Lo que las empresas siguen entendiendo mal sobre los despidos

Hoy en día es difícil leer las noticias sin ver un anuncio de despidos. Esta misma semana, Morgan Stanley ha anunciado que reducirá su plantilla en un 2%, Buzzfeed ha dicho que recortará su plantilla en un 12% y PepsiCo ha dicho que planea recortar "cientos" de puestos de trabajo. Lo mismo ocurre en Redfin(13%), Lyft(13%), Stripe(14%), Snap(20%), Opendoor(18%), Meta(13%) y Twitter(50%). Son tantas las empresas que han iniciado despidos recientemente que los empresarios del sector tecnológico y de recursos humanos lanzaron rastreadores como TrueUp Tech y a Layoffs.fyi dedicados a supervisar las reducciones de personal en todo el sector tecnológico. Tradicionalmente, los empresarios recurren a los despidos durante las recesiones para ahorrar dinero. Las empresas siguen aferrándose a la idea de que la reducción de personal será la mejor solución, la más rápida o la más fácil, a los problemas financieros. Llevo estudiando los despidos desde 2009. En 2018, escribí un artículo para HBR que exploraba cómo el ahorro de costes a corto plazo que proporciona un despido se ve ensombrecido por la mala publicidad, la pérdida de conocimientos, el debilitamiento del compromiso, el aumento de la rotación voluntaria y la disminución de la innovación, todo lo cual perjudica a los beneficios a largo plazo. Qué hay de diferente en los despidos de hoy Estas conclusiones no han cambiado en los últimos cuatro años. Lo que es diferente ahora es el panorama social más amplio en el que se desarrollan los despidos de hoy. Para tomar decisiones de dotación de personal inteligentes y humanas en la agitación económica actual, los líderes deben comprender primero tres tendencias recientes. La palabra viaja más rápido. En el entorno tradicional de oficina anterior a la pandemia, la noticia de una reducción de plantilla podría haberse difundido cuando los trabajadores veían las caras de disgusto de sus compañeros al salir de una reunión inesperada con su jefe. Hoy en día los compañeros pueden estar dispersos, pero un solo mensaje de Slack o Teams puede alertar simultánea e instantáneamente a decenas de miles de empleados de todo el mundo de la noticia de un despido. Lo quieran o no las empresas, la comunicación es simultáneamente interna y externa, extendiéndose desde los empleados a los medios sociales, los periodistas y los medios comerciales que sirven a industrias específicas y a las personas que trabajan en ellas. La toma de decisiones corporativa está bajo el microscopio. Las empresas siempre han necesitado justificar sus acciones, pero hoy en día el razonamiento corporativo está sometido a un escrutinio más amplio tanto en los medios tradicionales como en los sociales. Esto es especialmente cierto en la tecnología, cuyos productos y servicios están profundamente arraigados en nuestra vida cotidiana y cuyos líderes han alcanzado el estatus de celebridades. Un rápido vistazo a cualquier plataforma de medios sociales revelará que los clientes se apresuran a compartir sus firmes opiniones sobre las estrategias que siguen las empresas. Las historias sobre despidos horribles siempre han sido consternadoramente fáciles de encontrar. Una vez oí hablar de una empresa que dividió a los empleados en dos grupos. Una sala estaba llena de personas a las que se les decía que iban a perder su empleo. Justo al lado - y tan alto que se oía - estaban los supervivientes, a los que se les decía: "¡Sois ganadores! Por vosotros podemos hacerlo aún mejor". Hoy en día, el mal trato a los empleados parece miope y es contrario a los propios intereses de las empresas. En el pasado, la decisión de una empresa de eliminar puestos podía haber sido protestada por un pequeño grupo de defensores de los derechos laborales. Hoy, gracias a los medios sociales, cualquiera puede cuestionar las decisiones de reducción de plantilla y preguntar: "¿No se dan cuenta de que nadie querrá trabajar para una empresa que hace eso?". La pandemia demostró que las empresas tienen otras opciones. En los primeros meses de la pandemia, algunas empresas anunciaron despidos masivos. Pero no todas: Marc Benioff se comprometió públicamente a que Salesforce no realizaría despidos "significativos" durante 90 días, y pidió a otras empresas que se comprometieran a hacer lo mismo. Muchas empresas, como Starbucks, Bank of America y Morgan Stanley aseguraron al personal que, salvo problemas de rendimiento, los puestos de trabajo estaban