidas para outra função na empresa, bem como dados demográficos, incluindo sexo, raça e idade dos funcionários. Os especialistas "não encontraram apoio para que o desempenho desempenhasse um papel nas decisões de demissão". Em vez disso, "as características pessoais dos funcionários são frequentemente usadas na tomada de decisões de demissão, apesar da experiência, do desempenho e do conjunto de habilidades do funcionário-alvo". Estudos de dados pós-demissão revelam que as empresas podem perder ganhos duramente conquistados em seu número de mulheres e funcionários sub-representados devido a preconceitos não intencionais e inconscientes que podem levar os gerentes a reter pessoas que são como eles. E isso vai além dos dados demográficos: O desejo de reter o "melhor atleta" também pode se manifestar em incidentes superiores de demissões entre pessoas com condições crônicas de saúde e aquelas que estão em licença maternidade. As pessoas que são consideradas difíceis ou que estão em uma posição inferior na lista de favoritos de um gerente, independentemente de seu desempenho, são dispensadas com mais facilidade. Se o senhor decidir avançar com uma demissão, os estudos mostram que três práticas podem ajudar a garantir a justiça. Primeiro, certifique-se de que o senhor reservou tempo suficiente para a deliberação. Um estudo com executivos de RH constatou que eles dedicavam menos de uma hora a cada candidato a demissão e, como resultado, acreditavam que pelo menos 20% das pessoas foram demitidas injustamente da empresa. Em segundo lugar, considere a possibilidade de usar equipes de gerentes, juntamente com representantes do RH, para analisar as listas de candidatos à demissão para verificar se são justas. Uma terceira prática recomendada é desenvolver um rastreador em tempo real dos perfis dos candidatos que estavam sendo propostos para perder o emprego. Isso permite a supervisão e proporciona visibilidade em níveis de departamentos, divisões e da empresa como um todo. As demissões dizem respeito tanto a quem fica quanto a quem é demitido, e os gerentes devem ter permissão para defender as pessoas que desejam manter, garantindo que a lista final de candidatos a demissão seja justa - no maior número possível de dimensões. Proporcionar uma aterrissagem suave. Nas reduções de pessoal, as ações que são consideradas mais justas pelos funcionários são também aquelas que lhes dão escolha, como aquisições voluntárias com indenização antes das demissões e apoio a vários caminhos para o reemprego. De acordo com uma pesquisa inédita realizada para o relatório Trust in the Workplace 2022 da Edelman, se o senhor estiver na posição de anunciar demissões, prepare-se para usar mais criatividade e gastar um pouco mais de dinheiro do que antes para proporcionar uma aterrissagem suave aos funcionários. A Nokia conseguiu que os funcionários ficassem por mais de um ano (alguns por até dois anos) depois de anunciar uma reestruturação em 2011, oferecendo tanto caminhos para o emprego dentro da Nokia quanto apoio para encontrar empregos fora da empresa. Eles também forneceram financiamento para indivíduos e pequenas equipes com planos confiáveis para iniciar seus próprios negócios - 1.000 foram desenvolvidos - e forneceram um caminho para novas habilidades financiando a educação. Como resultado, 60% dos 18.000 funcionários de 13 países, incluindo os EUA, a Finlândia e a Índia, sabiam qual seria seu próximo emprego antes do término de seu trabalho na Nokia. A empresa atingiu a mesma porcentagem de vendas para receitas de novos produtos que tinha antes do anúncio e, com 50 milhões de euros (2.800 euros por funcionário), o custo total do programa gerenciado pela empresa foi inferior a 4% dos encargos de reestruturação. Não negligencie a equipe remanescente. Muitos funcionários abandonam a empresa após uma demissão: Um estudo descobriu que uma demissão que afetasse 1% da força de trabalho levava a um aumento de 31% na taxa de movimentação voluntária. O mercado de trabalho robusto de hoje oferece amplas alternativas para os funcionários sobreviventes que questionam a justiça de uma demissão. Os funcionários com baixo comprometimento organizacional têm 2,5 vezes mais probabilidade de deixar a empresa após uma demissão. O senhor precisará apresentar um argumento convincente para justificar por que as pessoas devem ficar. Os funcionários sobreviventes e em potencial querem ouvir três mensagens: Tratamos bem seus colegas. Temos uma estratégia confiável para melhorar as perspectivas da empresa. Há uma função clara para o senhor desempenhar no sucesso futuro da empresa. As pessoas confiam em ações, não em palavras, portanto, o verdadeiro teste será garantir que cada uma dessas declarações esteja sincronizada com as coisas que o senhor fez e continuará fazendo. Esteja preparado para pedir desculpas publicamente. No passado, a liderança corporativa evitava pedir desculpas públicas pela redução de pessoal. Hoje, ao contrário, a tendência é que os CEOs pe çam desculpas pela eliminação de empregos. A forma como o senhor se desculpa é importante. Ao pedir desculpas a uma empresa, os pesquisadores identificaram três elementos essenciais para restaurar a confiança perdida: 1) Reconhecer o dano e pedir desculpas por ele; 2) explicar por que o senhor agiu como agiu; e 3) fazer uma oferta de reparação que realmente ajude a pessoa que foi prejudicada. O recente e-mail enviado pelo CEO da Stripe, Patrick Collison, aos funcionários, no qual ele anunciou uma redução de 14% da equipe, comunica de forma sucinta um pedido de desculpas eficaz. O tom de Collison transmitiu sinceridade ao reconhecer os erros: "Lamentamos muito por estarmos dando esse passo e John e eu somos totalmente responsáveis... Contratamos demais para o mundo em que estamos." É difícil para os líderes fazerem esse tipo de pedido de desculpas público sem provocar cinismo e, hoje em dia, as mídias sociais e os arquivos de notícias on-line facilitam para qualquer pessoa encontrar contradições na mensagem de um CEO. . . . O gerenciamento bem-sucedido das mudanças na força de trabalho no cenário atual exige, em última análise, a avaliação de suas ações tendo como pano de fundo a confiança. Sua empresa enfrentará a tempestade das demissões com mais sucesso se conseguir manter a confiança de três grupos que determinarão seu sucesso no futuro: os funcionários que você demitir, os funcionários que você mantiver e os funcionários que ainda não trabalham para você. O senhor tem uma grande oportunidade de ser melhor nisso do que outras empresas. Manter a confiança no centro de sua tomada de decisão pode levar a um sucesso surpreendente e surpreendente, como mostram os exemplos acima da Honeywell e da Nokia. A centralização da confiança também oferece aos líderes um lembrete: Suas ações terão consequências mais visíveis do que no passado e o senhor será julgado como digno de confiança - ou não - com base nelas.

O que as empresas ainda entendem errado sobre demissões

Resumo.

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