asegurados hasta finales de 2020. Otros CEO hicieron promesas temporales similares de no despido para ayudar a contener la ansiedad de los trabajadores. Estas empresas anunciaron un enfoque diferente, que incluía reducciones salariales para los ejecutivos, despidos de empleados en lugar de despidos e incluso, en ocasiones, la renuncia total a los salarios base para determinados ejecutivos. Algunos CEO ofrecieron subsidios a los empleados que se enfrentaban a dificultades financieras o dieron a los trabajadores tiempo libre extra para ayudar a aliviar las crecientes demandas del cuidado de otras personas. Al tomar estas medidas, los CEO comunicaron que los empleados importaban. Pero estas declaraciones también dejaron a los líderes expuestos a acusaciones de hipocresía cuando muchos de ellos recurrieron a reducciones de plantilla más tarde, en 2020, a pesar de los beneficios récord y las recompras de acciones. Lo que no ha cambiadosobre los despidos Las investigaciones demuestran que los despidos siguen teniendo efectos perjudiciales a largo plazo para las personas y las empresas. Los despidos destruyen la confianza. El 85% de los encuestados calificaron la pérdida de empleo como su principal preocupación en el Barómetro de la Confianza 2022 de Edelman. Los despidos rompen la confianza al cortar la conexión entre esfuerzo y recompensa. La premisa de un despido es que si no fuera por las condiciones económicas a las que se enfrenta la empresa, los empleados conservarían sus puestos de trabajo siempre que los desempeñaran bien. El hecho de que se trate de un contrato psicológico y no, en la mayoría de los casos, jurídico, no viene al caso. En el ámbito de la confianza, lo que importa es que se está pidiendo a los empleados que se muestren voluntariamente vulnerables al poder que tiene su empresa como empleador, y que confíen en que la empresa actuará de forma que no viole su confianza. La investigación revela que, una vez traicionada, esta confianza es difícil de recuperar. Los despidos tienen un impacto a largo plazo en la salud y las finanzas de las personas. Un estudio reveló que ser despedido ocupaba el séptimo lugar entre las experiencias vitales más estresantes, por encima del divorcio, una discapacidad auditiva o visual grave y repentina o la muerte de un amigo cercano. Los expertos aconsejan que se tarda, por término medio , dos años en recuperarse del trauma psicológico que supone perder un empleo. Para los empleados sanos sin problemas de salud preexistentes, las probabilidades de desarrollar un nuevo problema de salud aumentan en un 83% en los primeros 15 a 18 meses tras un despido, siendo las enfermedades más comunes las relacionadas con el estrés, como la hipertensión, las cardiopatías y la artritis. La presión psicológica y financiera de ser despedido puede aumentar entre 1,3 y 3 veces el riesgo de suicidio. Los trabajadores desplazados tienen el doble de riesgo de desarrollar depresión, cuatro veces más riesgo de abusar de sustancias y seis veces más riesgo de cometer actos violentos, incluidos los malos tratos a la pareja y a los hijos. El estrés inducido por un despido puede incluso perjudicar el desarrollo del feto. Los trabajadores desplazados, como grupo, experimentan pérdidas de ingresos que pueden durar el resto de sus carreras: Los trabajadores que perdieron su empleo durante la recesión de 1981 experimentaron un descenso de sus ingresos del 30% en el momento de su despido. Veinte años después, la mayoría seguía ganando un 20% menos que los trabajadores que conservaron su empleo: el efecto acumulativo del desempleo, el subempleo y la incapacidad para encontrar un trabajo acorde con sus capacidades. Los despidos repercuten negativamente en las empresas de formas reales pero difíciles de medir. Desde 1990, los investigadores han estudiado los efectos de los despidos en el rendimiento de las empresas para comprender si las mejoras previstas se materializan en la práctica. Los resultados son menos claros de lo que cabría esperar. Las conclusiones de dos décadas de estudios sobre rentabilidad son equívocas: La mayoría de las empresas que llevan a cabo despidos no ven mejorada su rentabilidad, ya sea medida por el rendimiento de los activos, el rendimiento de los fondos propios o el rendimiento de las ventas. Los despidos son especialmente duros para los resultados de las empresas con una gran dependencia de la I+D, una baja intensidad de capital y un alto crecimiento. La respuesta del mercado a los despidos también fue menos positiva de lo que cabría esperar, ya que los precios de las acciones a tres días de las empresas que realizaron despidos fueron generalmente neutros. Se dieron valoraciones más altas a los despidos percibidos como una ayuda para que las empresas con problemas financieros recuperaran la rentabilidad, así como a los que eran estratégicos y tenían visión de futuro. Los despidos realizados únicamente con el propósito de reducir costes tendieron a provocar caídas en el precio de las acciones. Otro estudio se centró en las empresas de la lista Fortune 1000 entre 2003 y 2007 -un periodo de prosperidad económica- para tratar de minimizar los efectos de confusión de los despidos realizados durante diferentes condiciones económicas. Replicando estudios longitudinales anteriores, descubrió que los despidos no ofrecen, en general, mejoras financieras inmediatas. Las empresas que llevaron a cabo despidos obtuvieron resultados inferiores a los de las empresas que no realizaron despidos durante los dos primeros años, alcanzando resultados comparables al tercer año en medidas de rentabilidad de los activos, margen de beneficios y crecimiento económico. Los autores concluyen: "Para que las empresas que realizan reducciones de personal obtengan una ventaja competitiva que les permita superar a sus competidores, probablemente se necesitará aún más tiempo." Los despidos tienen costes directos, como las indemnizaciones y el mantenimiento de las prestaciones sanitarias, que pueden dar lugar a importantes gastos de reestructuración que se comen las esperadas mejoras de los márgenes. Como experimento mental, multiplique el salario de 11.000 empleados de Meta por cuatro meses, aumentándolo quizá a cinco para tener en cuenta una semana extra de indemnización por cada año trabajado. Añada a eso el coste de ampliar las prestaciones sanitarias durante seis meses... ya ve cómo pueden cuadrar las cifras. Pero esos costes del primer año no explicarían del todo por qué las empresas que realizan despidos obtienen peores resultados durante casi tres años más que las que no lo hacen. Las razones se encuentran en los costes ocultos de los despidos, muy bien investigados. Los empleados que sobreviven al despido pueden luchar contra la ansiedad, la inseguridad, la baja moral, la tristeza y la culpa del superviviente, que conducen a la falta de compromiso y dificultan el rendimiento laboral. Las investigaciones demuestran que la ansiedad por la seguridad laboral, el dolor por los compañeros que fueron despedidos y el exceso de trabajo pueden reducir la innovación. La calidad puede disminuir a medida que los empleados se centran en mejorar la productividad para conservar su empleo. La gestión del talento se hace más difícil a medida que el personal existente dimite. El daño a la reputación puede dificultar la atracción de nuevas contrataciones de alta calidad. La amplitud de estos efectos explica cómo se producen los malos resultados tras los despidos - y cómo pueden pasar desapercibidos, ya que los impactos se dispersan por toda la empresa en actividades y funciones que a primera vista podrían no parecer relacionadas con los despidos. Hay muchas razones importantes para la reestructuración y las reducciones de plantilla, incluidos los cambios de propiedad a través de desinversiones y actividades de fusiones y adquisiciones, mejoras de la eficiencia, condiciones de mercado a la baja y retos financieros, y cambios geográficos y de mercado. Sin embargo, el bajo rendimiento lleva a una conclusión ineludible: Los despidos -y los cambios de plantilla en general- aún pueden hacerse de forma más inteligente y mejor. Cómo ser más inteligente en los cambios de plantilla A raíz de la cadena de despidos recientes en el sector tecnológico, un historiador económico observó: "Lejos de ser vanguardistas, estos despidos marcan un renacimiento de estrategias corporativas desacreditadas desde hace mucho tiempo. Si la tendencia continúa, la historia sugiere que estos líderes tecnológicos dejarán sus empresas gravemente lisiadas, en el mejor de los casos." Recientemente, varios CEO de start-ups en expansión me han pedido consejo sobre cómo mantener la confianza al tiempo que se gestionan los despidos en este panorama cambiante. He aquí algunas estrategias que compartí con ellos. Examine sus opciones antes de lanzarse a los despidos. La gestión de la mano de obra requiere estrategias simultáneas. Los despidos se utilizan mejor cuando se necesita reestructurar o hacer cambios permanentes. En una recesión temporal, los despidos y las reasignaciones dentro de la empresa, respaldados por una gestión eficaz del rendimiento, pueden ser una opción mejor. Dave Cote, que diseñó el cambio de rumbo de Honeywell en la década de 2000, utilizó los permisos en lugar de los despidos para reducir costes durante la Gran Recesión. La plantilla intacta de Cote le permitió continuar con el desarrollo de productos, lo que hizo que Honeywell obtuviera una rentabilidad total de sus acciones en tres años, entre 2009 y 2012, del 75%, más de 20 puntos por encima de GE, su competidor más cercano. Cote no dudó en recurrir a los despidos masivos al salir de los negocios de bajo rendimiento. También hizo contrataciones estratégicas en áreas en las que estaba creciendo, y utilizó sistemáticamente la gestión del rendimiento para asegurarse de que las personas que trabajaban en la empresa eran las que querían conservar. Tome decisiones justas. Las investigaciones revelan que el principal factor que utilizan los empleados para juzgar la equidad de un despido es la realidad de a quién se deja marchar. Seguir un criterio directo, como la antigüedad o "el último en entrar, el primero en salir", puede hacer que los despidos sean más fáciles de explicar, pero siendo realistas, nunca es tan sencillo. Puede que quiera mantener a algunos de sus empleados más recientes y no estar atado a los que llevan más tiempo con usted. El rendimiento de los empleados, aunque no es la razón principal de un despido, suele aceptarse como un motivo plausible para seleccionar a las personas que se van a despedir, pero clasificar a los empleados en función de su rendimiento relativo es difícil de hacer de forma justa. Un estudio de laboratorio ofreció a los participantes los perfiles de 25 empleados y les dio calificaciones de evaluación del rendimiento, registros de absentismo, nivel de antigüedad y datos sobre si poseían habilidades que pudieran transferirse a otro puesto en la empresa, así como datos demográficos que incluían el sexo, la raza y la edad de los empleados. Los expertos "no encontraron pruebas de que el rendimiento influyera en las decisiones de despido". En su lugar, "las características personales de los empleados se utilizan a menudo para tomar decisiones de despido, a pesar de la experiencia, el rendimiento y las habilidades del empleado en cuestión." Losestudios de los datos posteriores a los despidos revelan que las empresas pueden perder los logros conseguidos con tanto esfuerzo en su número de mujeres y de empleados infrarrepresentados debido a un sesgo involuntario e inconsciente que puede llevar a los directivos a retener a personas que son como ellos. Y esto va más allá de la demografía: El deseo de retener al "mejor atleta" también puede manifestarse en un mayor número de despidos entre las personas con problemas crónicos de salud y las que están de baja por maternidad. Las personas percibidas como difíciles o que ocupan un lugar bajo en la lista de favoritos de un directivo, independientemente de su rendimiento, son despedidas con mayor facilidad. Si decide seguir adelante con un despido, los estudios muestran tres prácticas que pueden ayudar a garantizar la equidad. En primer lugar, asegúrese de haber presupuestado tiempo suficiente para la deliberación. Un estudio de ejecutivos de RRHH descubrió que dedicaban menos de una hora a cada candidato a despido y, como resultado, creían que al menos el 20% de las personas eran despedidas de la empresa por error. En segundo lugar, considere la posibilidad de utilizar equipos de directivos, junto con representantes de RR.HH., para revisar las listas de candidatos a despido en busca de imparcialidad. Una tercera mejor práctica es desarrollar un rastreador en tiempo real de los perfiles de los candidatos a los que se proponía perder el empleo. Esto permite la supervisión y proporciona visibilidad a nivel de departamentos, divisiones y de la empresa en su conjunto. Los despidos tienen que ver tanto con quién se queda como con quién se deja marchar, y hay que permitir a los directivos que defiendan a las personas que quieren conservar, al tiempo que se aseguran de que la lista final de candidatos al despido sea justa, en tantas dimensiones como sea posible. Proporcione un aterrizaje suave. En las reducciones de personal, las acciones que los empleados perciben como más justas son también las que les dan opciones, como las compras voluntarias con indemnización antes de los despidos, y el apoyo a múltiples vías para el reempleo. Según una investigación inédita realizada para el informe 2022 de Edelman sobre la confianza en el lugar de trabajo, si se encuentra en la tesitura de anunciar despidos, prepárese para utilizar más creatividad y gastar un poco más de dinero que antes para proporcionar un aterrizaje suave a los empleados. Nokia consiguió que los empleados se quedaran más de un año (algunos hasta dos años) tras anunciar una reestructuración en 2011 ofreciendo tanto vías de empleo dentro de Nokia como apoyo para encontrar trabajo fuera de la empresa. También proporcionaron financiación a individuos y pequeños equipos con planes creíbles para iniciar sus propios negocios - se desarrollaron 1.000 - y proporcionaron un camino hacia nuevas habilidades financiando la educación. Como resultado, el 60% de los 18.000 empleados de 13 países, incluidos EE.UU., Finlandia e India, sabían cuál iba a ser su próximo trabajo antes de que terminara su empleo en Nokia. La empresa consiguió el mismo porcentaje de ventas por ingresos de nuevos productos que antes del anuncio, y con 50 millones de euros (2.800 euros por empleado) el coste total del programa gestionado por la empresa fue inferior al 4% de los gastos de reestructuración. No pase por alto al personal restante. Muchos empleados abandonan el barco tras un despido: Un estudio reveló que un despido que afectara al 1% de la plantilla provocaba un aumento del 31% en la tasa de rotación voluntaria. El robusto mercado laboral actual ofrece amplias alternativas a los empleados supervivientes que cuestionan la justicia de un despido. Los empleados con un bajo compromiso organizativo tienen 2,5 veces más probabilidades de abandonar una empresa tras un despido. Tendrá que comunicar un argumento convincente de por qué la gente debería quedarse. Los empleados supervivientes y potenciales quieren oír tres mensajes: Tratamos bien a sus compañeros. Tenemos una estrategia creíble para mejorar las perspectivas de la empresa. Hay un papel claro que usted puede desempeñar en el éxito futuro de la empresa. La gente confía en los hechos, no en las palabras, así que la verdadera prueba será asegurarse de que cada una de estas declaraciones se sincroniza con las cosas que usted ha hecho y seguirá haciendo. Esté preparado para disculparse públicamente. En el pasado, la dirección de las empresas se abstenía de pedir disculpas públicamente por la reducción de personal. Hoy, en cambio, la tendencia es que los CEO se disculpen por eliminar puestos de trabajo. La forma de pedir disculpas importa. A la hora de pedir disculpas a una empresa, los investigadores han identificado tres elementos esenciales para restaurar la confianza perdida: 1) Reconozca el daño y diga que lo siente; 2) explique por qué actuó como lo hizo; y 3) haga una oferta de reparación que ayude realmente a la persona a la que perjudicó. El reciente correo electrónico del CEO de Stripe, Patrick Collison, a los empleados en el que anunciaba una reducción del 14% de la plantilla comunica sucintamente una disculpa eficaz. El tono de Collison transmitía sinceridad al reconocer los errores: "Sentimos mucho dar este paso y John y yo somos plenamente responsables... Contratamos en exceso para el mundo en el que estamos". Es difícil para los líderes hacer este tipo de disculpa pública sin invitar al cinismo, y hoy en día, los medios sociales y los archivos de noticias en línea hacen que sea fácil para cualquiera encontrar contradicciones en el mensaje de un CEO. . . . Gestionar con éxito los cambios de personal en el panorama actual requiere, en última instancia, evaluar sus acciones con el telón de fondo de la confianza. Su empresa capeará el temporal de los despidos con más éxito si puede mantener la confianza con tres grupos que determinarán su éxito en el futuro: los empleados que deja marchar, los empleados que conserva y los empleados que aún no trabajan para usted. Tiene una gran oportunidad de ser mejor en esto que otras empresas. Mantener la confianza en el centro de su toma de decisiones puede conducirle a un éxito sorprendente, que supere las expectativas, como demuestran los ejemplos anteriores de Honeywell y Nokia. Centrar la confianza también ofrece a los líderes un recordatorio: Sus acciones tendrán consecuencias más visibles que en el pasado y se le juzgará como digno de confianza -o no- en función de ellas.

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